Пункт 6.2 стандарта ISO 9001-2008 касается человеческих ресурсов организации. Чтобы удовлетворить своих клиентов качественной продукцией, у нее также должен быть качественный персонал. Человеческие ресурсы считаются качеством:
- когда вы компетентны, основываясь на четырех аспектах: образование, обучение, навыки и опыт, когда вы осознаете важность своей деятельности в отношении качества и когда вы удовлетворены.
Компетентный персонал
Под компетенцией я подразумеваю «набор наблюдаемых форм поведения, которые причинно связаны с хорошими или отличными показателями на конкретной работе и в конкретной организации» (Pereda, Berrocal & Saenz, 2003, p. 15)
Стандарт ISO 9001-2008 считает, что человек компетентен, когда он отвечает требованиям к образованию, обучению, навыкам и опыту, которые организация определяет для каждой работы.
- Образование - это минимальное обучение, которое человек должен получить для определенной должности. Специальная подготовка для этой должности - это все дополнительные знания, которые необходимы для осуществления деятельности на данной должности. Это может быть, например, специализация на определенных компьютерных инструментах, или карта обращения с пищевыми продуктами, или курсы по определенным аналитическим методам, или курсы по обращению с определенными инструментами или специальным оборудованием. Специальные практические навыки, такие как хорошее восприятие глаз или запах, или навык, которым должен обладать продавец. Эти навыки, специфичные для каждой должности, облегчают выполнение той же работы: минимальный опыт, который работник должен иметь на этой должности или аналогичных должностях, и который включает минимальный период стажировки в компании.
Эти компетенции относятся к пороговому типу, то есть к минимуму, необходимому человеку для успешного выполнения своей работы, но они не будут отличать работников с отличными показателями от работников с нормальными показателями.
Компетенции определяются организацией для каждой должности посредством анализа и должностной инструкции. Этот анализ позволяет определить, из чего состоит каждая компетенция, установить, какие поведенческие индикаторы и установить уровни производительности. В соответствии с этой должностной инструкцией подготовлен профиль минимальных требований, которым должен соответствовать человек, чтобы эффективно выполнять обязанности, соответствующие данной работе. Когда профиль сотрудника соответствует профилю должности, говорят, что этот сотрудник подходит для этой должности и, следовательно, компетентен.
Для этого отдел кадров должен подготовить сравнительный профиль каждого сотрудника, с помощью которого функции, предлагаемые профилем сотрудника, могут быть сопоставлены с требованиями, предъявляемыми к должности, выраженной через профиль должности.
Сравнительный профиль - это матрица, в которой каждому аспекту профиля работы присваивается вес в соответствии с релевантностью этого аспекта. Подготовлена таблица весов, которая покажет, в какой степени профиль сотрудника соответствует требуемому.
Использование профилей заданий и таблиц сравнения профилей особенно полезно в процессе выбора. Лучшим кандидатом на должность будет тот, кто, пройдя определенные тесты, сможет продемонстрировать, что он соответствует требованиям, установленным в профиле должности.
Таким образом, компания гарантирует, что она нанимает компетентный персонал и, следовательно, после базовой ориентации и введения в должность, работа этого сотрудника будет полностью приемлемой и займет меньше времени. Это также снижает затраты на обучение.
В то же время сравнительные профили каждого сотрудника, который уже работает в компании, представляют собой источник информации для выявления возможных потребностей в обучении, которые могут быть более или менее срочными в зависимости от количества аспектов, в которых оба профиля уже различаются. актуальность аспекта, в котором он отличается для выполнения действий указанной должности.
Другим важным моментом, который организация должна учитывать, чтобы иметь компетентный персонал, и в котором стандарт ISO уделяет большое внимание, является обучение сотрудников. Знание того, как своевременно выявлять потребности сотрудников в обучении и образовании, полезно как для отдельного человека, так и для организации, поскольку помогает сократить расходы из-за ошибок или несоответствия, способствует снижению затрат и повышению производительности. Это также проблема, в которой нельзя пренебрегать организацией из-за скорости, с которой происходят изменения, и опасности профессионального устаревания.
Потребности в обучении и образовании можно выявить путем сравнения профилей, выяснив у самого сотрудника, в каких аспектах его нужно обучать, спросив непосредственного начальника о том, какие аспекты он считает необходимыми для обучения своих подчиненных, по результатам оценок. производительность и за счет использования таких методов, как номинальная группа.
Как только все потребности в обучении были определены, организация должна обеспечить обучение или выполнить действия, чтобы обеспечить адекватное обучение каждого работника в соответствии с планом, который обычно является ежегодным, который называется планом обучения.
Содержание каждой из программ, включенных в план обучения, может быть направлено на достижение разных целей, но всегда должно соответствовать потребностям человека и организации. Каждая программа должна четко указывать цели, для которых она выполняется, методологию, которая будет использоваться, и необходимые ресурсы.
Каждый раз, когда компания запускает программу обучения или обучения, она инвестирует в свой человеческий капитал. По этой причине каждая программа должна сопровождаться анализом затрат и выгод, который показывает, что ценность преимуществ, полученных в результате такого обучения, больше, чем выплаты, которые будут сделаны за него.
План обучения будет эффективен, когда ему удастся достичь поставленных целей, что может быть увеличением знаний работника, развитием определенных навыков или изменением отношения. Это можно проверить путем сдачи тестов или экзаменов, взятых после обучения, путем увеличения производительности (увеличения произведенного количества или сокращения времени, потраченного без влияния на качество продукта) или путем проверки того, что они уменьшаются. ошибки или дефекты. Снижение количества аварий или рискованных ситуаций, а также уменьшение количества конфликтов также могут быть показателем эффективности.
Хотя стандарт ИСО не указывает на то, что оценка должна быть измеримой, следует, насколько это возможно, пытаться оценить эффективность обучения в денежном выражении. Тем не менее, в некоторых случаях это очень сложно, поэтому этого достаточно с учетом комментариев вовлеченного лица или его непосредственного начальника и поддержания квалификации.
В тех случаях, когда план обучения не дает ожидаемых результатов, необходимо определить причины и внести необходимые исправления. Но то, что вы никогда не можете прекратить делать, это оценка этого плана.
Ответственным за координацию всех этих действий является отдел кадров, который также должен заниматься ведением соответствующих записей об образовании, обучении, навыках и опыте каждого сотрудника для демонстрации компетентности персонала.
Эти записи должны содержать:
- Компетенция, необходимая для данной должности. Выполнение компетенции, требуемой персоналом, который выполняет деятельность. Обнаружены потребности в обучении. Запись предоставленного обучения. Запись эффективности проведенного обучения (отчеты).
Сознательный персонал
В соответствии с пунктом 6.2.2.d ISO 9001-2008, организация должна обеспечить, чтобы ее сотрудники знали об актуальности и важности своей деятельности и о том, как они способствуют достижению целей в области качества.
Основываясь на принципах участия персонала и ориентации на процесс, наличие сознательного персонала является задачей обучения и формирования организационной культуры. Этот аспект также связан с пунктом 5.5.1 Стандарта ИСО, в котором говорится, что старшее руководство организации должно обеспечить, чтобы обязанности и полномочия были определены и сообщены внутри организации.
Каждый из сотрудников должен понимать, что действия, которые они выполняют в своей работе, не являются изолированными действиями, а относятся к моменту в процессе. Внутри процесса все действия настолько тесно взаимосвязаны, что, если одна из них потерпит неудачу, это повлияет на весь процесс, что не приведет к ожидаемому результату.
Достижение этой осведомленности иногда является тяжелой работой, которая достигается путем постоянного внутреннего общения с помощью рекламных щитов, информационных бюллетеней, переговоров и т. Д.
Чтобы сотрудники знали о том, как они способствуют достижению качественных целей в своей работе, важно, чтобы они знали, каковы эти цели и как они достигаются при выполнении своей деятельности. Хотя это кажется очевидным, тем не менее многие руководители традиционных компаний или семейных компаний не очень хотят предоставлять эту информацию подчиненным.
Довольный персонал
Довольный персонал - это мотивированные сотрудники, которые чувствуют, что их личные потребности удовлетворены, которые чувствуют себя комфортно в работе, которую они выполняют, и считают, что в них есть стабильность. Он достаточно спокоен, чтобы посвятить все свои физические, умственные и интеллектуальные усилия выполнению своей работы, не отвлекаясь на напряженность или беспокойство, не связанные с работой.
Это не означает, что рабочее место должно быть расслабленным. Нормальные трудности, которые возникают ежедневно, а также усилия, направленные на то, чтобы делать все хорошо и вовремя, а также давление конкуренции, представляют собой проблему и мотивацию, которая приводит к удовлетворению хорошо выполненной работы.
Отдел кадров играет важную роль в удовлетворении сотрудников. Правильное управление компенсациями помогает поддерживать удовлетворенность сотрудников своей работой и организацией. Неадекватная компенсационная политика может снизить уровень удовлетворенности и повлиять на рабочую среду и общую производительность.
По мнению Переса Горостеги (2004), необходимо искать баланс между удовлетворением, которое должна обеспечивать компенсация, и гарантией конкурентоспособности компании и ее продукции. Хорошо управляемая компенсация мотивирует и поощряет сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу, тех, кто готов взять на себя новые обязанности, и тех, кто лоялен. Кроме того, эти модели поведения усиливаются и служат примером для других сотрудников. Они также укрепляют имидж организации по отношению к ее сотрудникам.
В рамках правильной политики администрирования заработной платы еще одним элементом, способствующим достижению довольных сотрудников, являются стимулы и распределение прибыли. С ними речь идет о стимулировании конкретных достижений, поскольку они напрямую связаны с компенсацией производительности. Стимулы не всегда должны быть экономическими. Также обычно доставляются памятные таблички, сертификаты или другие виды неденежных стимулов, которые также приносят удовлетворение получателю.
Другим важным элементом удовлетворенности персонала является косвенная компенсация, также называемая дополнительными выплатами, которые работник получает за простой факт принадлежности к организации. Эти косвенные компенсации позволяют человеку все больше и больше интегрироваться в организацию, осознавая, что он заботится о своих проблемах, и позволяют удовлетворять потребности, которые не являются строго экономическими, например, безопасность, статус, принадлежность или чувство собственного достоинства.
Основными косвенными компенсациями, как правило, являются: пенсионные планы, медицинское страхование, страхование жизни или от несчастных случаев, выходные или для собственных дел, услуги кафетерия и столовой, предоставление кредитов и авансов, членство в социальных клубах или спортивные, учебные пособия или стипендии для детей или услуги по уходу за детьми для работников с маленькими детьми. Но это соотношение выгод является частичным, потому что всегда можно найти дополнительную выгоду или услугу в какой-либо компании. В этом смысле решающим является воображение и креативность отдела кадров и надлежащее управление этими преимуществами и услугами.
Другим элементом, который способствует хорошей производительности и удовлетворенности сотрудников, является поддержание рабочей зоны в комфортных и здоровых условиях. В пункте 6.4 ИСО 9001-2008 определено, что рабочая среда связана с теми условиями, в которых выполняется работа, включая физические, экологические или любые другие факторы. На данный момент стандарт гласит, что организация должна определить и управлять рабочей средой, необходимой для достижения соответствия требованиям продукта. В этом смысле важно изучать аспекты эргономики, безопасности и гигиены на рабочем месте. Нет никаких сомнений в том, что такие элементы, как тепло или холод, шум, запахи, чистота, порядок или опасность, риск или трудности, связанные с определенными работами,они оказывают решающее влияние на работоспособность человека. Следовательно, организации должны пытаться контролировать их и создавать максимально комфортные и безопасные условия, чтобы работник мог работать эффективно, не подвергаясь воздействию этих элементов. Выполнение работы в неудобных или небезопасных условиях создает у работника чувство недовольства, так как заставляет его думать, что компании все равно, как она выполняет свою работу.Выполнение работы в неудобных или небезопасных условиях создает у работника чувство недовольства, так как заставляет его думать, что компании все равно, как она выполняет свою работу.Выполнение работы в неудобных или небезопасных условиях создает у работника чувство недовольства, так как заставляет его думать, что компании все равно, как она выполняет свою работу.
Наконец, человеческие отношения между коллегами и начальством могут также способствовать созданию удовлетворительной рабочей среды. Нет ничего хуже для работы отдела или рабочей группы, чем враждебное окружение или плохие отношения с начальником. По этой причине отдел кадров регулярно проводит курсы или мероприятия по интеграции, мотивации и межличностным отношениям. Некоторые компании организуют развлекательные или спортивные мероприятия для сотрудников и их семей. Благодаря этому можно снять напряженность, укрепить дружбу и дух товарищества, а также повысить чувство принадлежности к организации.В некоторых компаниях также существуют службы психологии и консультирования, которые пытаются выявлять межличностные конфликты до их возникновения и разрешать их с помощью консультаций и психологических процедур, которые могут быть индивидуальными или групповыми в зависимости от конкретного случая.
Чтобы определить ситуацию или уровень удовлетворенности сотрудников, организации проводят периодические оценки. Эта оценка рабочей среды проводится с помощью опросов или интервью. В первом из них определяются аспекты, подлежащие измерению, и составляется список вопросов, на которые должна ответить группа, на которую направлено исследование. Затем они табулируются в соответствии с ранее установленными таблицами и оттуда получают результаты по рабочей среде. В ходе интервью интервьюер спрашивает выбранную группу о тех наиболее определяющих аспектах рабочей среды. Преимущества опросов в том, что они требуют меньше времени, являются более обширными и, как правило, дешевле. Тем не менее, интервью могут более точно определить ключевые факторы, которые влияют на рабочую среду
Библиография
- AENOR, (2002) Руководство по содействию применению стандарта UNE-EN-ISO 9001-2000, Испания AEC, (2000) Национальный информационный центр качества, Внедрение системы качества в соответствии со стандартом UNE-EN-ISO 9001 -2000 www.AEC.com.Chiavenato, I. (2007), Управление людских ресурсов, McGraw Hill, México.Dessler G., (2001) Управление кадров, Pearson Education, México.Deming E., (1989) Качество, производительность и конкурентоспособность. Выход из кризиса, Диас де Сантос, Мадрид. Миро, Хосеп Моралес, Мариано Джудрес, Пере, (2001) Резюме ISO 9001 для менеджеров, MANAGEMENT 2000, Барселона. СТАНДАРТЫ ISO 9000-2005 и словарь СТАНДАРТ ISO 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования ISO 19011: 2011 Руководство по администрированию и проведению аудиторских проверок Переда С., Беррокаль Ф., Санц П. (2003 г.),Профили потребностей в профессии специалиста по кадрам, Психология из Карибского бассейна, Universidad del Norte, № 12, Перес Горостеги, Э. (2004 г.), Запасы, Модуль IV. Производительная функция I Мастера в DRR.HH. в компании, факультет экономических и деловых наук, UNED, Madrid.Senlle и Vila., (1997), ISO в сервисных компаниях, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) материалы мастера в DRR.HH. в компании, факультет экономических и деловых наук, UNED, Мадрид.ИСО в сервисных компаниях, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) материалы мастера в DRR.HH. в компании, факультет экономических и деловых наук, UNED, Мадрид.ИСО в сервисных компаниях, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) материалы мастера в DRR.HH. в компании, факультет экономических и деловых наук, UNED, Мадрид.
