Преобразующие лидеры заставляют людей чувствовать себя уполномоченными. Они дают другим людям чувство ответственности и ответственности за успех своей группы. Достоверные лидеры знают, что когда сотрудники чувствуют себя сильными, способными и эффективными, можно ожидать важных достижений.
Сотрудники, которые чувствуют себя слабыми, некомпетентными и незначительными, плохо работают, хотят уйти из организации (или остаются неохотными) и склонны к разочарованию и даже оппозиции.
Лидерство - это совокупность практик и поведений, а не просто иерархическая позиция. Вот почему это было определено как искусство мобилизации других людей на желание бороться за общие устремления. Что тесно связано с процессом инноваций, внедрением новых идей, методов и решений.
Честность и уважение являются фундаментальными ценностями новой бизнес-культуры. Но… слишком часто руководители не делают то, что говорят, они провозглашают речи в одном направлении и действуют в другом, демонстрируя существование глубоких противоречий между мышлением, чувством, высказыванием и делом внутри организации. Эти лидеры не принимают во внимание, что коллаборационисты доверяют им только тогда, когда их слова совпадают с их действиями. Это сотрудники?
• Они должны видеть, что их лидер способен и эффективен, что их компетенция выходит за рамки их технологических возможностей.
• Они должны видеть и верить, что их лидер способен уверенно выразить привлекательный образ будущего.
• Они должны видеть, верить и верить, что он способен привести их к цели.
Наиболее эффективные лидерские ситуации - это ситуации, когда каждый член команды уверен в себе и привержен успеху каждого.
Доверие является жизненно важным требованием лидерства
Доверие не решает проблемы само по себе, доверие оказывает помощь. Помогает уменьшить помехи, помогает расширять возможности связи, снижая барьеры для передачи и достигая полного понимания сообщения, помогает уменьшить разногласия, помогает расширить возможности принятия решений. Это помогает формировать слаженные и слаженные рабочие группы, помогает достигать результатов.
Эти вопросы были заданы в исследовании доверия и лидерства. Как узнать, заслуживает ли кто-либо доверия? Как бы вы определили доверие с точки зрения поведения? Как вы узнаете заслуживающих доверия лидеров?
Были получены некоторые ответы: «Они практикуют то, что проповедуют». "Приступить к делам." «Его действия соответствуют его словам». «Они делают то, что, по их словам, они будут делать».
Следовательно, вывод будет следующим: HLQDQH: делай то, что, как ты говоришь, ты будешь делать. Однако этого может быть недостаточно. Лидерство включает в себя представление групп людей, у которых не всегда совпадают потребности, интересы, ценности и взгляды. Поэтому, чтобы подавать пример, необходимо действовать на основе коллективного набора целей и стремлений.
Тогда новым выводом будет HLQNDQH: делай то, что мы говорим, мы будем делать. Что навязывает лидеру:
• выяснить личные ценности и убеждения членов команды, • Объедините соавторов вокруг общих ценностей, • уделять постоянное внимание тому, как каждый защищает свои ценности, и
• Обратите внимание на то, как он сам защищает свои ценности.
К сожалению, некоторые лидеры часто соревнуются со своими сотрудниками. Такое поведение нарушает общение и изменяет отношения: неуверенный начальник не позволяет никому выражать свое мнение или игнорировать мнения, он самоволен со своими сотрудниками и покорен своим начальством.
Поскольку сотрудники уделяют больше внимания тому, что делают руководители, чем тому, что они говорят, это несоответствие приводит к провалу многих инициатив по изменению, как лично, так и организационно. Дело в том, что организация не действует, люди, которые работают в организации, - это те, кто действует на основе различных типов сообщений, которые они получают.
Доверие является обязательным условием в общении
Мы слушаем тех, кому доверяем, и принимаем их влияние. Самая большая проблема отсутствия доверия - это то, что люди перестают общаться. Если коммуникация замедляется, могут возникнуть различные негативные последствия, такие как растерянность, напряженность, снижение производительности, обида, разочарование и неспособность сотрудников выполнять работу.
Мы постоянно взаимодействуем с людьми, с которыми мы должны успешно общаться, а иногда и не можем. Возможно, такое положение вещей изменилось бы, если бы можно было установить более гармоничные отношения, для которых необходимо обладать двумя качествами:
• сочувствие. Что является способностью поставить себя в ситуацию другого человека, пытаясь понять его точку зрения и чувства.
• уверенность в себе. Это способность говорить то, что чувствуешь или думаешь, не причиняя вреда другому человеку.
Известно, что откровенное и искреннее общение происходит, когда отправители и получатели доверяют друг другу. Несмотря на это, результаты нескольких исследований организационного потенциала и отношения сотрудников определяют недостатки в обмене информацией. Принимая тот факт, что общение является улицей с двусторонним движением, можно понять, что предоставление информации и обмен идеями и мнениями являются необходимым ресурсом для понимания целей и достижения результатов.
Другими словами: если вы хотите успеха, общение никогда не бывает низким.
Когда в отношениях отсутствуют эмпатия и уверенность в себе и существуют другие недостатки, которые затрудняют общение, тогда вы утверждаете, что имеете дело с «трудными людьми», имея в виду как начальников, коллег и сотрудников. Этих трудных людей можно оформить следующим образом:
• диктаторы. Они пытаются запугивать и контролировать, они не допускают критики, они жесткие и отстаивают приговор, и они склонны легко злиться (иногда неожиданно). Способ контролировать их - это не принимать их вспышки лично или спорить. Это хорошая идея, чтобы дождаться, пока ваша вспышка ярости закончится, прежде чем вы привлечете ваше внимание. Быть фундаментальным, не поддаваться, не унижать себя и не быть уязвимым. Имея уверенность, что они не сложнее, чем собеседник… хотя они пытаются продемонстрировать это со своим отношением.
• Ложные, Это те, кто не действует спереди и делает унизительные комментарии сзади, они обычно завидуют, и когда они нападают, они ищут союзников, которые разделяют их мнение, в то время как они прячутся, притворяясь, что не сделали ничего плохого. В связи с этим мы помним способ поведения лидера, который, когда он был на совещании, обычно звонил коллегам и / или сотрудникам по телефону, чтобы сделать какую-то консультацию, преувеличивая жестовое сообщение о несогласии (хотя он и не произносил словесно), ища соучастие тех, кто его сопровождал. Способ контролировать их - не думать, что им это сошло с рук. Не смейтесь над их прогулками, отвечайте мгновенно и слышите их протесты о невиновности. Конечно, не стоит недооценивать их силу разрушения, потому что они плохие враги и если они ваш босс… начните искать другую работу.
• Зарезервированные. Закрытые сами по себе и обычно молчащие, они не выражают, почему они молчат, они отвечают односложными словами и обычно избегают обязательств. Чтобы контролировать их, удобно задавать открытые вопросы, чтобы они не могли ответить «да» или «нет». Удобно не нарушать тишину, пока у них нет другого выхода, кроме как определить свое положение. Не критикуй ее молчание, но не извиняйся за то, что заставил их оставить тебя.
• Умнички. Наделенные видом превосходства, они думают о любом предмете так, как будто знают все обо всем и обо всех. Им трудно признать разные мнения, и они, как правило, очень критичны. Совет: не пытайтесь победить их, вы не будете, учитывая, что у них есть непревзойденный арсенал аргументов. Если у вас есть расхождения, задавайте и задавайте вопросы, чтобы они сами пришли к выводу, который вы ищете. Если нет другой возможности, кроме оппозиции, сделайте это с конкретными и наглядными аргументами. Ах! И как можно больше смеяться, юмор уменьшает стресс.
• Самодовольный нерешенный. Супер дружелюбные, небезопасные, медлительные в принятии решений, они стараются не занимать крайних позиций. Им обычно нужны люди, чтобы ценить их. Помогите им принять решение, руководствуясь их приоритетами или процессами принятия решений. Как только это будет сделано, поддержите их, укрепив их позицию… и убедитесь, что они соответствуют.
• критики. Они всегда находят недостатки во всем, что их окружает, их тон укоризнен, они всегда выражают вину других, но они не дают решений для решения проблем, на которые они жалуются. Встреться с ними и не согласись, дай им немного времени. Признайте важные моменты критики и попросите идеи и решения. И если вы можете игнорировать их: они не являются хорошими компаньонами, чтобы делиться кофе.
• негативы. Они видят проблемы, но не решения, они пессимистичны, и они сокрушают превращение песчинок в горы. Слушайте недостатки и проблемы, которые они представляют (иногда они хорошие аналитики), но не верьте, что нет никакого решения.
Кто не идентифицирует людей в их среде с некоторыми из этих характеристик? С уважением: Разве вы не ведете себя как один из них? У всех этих людей есть положительные качества, которые нужно будет признать и принять.
Доверие является фундаментальным требованием в обучении
Потребности в технологических обновлениях возрастают, и потребность в мотивированных, обученных и адекватных людских ресурсах в их конформации для решения сложных конъюнктурных ситуаций, таких как текущая рецессивная стадия. В такой ситуации важен вклад Департамента людских ресурсов Организации.
Иными словами, его добавленная стоимость заключается в развитии интеллектуального капитала организации, превращающего индивидуальные способности в интегральные. Это форсирует процесс обучения и развития человеческих ресурсов, ответственных за обеспечение эффективных ответных действий, направленных на удовлетворение культурных обрядов качества и производительности, с тем чтобы достичь цели иметь нужных людей в нужном месте и в нужное время. адекватны для достижения организационных целей и задач. Что потребуется для выяснения: какие компетенции существуют? Какие навыки будут необходимы? Как измерить достижение новых возможностей?
Расположение коллаборационистов иногда не соответствует возможностям, которыми они обладают. Поскольку в плоскости фактов воля и способность - это две разные вещи.
Причина, по которой при разработке программ обучения необходимо определить:
• Невозможно обучить всех людей по всем предметам.
• Сотрудник должен адаптироваться к изменениям, имея в виду, что стабильность работы может быть связана с этой адаптацией.
• что не все обучение является обязанностью компании: сотрудник также несет ответственность за ее развитие.
Личные и профессиональные отношения
Поскольку качество личности является основой всех других типов качества, важно, чтобы члены организации отмечали необходимость:
• Выполнять обещания.
• Не только тело, но и душу, как на работе, так и дома.
• Поделитесь успехами и неудачами группы, к которой вы принадлежите.
• проявлять инициативу, превращая мысли в действия.
• Тратить время на других людей, внимательно прислушиваясь к их словам и сотрудничая в их обучении.
• Никогда не говори «это не моя ответственность», и
• Делайте все возможное, что вы можете в своей текущей работе…. или найти другой
