Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущество

Резюме

Конкурентоспособность - теперь главная бизнес-цель. Способность компании приспосабливаться к рыночным требованиям с более высокой добавленной стоимостью, в зависимости от дифференциации или стоимости, зависит от того, поддерживает ли она себя и расширяет ли свое участие в среде, в которой она работает.

Цепочка создания стоимости и картирование процессов - это два подхода к управленческому анализу, которые дополняют и обогащают друг друга. И тот, и другой способствуют видению и перспективе организации или продукта, а также взаимосвязям, которые существуют или должны существовать, основываясь на решении проблемы или улучшении результатов внутренней работы с помощью внешнего видения.

Введение

В настоящее время преобладающие условия в деловой среде, как на национальном, так и на международном уровне, вынуждают подавляющее большинство кубинских компаний искать решения, позволяющие им решать стоящие перед ними задачи.

В этом смысле процесс улучшения бизнеса стал для кубинских компаний отправной точкой в ​​работе для повышения эффективности и прибыльности, заложив основы для новых стилей работы и управления.

Исходя из основных последствий этого процесса, компаниям необходимо осуществлять свое управление таким образом, чтобы они удовлетворяли потребности и ожидания клиентов, чтобы связать рынок со своим предложением. Исходя из этой предпосылки, знания всех тех элементов, которые вмешиваются в их экономический процесс и влияют на них, начинают интересовать компании.

Для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих более эффективный процесс, важно, чтобы конкурентные преимущества, которыми обладает компания, были точно известны, поскольку они будут определять курс на выбранный путь.

Поиски конкурентоспособности

Для того чтобы термин «конкурентоспособность» был наиболее точным, необходимо вникнуть в те элементы, которые вмешались в его концепцию и в достижения, которые имела экономика, и всю систему законов и закономерностей, которые ее регулируют.

Начиная с 1970-х годов, американцы были вынуждены пересмотреть свои концепции административного управления: энергетический кризис, экономический застой и деловые победы японцев и немцев поставили под контроль даже предполагаемые гиганты этой экономики, поскольку вся электронная индустрия. С тех пор такие понятия, как стратегическое планирование, общее качество, реинжиниринг и конкурентные преимущества, не отсутствовали в процессах управления экономикой.

В этих условиях мысли и вклад классиков составляют основу для создания концепций и целую теоретическую базу, которая позволяет нам углублять и лучше понимать определенные экономические процессы.

Что касается анализа конкурентоспособности, его нельзя обсуждать, не ссылаясь на вклад Майкла Портера, который также помог понять, как микро- и макроэкономические аспекты дополняют друг друга, создавая конкурентные условия. Они также позволили нам понять, как совокупность экономических и институциональных явлений, которые действуют как в экономике стран, так и в компаниях, взаимосвязаны, чтобы стимулировать или препятствовать конкурентоспособности.

Целью анализа конкурентоспособности является выявление типа конкурентного преимущества, которым обладает компания или продукт, и оценка степени защиты этого преимущества с учетом конкурентной ситуации, взаимоотношений существующих сил и позиций, занимаемых конкурентами.

В чем же тогда конкурентное преимущество?

Под конкурентным преимуществом понимаются все характеристики или атрибуты продукта или услуги, которые дают ему определенное превосходство над его непосредственными конкурентами. Эти характеристики или атрибуты могут иметь различную природу и относиться к одному и тому же продукту или услуге, необходимым или дополнительным услугам, которые сопровождают базовую услугу, или к способам производства, распространения или продажи продукта или компании.

Таким образом, это превосходство является относительным преимуществом, установленным в отношении лучшего участника, и может быть результатом множества факторов. В целом, эти факторы могут быть сгруппированы в две широкие категории в зависимости от происхождения предоставляемых ими конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество может быть внешним или внутренним.

Конкурентное преимущество называется «внешним», когда оно опирается на одно из отличительных качеств продукта, представляющих ценность для покупателя, которое может быть достигнуто путем снижения затрат на его использование или повышения эффективности его использования.

Этот тип конкурентного преимущества дает компании определенную рыночную власть в том смысле, что она может заставить рынок принять более высокую цену продажи, чем ее ближайший конкурент, который не обладает таким же отличительным качеством. Это приводит к возможности принятия стратегии дифференциации.

Конкурентное преимущество является «внутренним», когда оно основано на превосходстве компании в области затрат на производство, администрирование или управление продуктом или услугой и, таким образом, обеспечивает ценность для производителя, обеспечивая таким образом удельные затраты. меньше, чем ближайший конкурент.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом лучшей производительности и, следовательно, дает компании лучшую прибыльность и большую способность противостоять снижению продажной цены, обусловленной рыночными условиями. Это приносит с собой стратегию доминирования через затраты, которая подчеркивает организационные и технологические ноу-хау компании.

Было показано, что конкурентоспособность компании, очевидно, отражает успешные методы управления ее руководителями, а также силу и эффективность таких аспектов, как производственная структура национальной экономики, долгосрочные тенденции в уровне и структуре инвестиций. в столице, научно-технической инфраструктуре и других «внешних эффектах», от которых компания может извлечь выгоду. Таким образом, стало возможным понять, например, почему некоторые компании и определенные производственные сектора вводят инновации больше, чем их конкуренты, или почему они имеют свою базу деятельности в одной стране, а не в другой.

Роль расположения компаний в создании конкурентных преимуществ коренным образом изменилась в нынешнее время ускоренной глобализации мировой экономики. До недавнего времени наиболее успешными компаниями на международном рынке считались места, в которых они могли бы минимизировать свои затраты выгодно по сравнению со своими конкурентами.

Эта тесная корреляция между географическим положением компаний и их конкурентоспособностью усиливается с развитием глобальных тенденций в ускоренной глобализации. Однако экономическая география во многих частях мира все еще находится в переходном состоянии. Ослабление торговых и инвестиционных барьеров является неполным и все еще сравнительно недавним во многих странах.

Хотя не существует полного консенсуса относительно всех размышлений Портера, теоретики соглашаются в чем-то базовом: конкурентоспособность, общее качество, реинжиниринг, организационное развитие, стратегическое планирование и администрирование и т. Д. Направлены на достижение конкурентного преимущества: победить в восприятие рынка приводит к убеждению, что компания предлагает лучшее соотношение цены и качества.

Другим важным аспектом анализа конкурентоспособности является принятие решений по основным средствам, которые должны быть приобретены, поскольку они будут определять характер операций и продуктов компании в будущие годы, особенно с учетом того, что инвестиции в основные средства как правило, долгосрочные и не могут быть легко изменены. На основе этих инвестиций принимаются стратегические решения о том, какие услуги или продукты будут предлагаться или продаваться, на каких рынках они будут конкурировать. То, как компания выбирает финансирование своей деятельности (проблема структуры капитала) и как управлять своей краткосрочной операционной деятельностью (проблема оборотного капитала), являются важными аспектами, но основные средства определяют бизнес компании., Наиболее заметная вещь в отношении основных средств состоит в том, что они делают возможной деятельность компании, но в значительной степени их выбор решительно отражает стратегический талант (иными словами, способность получать конкурентные преимущества) организации.

Конкуренция находится в центре успеха или неудачи бизнеса. Конкуренция определяет, какие виды деятельности компании могут способствовать ее эффективности, такие как инновации, сплоченная культура или хорошая реализация. Конкурентная стратегия - это поиск выгодной конкурентной позиции в промышленном секторе, фундаментальная арена, на которой происходит конкуренция. Конкурентная стратегия направлена ​​на создание выгодной и устойчивой позиции против сил, определяющих конкуренцию в промышленном секторе.

Следовательно, конкурентоспособность не является продуктом случайности и не возникает спонтанно; Он создается и достигается посредством длительного процесса обучения и ведения переговоров представительными коллективными группами, которые настраивают динамику организационного поведения, таких как акционеры, менеджеры, сотрудники, кредиторы, клиенты, конкуренция и рынок, и, наконец, правительство и общество в целом.

Организация, независимо от ее деятельности, если она хочет поддерживать адекватный уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, должна рано или поздно использовать формальный анализ и процедуры принятия решений в рамках процесса «стратегического планирования». Функция этого процесса состоит в том, чтобы систематизировать и координировать все усилия подразделений, составляющих организацию, направленных на максимизацию общей эффективности.

Детерминанты конкурентоспособности бизнеса

Факторы, которые могут определять рост и выживание бизнеса, включают интеграцию, диверсификацию, лидерство в затратах и ​​влияние опыта.

Разработка маркетинговых стратегий, столь основополагающих для достижения эффективного управления, также основана на этих факторах, и именно они будут определять структуру маркетинга компании, то есть ее предложение.

Интеграция - это стратегия, которую компании используют для обеспечения поставок или для управления распределительной сетью. Это явление встречается главным образом на рынках с олигополистической ситуацией, то есть, когда есть много конкурентов, и лишь немногие обнаруживают самый высокий процент от общего объема продаж.

Чтобы продемонстрировать, что эта стратегия является частью выживания и роста бизнеса, можно привести три типа интеграции:

• Восходящая интеграция. Речь идет о защите стратегически важного источника поставок. Его цель заключается в обеспечении контроля за выпуском продукции, определяющей производительность компании. Например, компания, производящая товары широкого потребления, постарается обеспечить контроль над дистрибуцией через эксклюзивные контракты, развивая сеть собственных магазинов и т. Д. Горизонтальная интеграция. Цель состоит в том, чтобы укрепить позиции, конкурентоспособность, поглотить или контролировать некоторых конкурентов.

Диверсификация. Эта стратегия оправдана, если промышленный сектор, в который входит компания, не предоставляет каких-либо или очень мало возможностей для роста или прибыльности, либо потому, что конкуренция занимает слишком сильную позицию, либо из-за того, что опорный рынок находится в упадке.

Как и в случае интеграции, можно рассмотреть три типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия чистой диверсификации и диверсификация конгломератов.

• Концентрическая диверсификация: состоит из компании в своем промышленном и коммерческом секторе, стремясь добавить новые виды деятельности, дополняющие деятельность на технологическом и / или коммерческом уровне. это традиционная деятельность, как технологическая, так и коммерческая. Диверсификация кластеров: эта стратегия обычно создается в результате процесса внешнего роста путем поглощений и слияний, а не внутреннего роста.

Стоимость руководства и опыт эффекта. Конкурентное преимущество, которым обладает компания, приобретает рыночную власть не только благодаря наличию дифференцирующего элемента, но и благодаря возможной разнице в удельных затратах. Работники все больше специализируются, получают больше опыта, делают лучше; следовательно, затраты снижаются.

Общее качество как источник конкурентоспособности

Мир переживает процесс ускоренных изменений и глобальной конкурентоспособности во все более либеральной экономике, которая требует полного изменения фокуса в управлении организациями.

На этом этапе изменений компании стремятся повысить показатели производительности, добиться большей эффективности и обеспечить качественное обслуживание, что заставляет менеджеров принимать модели управления на основе участия, принимая человеческий фактор в качестве центральной основы, развивая командную работу для достижения конкурентоспособности и идеального реагирования на растущий спрос на продукты и услуги оптимального качества на всех уровнях, которые становятся все более эффективными, быстрыми и более качественными.

Общее качество - это концепция, философия, стратегия, модель ведения бизнеса и ориентированная на клиента.

Тогда можно сделать вывод, что конкурентоспособность - это способность государственной или частной организации, извлекающей выгоду или нет, систематически поддерживать конкурентные преимущества, которые позволяют ей достигать, поддерживать и улучшать определенную позицию в социально-экономической среде. Эта концепция конкурентоспособности подразумевает идею «совершенства», то есть характеристики эффективности и результативности организации, которые возможны только при адекватном стратегическом планировании в компании и в каждой из функциональных подсистем, которые ее составляют.

Инструменты анализа и управления бизнесом на основе конкурентоспособности

С точки зрения бизнеса, существуют различные инструменты и методы, которые позволяют оценивать, анализировать и прогнозировать поведение организации. Для анализа конкурентоспособности в сфере бизнеса методология и инструменты обширны.

Ниже приведены те из них, которые наиболее актуальны из-за их практического применения и вытекающих из них стратегических последствий для достижения благоприятной конкурентной ситуации и успеха в целом.

А) Понятие конкурентного преимущества

Анализ понятия конкурентного преимущества позволяет анализируемой компании оценивать себя по отношению к конкуренту с наивысшим приоритетом (CMP), чтобы выявить стратегические последствия, которые позволяют ей воспользоваться результатами этого сравнения.

График на рисунке № 1 отражает эти два аспекта конкурентного преимущества, которые можно выразить с помощью следующих двух вопросов:

• Рыночная власть: как сравнивается цена анализируемой компании с максимальной продажной ценой, приемлемой для рынка, относительно приоритетного конкурента? Производительность: как сравниваются удельные затраты анализируемой компании? относительно приоритетного конкурента?

Основными стратегическими последствиями этого анализа являются следующие:

• Позиционирование в верхнем левом и нижнем правом квадрантах является экстремальным, катастрофическим и идеальным, соответственно, позиционирование в нижнем левом квадранте подразумевает стратегию доминирования через издержки;

Рисунок № 1: Понятие конкурентного преимущества. Источник: Стратегический маркетинг. 225. CMP: конкурент с наивысшим приоритетом.

• Позиционирование в верхнем правом квадранте приводит к стратегии дифференциации, биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.

Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы позволить компании располагаться в этих направлениях и выявить стратегические последствия и приоритетные цели.

Из этого анализа можно указать, что существует два основных типа конкурентных преимуществ, которыми может обладать компания: низкие затраты или дифференциация. Важность любой сильной или слабой стороны, которой обладает компания, по сути, является функцией ее влияния на относительную стоимость или дифференциацию.

При анализе каждой дезагрегированной деятельности необходимо учитывать то, что представляет ценность для клиента, отбрасывать или уменьшать важность в тех, чей вклад не имеет значительного значения для клиента.

Б) Преимущество в стоимости и эффект опыта

Конкурентное преимущество, обнаруженное компанией, приобретает свою рыночную власть не только благодаря наличию элементов дифференциации, но и благодаря возможному наличию разницы в удельных затратах по сравнению с ее прямыми конкурентами из-за повышения производительности.

В секторах с высокой трудоемкостью, то есть там, где добавленная стоимость высока, наблюдается уменьшение затрат, соответствующих добавленной стоимости, так как компания накапливает опыт в производстве продукта. Это сокращение обусловлено тем, что работники совершенствуют свои методы работы, компания внедряет новые производственные процессы, совершенствует концепцию продукта и т. Д.

Существование этого процесса обучения было проверено командой Boston Consulting Group (BCG), и они установили закон, известный как закон опыта.

Это предполагает, что термин «опыт» обозначает накопленный объем производства, поэтому рост производства по периодам не следует путать с ростом опыта.

Этот закон не является естественным законом и поэтому не является неизбежным, это закон наблюдения. Затраты не падают больше, чем когда они снижаются, что делает его добровольным законом; Кроме того, эффект опыта зависит исключительно от затрат на добавленную стоимость, то есть тех, над которыми компания осуществляет контроль (преобразование, сборка, распределение и обслуживание).

Следует также отметить, что для целей этого закона затраты должны измеряться в постоянных денежных единицах, поскольку инфляция может маскировать эффект опыта. С другой стороны, этот эффект всегда сильнее на этапе запуска и роста цикла разработки нового продукта, последующие улучшения являются пропорционально незначительными.

Стратегические последствия закона опыта основаны на снижении издержек компании по сравнению с конкурентами, что позволит ей расти быстрее, увеличивая относительную долю рынка. Это предполагает принятие агрессивной коммерческой политики с точки зрения цены продажи. Тем не менее, во многих случаях лучшая стратегия состоит в том, чтобы преобразовать фрагментированную деятельность в объемную или специализированную деятельность.

С точки зрения маркетинга, Boston Consulting Group выделяет следующие типы отраслей в соответствии с количеством возможных идей конкурентного преимущества:

• Объемные отрасли: те, в которых компании могут получить лишь несколько конкурентных преимуществ, но имеющих большое значение. В этом случае рентабельность положительно коррелирует с размером компании и ее долей на рынке. Застойные отрасли: это отрасли с небольшими конкурентными преимуществами, каждая из которых очень мала. Здесь компании могут стремиться к тому, чтобы у них были лучшие продавцы, более частые рекламные акции, то есть более агрессивно использовать маркетинговые инструменты, но все это будет небольшим преимуществом, поскольку прибыльность мало связана с проникновением на рынок. Фрагментированные отраслиЭто те, в которых компании могут найти много возможностей для дифференциации, но которые не очень важны. В этом случае рентабельность не связана с размером компании. Отрасли специализации: те, в которых компании, входящие в его состав, находят много возможностей для дифференциации, и у каждой из них есть высокая вероятность прибыльности. В таких отраслях малый бизнес может быть таким же прибыльным, как и крупный.

Вот почему очень важно, чтобы менеджеры знали, как определить, к какой отрасли принадлежит принадлежащая им компания, поскольку это облегчит разработку стратегий и поможет определить инструменты, которые должны использоваться для дифференциации их предложения. в зависимости от типа обнаруженного конкурентного преимущества. Но необходимо соблюдать осторожность, поскольку в ситуациях промышленной стагнации, как при объемных мероприятиях; Есть несколько способов отличить себя от конкурентов, и много раз накопленный опыт не составляет конкурентного преимущества. Напротив, они иногда являются новичками, которые, вложившие средства в последнее время, имеют самые передовые технологии, позволяющие им осуществлять более эффективное производство.

Другим инструментом анализа конкурентоспособности является Цепочка создания стоимости, которая будет обсуждаться более подробно ниже.

Цепочка ценностей и общие стратегии

Майкл Портер предложил концепцию «цепочки создания стоимости», чтобы определить способы получения большей выгоды для потребителя и тем самым получить конкурентное преимущество. Концепция заключается в том, чтобы приложить максимум усилий для достижения плавности центральных процессов компании, что подразумевает функциональную взаимосвязь, основанную на сотрудничестве.

Среди центральных процессов:

• Реализация новых продуктов. Управление запасами (сырье и готовая продукция в нужных местах и ​​в нужное время). Обработка заказов и доставка. Обслуживание клиентов.

Для Портера цели указывают, что бизнес-единица намерена достичь; стратегия отвечает на то, как их достичь. Наиболее используемым инструментом для проведения анализа, который позволяет выявить четкие стратегические последствия для улучшения деятельности с помощью подхода, основанного на эффективности и результативности, является цепочка создания стоимости.

Цепочка ценностей как инструмент внутреннего анализа

Исходя из предположения, что покупатели выбирают предложение, которое дает им наибольшую полученную чистую стоимость, как компании могут определить источники стоимости, которые дают им конкурентное преимущество? Для этого Портер предлагает цепочку создания стоимости, которая представляет собой ценный инструмент внутреннего анализа.

Цепочка создания стоимости состоит из всех видов деятельности, которые компания должна выполнять для реализации продукта или услуги. Все эти действия предполагают затраты для компании, и если покупатель готов заплатить более высокую цену, чем эта стоимость, за указанный продукт или услугу, то компания получит определенную маржу или прибыль.

Виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, можно сгруппировать в две большие группы:

1. Основные виды деятельности Вспомогательные виды деятельности

Первыми являются те, которые составляют производственный цикл компании, то есть факторные затраты или внутреннюю логистику, производственные процессы, выпуск продукции или внешнюю логистику, маркетинговую деятельность и послепродажное обслуживание.

Второе - это виды деятельности, которые позволяют выполнять основные виды деятельности и позволяют осуществлять деятельность компании. В рамках вспомогательной деятельности можно выделить инфраструктуру, людские ресурсы, разработку технологий и обеспечение.

Основные виды деятельности включают следующие виды деятельности:

• Входные данные или внутренняя логистика, которые охватывают все действия, необходимые для осуществления получения факторов, их хранения, контроля запасов и обработки материалов до начала производства. Надлежащее знание всех этих процессов и их контроль необходимы для того, чтобы знать, какие факторы влияют на них негативно или позитивно, чтобы они могли принимать меры и концентрировать ресурсы (материальные, человеческие или финансовые) для устранения существующие недостатки, а также выявление сильных сторон, которые могут стать источником конкурентного преимущества Операции или производственный процесс, который включает действия, направленные на получение идеальных условий качества, времени и стоимости продукции законченный.В этом смысле важно, чтобы производственный процесс был известен с большей глубиной и точностью, чтобы готовая продукция соответствовала требованиям и ожиданиям клиента. Для этого необходимо установить и обеспечить соблюдение правил потребления ресурсов, иметь соответствующую политику качества и соблюдать ее, чтобы людские ресурсы, задействованные в этих операциях, соответствовали своим функциям в рамках процесса. Все это должно быть направлено на достижение все более эффективного и результативного производства, которое обеспечивает конкурентную позицию компании на рынке. Выходные данные или внешняя логистика, которая соответствует действиям по хранению готовой продукции и их последующему физическому распределению.Чтобы гарантировать, что предложение поступает в идеальных условиях для конечного покупателя, функции хранения должны обеспечивать безопасность и строгое соблюдение требований, установленных в соответствии с типом продукта, чтобы избежать ухудшения или потери, угрожающей качеству или количеству. Для этого необходимо иметь необходимые условия и обеспечить эффективное развитие этой деятельности. Что касается функции распределения, нужно быть осторожным при выборе канала, он должен быть спроектирован таким образом, чтобы транспортные расходы находились в приемлемых для компании пределах и соответствовали ожиданиям клиента во времени. Эффективное функционирование этих функций может стать основой конкурентного преимущества не только для компании, но и для клиента.Маркетинг и деятельность этой функциональной области. Несмотря на то, что этому виду деятельности в кубинской бизнес-системе не было уделено должного внимания, сложившиеся в окружающей среде условия послужили стимулом для его осуществления и зарождающегося развития. Процесс улучшения бизнеса заложил основы для этой деятельности, определив основные функции, которые должны выполняться в этой подсистеме, а не по прихоти или случайно. Изучение окружающей среды, выявление рыночных возможностей и основных угроз, с которыми должна столкнуться компания, являются отправной точкой для разработки стратегий на разных уровнях;Внутренний анализ, проведенный с использованием маркетингового подхода, позволяет нам определить сильные стороны, которые компания должна использовать в своих интересах, а также противостоять угрозам, и которые также могут стать конкурентными преимуществами в будущем для поддержки стратегий и тактик, необходимых для выполнения миссии., Дизайн комплекса маркетинга также зависит от этой деятельности, которая представляет собой не что иное, как эффективный дизайн переменных, контролируемых компанией, что подразумевает определение стратегий для продукта и инструментов, которые должны использоваться для достижения дифференциации. о предложении, определении или предложении вышестоящим организациям программ о ценах, разработке и выборе соответствующего канала распространения,как для компании, так и для клиента, а также то, каким образом различные инструменты переменной связи будут использоваться для достижения желаемого позиционирования. Послепродажное обслуживание или сервис; какие действия необходимы для поддержания условий проданного продукта. Послепродажное обслуживание также является очень полезным инструментом, позволяющим отличить предложение компании от конкурентов. Если они хорошо используются, они могут обеспечить выгодную позицию, которая включает в себя лояльность текущих клиентов и стимул для потенциальных.очень полезный инструмент для получения различия в предложении компании по сравнению с конкурентами. Если они хорошо используются, они могут обеспечить выгодную позицию, которая включает в себя лояльность текущих клиентов и стимул для потенциальных.очень полезный инструмент для получения различия в предложении компании по сравнению с конкурентами. Если они хорошо используются, они могут обеспечить выгодную позицию, которая включает в себя лояльность текущих клиентов и стимул для потенциальных.

Задача компании состоит в том, чтобы оценить затраты и эффективность каждой деятельности по созданию ценности, а также конкурентов в качестве ориентира для поиска улучшений. В той степени, в которой компания работает лучше, чем ее конкуренты, она получит конкурентное преимущество.

Но не все компании находят много возможностей сократить расходы или увеличить прибыль за счет получения конкурентного преимущества. Решение, таким образом, заключается в том, чтобы периодически выявлять новые потенциальные преимущества, чтобы всегда получать дополнительную ценность по сравнению с конкурентами.

Для того чтобы так называемые основные виды деятельности были выполнены эффективно, необходимо выполнить ряд задач, которые считаются поддерживающими. Среди них выделяются следующие:

• Инфраструктура компании включает все виды деятельности, обычно сгруппированные. Это: руководство или управление, которые осуществляют разработку стратегий, планирование и контроль; административные процессы; те из глобального управления качеством; организация, управление, информация и финансы (которые, согласно Портеру, должны быть включены в инфраструктурную деятельность). В области управления людскими ресурсами, набора персонала, обучения, развития навыков, систем стимулирования, участия, продвижения по службе, содействие организационному климату и т. д. При разработке технологий определяются мероприятия, направленные на приобретение и последующее использование технологий, на основе которых компания будет разрабатывать свою стратегию.В деятельности по снабжению делаются ссылки на все функции, необходимые для получения всех факторов, необходимых для развития производственного процесса, будь то компоненты продукта или вспомогательные элементы.

Деятельность цепочки создания стоимости взаимосвязана, и связи между способом выполнения операции и ее стоимостью и производительностью и стоимостью другой деятельности называются связями. Это подразумевает влияние какого-либо действия и его стоимости на другие виды деятельности, связанные с ним. Знание этих ссылок важно, поскольку они позволяют нам узнать тип влияния одной деятельности на другие.

Эти связи также отражают необходимость координации действий для достижения лучшего функционирования мероприятий цепочки создания стоимости, что превращается в источник конкурентного преимущества.

Деятельность цепочки создания стоимости, в свою очередь, связана с цепочками создания стоимости поставщиков и клиентов, с вертикальными связями, отражающими эти связи. Улучшение или контроль этих ссылок может стать источником конкурентного преимущества, приносящего пользу не только компании, но и поставщикам или клиентам; например, дизайн канала распространения может быть выгоден клиенту, поскольку он видит, как улучшается его собственная система распространения.

Детальное изучение этих ссылок с точки зрения стоимости позволит компании определить ссылки и виды деятельности, которые представляют источники конкурентного преимущества, будь то в стоимости или дифференциации. Это также позволяет обнаруживать действия, которые представляют собой слабые места для воздействия на них.

На протяжении всего этого процесса внутреннего анализа в цепочке создания стоимости глубина исследования может быть достигнута путем разделения действий на более элементарные виды деятельности до достижения желаемого уровня глубины, совместимого с информацией, которую может предоставить информационная система. компании.

После анализа цепочки создания стоимости компании и выявления основных источников конкурентного преимущества необходимо выбрать стратегию, которая позволит выполнить миссию, в том числе с учетом эволюции окружающей среды.

На основании выявленного конкурентного преимущества Портер заявляет, какие основные стратегии следует учитывать, когда такое конкурентное преимущество оправданно, и поэтому оно будет точкой поддержки последующих стратегических и тактических действий.

Основные стратегии, которые могут быть приняты, будут различаться в зависимости от конкурентного преимущества, которое может быть основано либо на повышении производительности, и, следовательно, с точки зрения затрат, либо на основе элемента дифференциации и, следовательно, с точки зрения цены., Таким образом, Портер считает, что существует три основных базовых стратегии против конкуренции в соответствии с рассматриваемой целью: весь рынок или определенный сегмент; и в зависимости от характера конкурентного преимущества компании: ценовое преимущество или преимущество, обусловленное отличительными качествами продукта.

Эти стратегии:

1. Лидерство или доминирование через затраты. (Бизнес, который достигает этого, заключается в возможности предлагать более низкие цены.) Дифференциация. (Бизнес ориентирован на достижение превосходных результатов в некотором важном аспекте для клиента.) Концентрация. (Бизнес сконцентрирован в одном или нескольких сегментах рынка и достигает лидерства или дифференциации затрат.)

Стратегия лидерства по затратам

Центральная тема этой стратегии заключается в том, что компании, которые ее выбирают, должны сосредоточить все свои усилия на поддержании низких затрат по сравнению со своими конкурентами, хотя это не означает, что они недооценивают другие области, такие как качество и услуги, центральная тема стратегии Эти компании держат расходы на низком уровне по сравнению со своими конкурентами. Низкий уровень затрат является защитой от пяти конкурентных сил в различных аспектах.

Уровень затрат - это оружие, с помощью которого компания может защитить себя от своих конкурентов, поскольку ее низкие затраты позволяют ей получать выгоды после того, как ее конкуренты растратили свои в конкурентной борьбе за рынок. Низкая стоимость защищает компанию от более сильных покупателей, потому что покупатели могут использовать свои силы только для того, чтобы снизить цены до следующего наиболее эффективного уровня конкурента. Низкий уровень затрат также является защитой для поставщиков, предоставляя большую гибкость, позволяющую справиться с увеличением стоимости ресурсов. Как правило, факторы, которые приводят к низкой стоимости, также приводят к созданию барьеров для входа с точки зрения экономии от масштаба или преимуществ с точки зрения затрат. В заключение,Конкурентная позиция по затратам обычно выгодно отличает компанию от продуктов-конкурентов в этом секторе.

Таким образом, конкурентная позиция защищает компанию от пяти конкурентных сил, предложенных Майклом Портером, потому что ценовая война будет продолжать снижать маржу до тех пор, пока не будут устранены таковые из следующего наиболее эффективного конкурента, и потому что наименее эффективными конкурентами будут первым столкнуться с конкурентным давлением.

Естественно, лидерство по затратам подходит не для всех компаний. Портер утверждает, что компании, которые стремятся к лидерству по затратам в качестве стратегии, должны иметь высокую долю рынка по сравнению со своими конкурентами, или у них должен быть какой-то другой тип преимуществ, например, благоприятный доступ к сырью. Продукты должны быть спроектированы таким образом, чтобы их было легко производить, а компании, которая хочет поддерживать низкий уровень затрат, придется поддерживать широкий спектр сопутствующих продуктов, чтобы можно было распределить затраты по всей линейке продуктов и избежать что весь вес падает на отдельные продукты. Кроме того, компания, которая поддерживает низкий уровень затрат, должна иметь широкий портфель клиентов.Вы не можете ориентироваться на небольшие рынки или нишевые рынки. Кроме того, как только компания достигает лидерства по затратам, она должна иметь возможность получать высокую прибыль; И если вам также удастся адекватно реинвестировать эти преимущества путем модернизации вашего оборудования и средств, вы сможете сохранить свою дешевую позицию в течение определенного периода времени.

Портер предупредил, что существуют определенные недостатки и опасности, связанные с лидерством затрат. Хотя большие объемы обычно позволяют сократить расходы, сбережения не являются автоматическими, и руководители конкурентоспособных по стоимости компаний всегда должны проявлять бдительность, чтобы гарантировать, что обещанная экономия действительно достигнута. Менеджеры должны быть очень внимательны к необходимости изъять устаревшие активы, инвестировать в технологии и управлять компанией, всегда имея в виду уровень затрат. Наконец, существует опасность, что новичок или старый конкурент будут подражать технологии лидера или методам контроля затрат и будут занимать первое место. Лидерство в затратах может быть эффективным ответом конкурентным силам, но в этом нет ничего определенного.

Лидерство в затратах является, пожалуй, самой ясной из трех общих стратегий. Сама по себе компания стремится быть самым дешевым продуктом в своем промышленном секторе. Компания имеет широкий ландшафт и обслуживает многие сегменты промышленного сектора, и все еще может работать в смежных промышленных секторах. Широта бизнеса часто важна для вашего ценового преимущества. Источники стоимостных преимуществ различны и зависят от структуры промышленного сектора. Они могут включать в себя достижение эффекта масштаба, запатентованных технологий, преференциального доступа к сырью и других факторов.

Низкий статус производителя подразумевает не только снижение кривой обучения. Недорогой производитель должен найти и использовать все источники ценового преимущества. Производители по низким ценам классически продают стандартный или неукрашенный продукт и уделяют значительное внимание шкале зрелости или абсолютным ценовым преимуществам всех источников.

Если компания сможет достичь и удержать общее лидерство по затратам, она будет выше среднего показателя в своем секторе промышленности, если она сможет корректировать свои цены близко к среднему отраслевому сектору или в среднем. При ценах, равных или меньших, чем у его конкурентов, позиция лидера по низкой цене приводит к более высокой прибыли. Однако лидер по затратам не может игнорировать основы дифференциации. Если ваш продукт не воспринимается как сопоставимый или приемлемый для покупателей, лидер по затратам будет вынужден снижать цены намного ниже своих конкурентов для достижения продаж.

Лидер по затратам должен достичь паритета или близости на основе дифференциации по отношению к своим конкурентам, чтобы быть выше среднего, даже если он полагается на лидерство по затратам в качестве своего конкурентного преимущества. Паритет на основе дифференциации позволяет лидеру затрат перевести его преимущество в стоимости непосредственно в более высокую прибыль, чем его конкуренты. Близость в дифференцировании означает, что необходимая дисконтная цена для достижения приемлемой доли рынка не перевешивает ценовое преимущество лидера по затратам, и, следовательно, лидер по затратам получает доход выше среднего.

Стратегия логического лидерства в расходах обычно требует, чтобы лидером в затратах была одна компания, а не одна из нескольких компаний, борющихся за эту позицию. Многие компании допустили серьезные стратегические ошибки, не признавая этого. Когда есть более одного стремящегося лидера затрат, конкуренция между ними обычно жесткая, потому что каждая точка доли рынка считается решающей. Если одна компания не сможет получить лидерство по затратам и «убедить» другие отказаться от своих стратегий, последствия для прибыли (и долгосрочной структуры промышленности) могут быть катастрофическими, как это имело место в нескольких секторах. промышленная нефтехимия. Таким образом, лидерство в затратах является стратегией, особенно зависящей от предыдущих приобретений,Если только серьезные технологические изменения не позволят компании радикально изменить свою позицию по затратам.

Экономическое преимущество

Экономическое преимущество - один из видов конкурентного преимущества, которое может иметь компания. Стоимость имеет огромное значение для стратегий дифференциации, потому что дифференциатор должен поддерживать стоимость, близкую к стоимости конкурентов. Если итоговая премиальная цена не превысит стоимость дифференциации, дифференциатор не достигнет превосходной производительности. Поведение стоимости также оказывает сильное влияние на общую структуру промышленного сектора.

Отсутствие систематической основы для анализа затрат в большинстве компаний подчеркивает эти проблемы. Большинство исследований стоимости являются узкими и принимают краткосрочную перспективу. Популярные инструменты, такие как кривая опыта, могут служить отправной точкой, но при этом игнорируются многие из руководств по определению стоимости и затеняются важные отношения между ними. Анализ затрат также, как правило, чрезмерно зависит от существующих систем учета. Хотя системы бухгалтерского учета не содержат полезных данных для анализа затрат, они часто мешают стратегическому анализу затрат. Системы затрат классифицируют затраты по отдельным позициям как прямые затраты труда, косвенные затраты труда и грузы.это может затенить фундаментальные действия, которые выполняет компания. Это приводит к сумме затрат на деятельность с очень разными экономиками и к искусственному разделению труда, материальных и общих затрат, связанных с одной и той же деятельностью.

Цепочка создания стоимости и анализ затрат

Поведение издержек компании и ее относительная стоимостная позиция проистекают из ценностных действий, которые эта компания выполняет, конкурируя в отрасли. Анализ существенных затрат исследует затраты в рамках этих действий, а не затраты бизнеса в целом. Каждое ценностное действие имеет свою структуру затрат, и на его поведение могут влиять связи и взаимосвязи с другими видами деятельности как внутри компании, так и за ее пределами.

Определение цепочки создания стоимости для анализа затрат

Отправной точкой для анализа затрат является определение цепочки создания стоимости компании и распределение операционных затрат и затрат на активы для стоимостной деятельности.

Приобретенные ресурсы являются частью стоимости каждого вида деятельности и могут вносить вклад как в операционные расходы (приобретенные операционные ресурсы), так и в активы (приобретенные активы).

Для целей анализа затрат разукрупнение общей цепочки создания стоимости по отдельным видам деятельности должно отражать три принципа, которые не являются взаимоисключающими:

• Размер и рост стоимости, представленной деятельностью. Поведение стоимости деятельности. Конкурентные различия при выполнении деятельности.

Действия должны быть разделены для анализа затрат, если они представляют значительный или быстро увеличивающийся процент от операционных или имущественных затрат на деятельность, представляющих небольшой и статический процент затрат или активов. Они также должны быть отдельными, если они имеют разные ориентиры стоимости. Любое действие, которое одна бизнес-единица разделяет с другим, должно рассматриваться как отдельное ценностное действие, поскольку условия в других единицах будут влиять на поведение затрат. На практике не всегда известны руководящие указания по затратам в начале анализа; поэтому для определения ценностных действий требуется несколько итераций.

Различия между конкурентами увеличивают вероятность того, что деятельность станет источником преимуществ или недостатков в отношении относительных затрат.

Распределение затрат и активов

После определения цепочки создания стоимости компания должна назначить операционные расходы и активы для оценки деятельности. Операционные расходы должны быть отнесены на те виды деятельности, в которых они осуществлены. Активы должны быть распределены между видами деятельности, которые в большей степени используют, контролируют или влияют на их использование. Распределение эксплуатационных расходов в принципе является прямым, хотя это может занять много времени. Бухгалтерские записи должны часто пересматриваться, чтобы сопоставить затраты с ценными видами деятельности, а не с учетными классификациями, особенно в общих областях и приобретенных ресурсах.

Стратегия дифференциации

Портер предложил дифференциацию в качестве альтернативы лидерству по затратам. Благодаря дифференциации, компания меньше заботится о затратах и ​​больше думает о том, что отрасль как-то уникальна.

Цель этой стратегии - дать продукту отличительные качества, которые важны для покупателя и отличают его от предложения конкурентов. Таким образом, правильная разница позволяет получать превосходные выгоды всякий раз, когда рынок готов платить более высокую цену. Эта стратегия также включает значительные инвестиции в операционный маркетинг с целью доведения отличительных качеств продукта до рынка.

В отличие от стратегии лидерства по затратам, в которой в отрасли может быть одна компания-лидер по стоимости, в случае стратегии дифференциации в одной отрасли может быть много дифференцирующих компаний, поскольку каждая из них Вы можете подчеркнуть атрибут, который отличается от ваших конкурентов.

Дифференциация требует определенных обменов с затратами. Компании, которые выбирают эту стратегию, должны вкладывать больше средств в исследования, чем лидеры в расходах. Ваш дизайн продукта должен быть лучше. Для производства своей продукции им нужно использовать более качественное и, как правило, более дорогое сырье. Они должны вкладывать больше средств в обслуживание клиентов. Они также должны быть готовы отказаться от определенной доли рынка. Несмотря на то, что все признают превосходство продукта и услуг, многие клиенты не могут или не хотят платить за них больше.

Тем не менее, дифференциация обеспечивает жизнеспособную стратегию. Лояльность к бренду или компании обеспечивает некоторую защиту от конкурентов. Уникальная природа дифференциаторов является в некотором смысле препятствием для появления новых компаний. Их более высокие нормы прибыли дают им некоторую защиту от поставщиков, потому что из-за их финансового положения они могут позволить себе искать другие варианты. Продукт, предлагаемый дифференциатором, имеет очень мало заменителей, поэтому у клиентов меньше вариантов и меньше возможностей для ведения переговоров.

С негативной точки зрения дифференциация, как и лидерство по затратам, несет определенные риски. Если разница между ценами ведущих по стоимости конкурентов и дифференциаторов становится слишком большой, клиенты могут отказаться от последних и выбрать менее дифференцированного по стоимости конкурента. Покупатель может решить пожертвовать некоторыми функциями, услугами и уникальностью дифференциатора, чтобы сэкономить. Во-вторых, то, что может однажды сделать компанию уникальной, могло измениться на следующий день. Предпочтения покупателей также могут измениться. Уникальная особенность, предлагаемая дифференциатором, может выйти из моды.

В конечном счете, ведущие цены конкуренты могут подражать дифференциатору настолько хорошо, что получают всех своих клиентов.

Стратегия концентрации

Благодаря этой стратегии компания ориентируется на потребности конкретного сегмента или группы покупателей, не намереваясь ориентироваться на весь рынок.

Цель состоит в том, чтобы выделить ограниченный сегмент рынка и удовлетворить потребности этого сегмента.

Эта стратегия подразумевает дифференциацию или лидерство в затратах, но только в отношении выбранного сегмента рынка. Это позволяет получить высокие доли рынка в сегменте, на который он направлен, но который является слабым по отношению к общему рынку.

Чтобы завершить эту презентацию, необходимо сказать, что выбор той или иной стратегии сопряжен с рисками разной природы и разных форм организации. Для ее реализации требуются ресурсы, и для достижения ожидаемых результатов необходимы взаимоотношения компании и окружающей среды.

Трактовка понятия стоимости

Невозможно иметь дело с понятием стоимости, не обращаясь к классике, в частности к Карлу Марксу. Вот почему необходимо исходить из той концептуализации, которую он сделал в своей работе «Заработная плата, цена и прибыль» в виде отчета об одной из сессий Генерального совета Первого Интернационала в июне 1865 года. В нем впервые обнародованы основы. его теории прибавочной стоимости.

В этом документе Маркс заявляет, что «… товар имеет ценность как кристаллизация социальной работы. Величина его стоимости или его относительная ценность зависят от большего или меньшего количества социального вещества, которое оно содержит; то есть относительного объема работ, необходимых для его производства. Поэтому относительные значения товаров определяются соответствующими суммами или суммами вложенных, выполненных, отраженных в них работ ». (один)

Принимая во внимание другие концепции и экономические проявления, непосредственно связанные с понятием стоимости, Маркс концептуализирует, что ценности товаров находятся в прямой зависимости от рабочего времени, потраченного на их производство, и обратно пропорциональны производительным силам используемого труда, с учетом социальной субстанции, общей для всех товаров: работа.

Исходя из этого тезиса, цена как экономическая категория будет неразрывно связана со стоимостью, поскольку на самом деле цена является не чем иным, как денежным выражением стоимости. Все товары считаются ценностями. Почему тогда во много раз рыночные цены превышают или остаются ниже значения или естественной цены?

Ранее Адам Смит объяснил этот факт следующим образом:

«Естественная цена - это что-то вроде центральной цены, к которой постоянно стремятся цены на все товары. Различные случайные обстоятельства могут заставить эти цены иногда значительно превышать эту, а другие опускаются немного ниже ее. Но какими бы препятствиями они не мешали остановиться в этом центре отдыха и стабильности, они постоянно стремятся к нему ». (два)

Не соглашаясь с этим, Маркс позже заявляет в той же работе, что «… чтобы объяснить общий характер прибыли, у вас не будет иного выбора, кроме как начать с теоремы о том, что товары продаются в среднем по их истинным ценностям и что Прибыль получается путем продажи товара по его стоимости… Если вы не можете объяснить прибыль на этой основе, вы не сможете объяснить ее каким-либо образом ». (3)

Исходя из этих концепций, можно говорить о ценности товаров или продуктов с точки зрения, которая обеспечивает прибыльность в процессе управления бизнесом и полное удовлетворение клиентов или покупателей, в полном согласии с подходами и размышлениями Карлоса Маркса. о теме.

По словам Филиппа Коттера, автора признанного престижа, ценность, полученная клиентом, является разницей между положительными и отрицательными значениями, которые предоставляет продукт, и для демонстрации этого она делает это на основе тех факторов, которые определяют добавленную стоимость для клиента.

Среди положительных ценностей: ценность, предоставляемая продуктом, стоимость услуг, ценность персонала, который вмешался в производство и предоставление услуг, а также ценность имиджа компании или бренда продукта.

Отрицательные значения - это цена, поскольку любое приобретение продукта или услуги представляет собой выплату определенной суммы денег, затраченного времени, энергии и так называемых «психических затрат».

С этой точки зрения предполагается, что клиент стремится выбрать продукт, сумма положительных значений которого больше, учитывая сумму отрицательных значений, которые он сам имеет.

Это означает, что принятая стратегия должна быть направлена ​​на то, чтобы предложить клиенту большую сумму положительных значений, чем отрицательных значений. Чтобы достичь этого, необходимо глубоко знать сегмент или сегменты, на которых работает компания, и то, как клиенты определяют стоимость. Исходя из этого, анализ цепочки создания стоимости компании позволит более эффективно управлять теми элементами, которые считаются источником конкурентного преимущества, и сконцентрировать ресурсы для устранения выявленных недостатков. С другой стороны, анализ цепочки создания стоимости клиента позволит адаптировать предложение компании к его потребностям и ожиданиям, увеличивая тем самым ценность продукта или услуги для клиента.

Эти подходы совпадают с подходами М. Портера, для которых в конкурентных условиях стоимость - это сумма, которую покупатели готовы платить за товар или услугу. Для компаний должна быть цель создать ценность для покупателей, которая превышает стоимость их продукции и должна использоваться при анализе конкурентных преимуществ, а также затрат, поскольку компании часто намеренно увеличивают свои затраты, чтобы навязать более высокая цена за счет дифференциации, и это не должно быть так.

Для кубинской бизнес-системы необходимо адаптироваться к условиям текущей, турбулентной и изменяющейся среды, что означает, что принятие решений в этой области требует более высокого уровня информации и знаний для решения рыночных вопросов. все более и более обоснованы. Концепция маркетинга как философии, распространенная на Кубе в течение последнего десятилетия прошлого столетия, стала частью организационной культуры многих субъектов как способ повышения экономической активности с упором на эффективность и результативность.

В этом смысле важно определить возможные источники конкурентного преимущества, чтобы каждая компания могла разработать успешное предложение для своего целевого рынка или целевой аудитории. Для этого использование Цепочки создания ценности представляет собой ценный инструмент внутреннего анализа и диагностики, доступный для менеджеров, облегчая разработку бизнес-стратегии и на разных уровнях, поскольку она разбивает каждое из действий на более дискретные. уметь оценивать, какой вклад вносит каждый из них в создание ценности для клиента, и, следовательно, какие сильные стороны организация может и может поддерживать, а также какие недостатки следует устранить.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ЦИТАТЫ

(1) К. Маркс. Заработная плата, цена и прибыль. Избранные произведения. Том I. с. 205.

(2) А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. с.93.

(3) К. Маркс. Op, Cit. п. 210.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. ALET VILAGINÉS, JOSEP. Как получить легальных и выгодных клиентов. Маркетинг взаимоотношений / Хосеп Алет и Вилагинес. Барселона: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, 1994. –190 с. ПРИЛОЖЕНИЕ К УКАЗАННОМУ ПРАВУ 187 от 18 августа 1998 г.: Общие основы для улучшения бизнеса. ANOFF, H. Igor. Имплантация стратегического менеджмента / Игорь Ансофф. Нью-Джерси: Претинс Холл. 1984.BIASCA, РОДОЛЬФО. Реструктуризация, переосмысление и воссоздание компании для достижения конкурентоспособности / Родольфо Биаска. Барселона: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, 1999. - 138 с. БИТТЕЛ Л., Дж. РАМСЕЙ. Энциклопедия менеджмента / Лестер Биттел и Джексон. Рэмси. Eapaña: Ed: Ediciones, Oceano Centrum SA, 1998. - 198 с. КЛОУН КЕННЕТ И ГОЛДСМИТ ДЖОАН. Конец менеджмента и появление организационной демократии / Кеннет Клоук, Джоан Голдсмит. Куба: Опубликовано CCED. МЕСЯЦ, 2001.ДРУКЕР, П.: Новая компания прибывает в компанию / Питер Друкер. Гарвард: ред. Ediciones Deusto Business Review. Третий. 1988 квартал. ФЕРНАНДЕС, ENRIQUE DE MIGUEL. Введение в менеджмент, менеджмент / Энрике де Мигель Фернандес. Том I. Политехнический университет Валенсии, Испания. 1995. ГАМБОА, РАМИРО. Основные финансовые концепции / Рамиро Гамбоа. Богота. Колумбия. 1999. ХИРАЛ Н. ХОЗ. ЭСТИВИЛЬ, ВЛАДИМИР. Ваша компания мирового уровня / Хосе Гираль Н., Владимир Эстивил. Мексиканский центр управления бизнесом. УНАМ, 2000. КОТТЕР, Д.П. Что делают лидеры / Ю.П. Коттер. Барселона: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA - 190p. MARX, CARLOS. Избранные сочинения / Карлос Маркс. Том I. Москва: Редакция Прогресо. 81 стр. ОГМАЕ, К. Разум стратега / К. Ома. Нью-Йорк: МакГроу-Хилл: Пингвин Бизнес Библиотека. 1983. ПАЛАЦИОС, АНЖЕЛА, ПОНТОНЫ, ВИЦЕНТ,RAMÍREZ MIGUEL. Стратегическое направление - подход к его применению. Управление по целям / Анжела Паласиос, Висенте Понтонес, Мигель Рамирес. Куба: Ред. Издания МЧС, 1998. ПОРТЕР, МИХАИЛ. Конкурентное преимущество / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1985 Портер, Майкл. Конкуренция в глобальной индустрии / Майкл Портер. Кембридж, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press. 1986 Портер, Майкл. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1980. STEINER, GA: Что должен знать каждый режиссер / G. A Steiner. Мак Гроу Хилл, 1990 год. ПОСУДА, ДЖОН. Новые гуру управления и что они говорят бизнесу / Джон Уэйр. - Гавана: Книга, воспроизведенная МЧС, 1998.Висенте Понтонес, Мигель Рамирес. Куба: Ред. Издания МЧС, 1998. ПОРТЕР, МИХАИЛ. Конкурентное преимущество / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1985 Портер, Майкл. Конкуренция в глобальных отраслях промышленности / Майкл Портер. Кембридж, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press. 1986 Портер, Майкл. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1980. STEINER, GA: Что должен знать каждый режиссер / G. A Steiner. Мак Гроу Хилл, 1990 год. ПОСУДА, ДЖОН. Новые гуру управления и что они говорят бизнесу / Джон Уэйр. - Гавана: Книга, воспроизведенная МЧС, 1998.Висенте Понтонес, Мигель Рамирес. Куба: Ред. Издания МЧС, 1998. ПОРТЕР, МИХАИЛ. Конкурентное преимущество / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1985 Портер, Майкл. Конкуренция в глобальных отраслях промышленности / Майкл Портер. Кембридж, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press. 1986 Портер, Майкл. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1980. STEINER, GA: Что должен знать каждый режиссер / G. A Steiner. Мак Гроу Хилл, 1990 год. ПОСУДА, ДЖОН. Новые гуру управления и что они говорят бизнесу / Джон Уэйр. - Гавана: Книга, воспроизведенная МЧС, 1998.Масса: Гарвардская школа бизнеса Press. 1986 Портер, Майкл. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1980. STEINER, GA: Что должен знать каждый режиссер / G. A Steiner. Мак Гроу Хилл, 1990 год. ПОСУДА, ДЖОН. Новые гуру управления и что они говорят бизнесу / Джон Уэйр. - Гавана: Книга, воспроизведенная МЧС, 1998.Масса: Гарвардская школа бизнеса Press. 1986 Портер, Майкл. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. Нью-Йорк: Свободная пресса. 1980. STEINER, GA: Что должен знать каждый режиссер / G. A Steiner. Мак Гроу Хилл, 1990 год. ПОСУДА, ДЖОН. Новые гуру управления и что они говорят бизнесу / Джон Уэйр. - Гавана: Книга, воспроизведенная МЧС, 1998.

Скачать оригинальный файл