1. Введение
Первая международная конференция по контролю качества состоялась в 1969 году в городе Токио. Его программа мероприятий включала посещение многочисленных заводов. Во время одного из таких визитов, когда западные представители были ознакомлены с деятельностью кружка контроля качества, один из посетителей сделал следующее заявление и спросил: «Действия по улучшению, которые вы описываете, должны выполняться инженерами. Для рабочих нет смысла брать на себя ответственность за них. Каково ваше мнение по этому вопросу?
На что один из работников, представивших один из кругов контроля качества, дал следующий ответ: «Я понимаю, почему вы так говорите. Однако в нашей компании я - тот, кто знает больше о конкретном процессе. Именно я предложил изменения в процессе, обнаружив, что он не работает должным образом. Когда мои предложения были приняты, коэффициент брака снизился на треть. Что не так со мной, участвующим в этих мероприятиях по улучшению? »
Этот ответ точно отражает философию кругов контроля качества.
Общеизвестный японский консультант Хаджиме Карацу, лауреат премии Деминга, говорит нам, что круги контроля качества начались, когда руководство осознало, что необходимо сотрудничество всего мира, особенно рабочих, если это необходимо. предметы высокого качества.
Японские менеджеры и консультанты понимали, что не могут производить высококачественные изделия, просто обучая старшее руководство и инженеров. Необходима полная приверженность линейных рабочих, отвечающих за производство продуктов, для которых они были сделаны участниками. Таким образом, группы работников во главе со своими собственными руководителями начали добровольно организовываться на семинарах и других рабочих местах. Эти группы назывались «Круги контроля качества». Сначала они встречались с целью совместного изучения и комментирования журнала контроля качества «FQC», который послужил основой для решения проблем, возникших на их рабочих местах.
Эта форма деятельности небольших групп стала одной из фундаментальных систем, которые делают Кайдзен системой и философией непрерывного совершенствования, и, следовательно, одним из краеугольных камней, которые служат основой для TPS (Toyota Production System), С похвальными успехами, достигнутыми японскими корпорациями, жители Запада узнают об этой практике, изучают ее и делают ее объектом исследования Организационного поведения и трудовой социологии.
Сегодня деятельность кругов контроля качества стала одним из фундаментальных инструментов, используемых высококонкурентными компаниями для повышения участия и заинтересованности сотрудников, повышения их самооценки и мотивации, улучшения качество трудовой жизни, повышение уровня качества, повышение производительности и снижение затрат.
Круги качества быстро распространились как метод участия в Соединенных Штатах и Европе после достижения широкого успеха и популярности в Японии.
В исследовании, проведенном в производственной компании, отношение и показатели шести кругов качества сравнивались с эквивалентной группой работников, не вовлеченных в эту практику. Участие в кругах качества благоприятно повлияло на отношение сотрудников к принятию решений, групповое общение и ощущение того, что они сделали что-то ценное. Производительность выросла на 23% против 2% роста в контрольной группе. Абсентность стабильно снижалась в группе качества круга, на 27% ниже, чем первоначальный показатель, в то время как в группе сравнения он показал неустойчивое поведение.
Подход, основанный на кругах качества, помогает сотрудникам оказывать некоторое влияние на вашу организацию, даже если высшее руководство не принимает все ваши рекомендации. Он также предлагает возможности для развития, реализации и личного признания. Короче говоря, сотрудники привержены решениям, которые они генерируют, поскольку они понимают их как свои собственные.
В настоящее время кружки качества существуют и развиваются в компаниях со всех континентов, распространяясь не только на производителей товаров, но и на производителей услуг. Еще предстоит проделать огромную работу, особенно в Латинской Америке и особенно с точки зрения государственных организаций.
2. Немного истории
Каору Исикава считается отцом кругов качества. Ваш вклад так же прост, как и велик. По сути, он утверждает, что вместо централизации контроля качества повседневной производственной работы, которая должна быть поручена исключительно специализированной службе, необходимо интегрировать этот контроль в производственный процесс. Таким образом, качество продукции становится вопросом всех услуг, а не бременем только одного.
Первый круг качества был сформирован в Японии в 1962 году. По оценкам, число участников в кругах качества выросло в Японии с 400 в 1962 году до 200 000 в 1968 году и до более 700 000 в 1978 году. Сегодня в нем участвуют миллионы работников., Находясь в Соединенных Штатах, первые круги зарегистрировали свое присутствие в 1974 году. Ракетно-космическая компания Lockheed и Honeywell были первыми, кто использовал этот метод.
Узнав об успехе программы Lockheed, многие компании-производители создали программы кружков качества или инициировали аналогичные командные методы решения проблем. Среди них были Westinghouse, General Electric, Цинциннати Милакрон, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Банк Америки, Dover Corporation и Coors Beer Company. Затем к новому предложению присоединились сервисные организации, такие как больницы, школьные системы, а также подразделения штата и федерального правительства.
В 1977 году была создана Международная ассоциация кругов качества, которая в настоящее время является Ассоциацией качества и участия.
3. Первое впечатление
Кружок качества - это группа добровольцев, сотрудников или работников определенного подразделения компании, которые проходят специальную техническую и административную подготовку (производственные процедуры, методы, статистика, анализ и решение проблем, управление собраниями, представление отчетов и т. д.) и которые периодически собираются под руководством своего начальника иерархии, чтобы определить, проанализировать и решить проблемы, касающиеся его подразделения. Хотя поначалу круги качества были исключительно озабочены - как следует из названия - проблемами качества, теперь они расширили область своего анализа до условий труда, производственных процедур, технологии производства и затрат на эксплуатация.
Итак, мы должны:
- Круги контроля качества небольшие, обычно в них участвуют от четырех до пятнадцати человек, при этом наиболее подходящее число - от семи до девяти. Все его компоненты работают в одном цехе или в базовом производственном процессе. Члены работают под одним и тем же руководителем, который в свою очередь, является частью круга. Хотя не всегда, как правило, руководитель является лидером или руководителем круга. В роли лидера кружка руководитель не дает приказы и не принимает решений. Когда решения принимаются групповым способом, участие является добровольным, что подразумевает, что все люди, которые работают на фабрике или в офисе, имеют возможность присоединиться или не участвовать в кругах качества, откладывая свой доход, оставляя и реинтегрируя Круги обычно встречаются раз в неделю,в рабочее время, получая вознаграждение за указанную деятельность. В целях своей деятельности кружки встречаются в специальных комнатах, удобно расположенных и вдали от собственной рабочей зоны. Члены кружка получают специальные инструкции о правилах, которые они касаются их участия в круге качества, механизма проведения совещаний и способа представления докладов администрации (руководящим органам). Инструкция также охватывает методы, используемые для решения групповых проблем, такие как импровизация идей, анализ причин и следствий, обратный анализ, карты разума, диаграммы потоков, диаграммы разброса и анализ Парето среди других. Администрация,Именно они выбирают проблемы и трудности, над которыми они хотят работать. Круги собирают информацию и получают помощь, необходимую им для анализа проблемы и достижения решения. Технические эксперты и руководство в целом оказывают помощь (поддержку) Круги с их информацией и опытом, когда члены просят об этом. Круги консультируются и направляются консультантом (фасилитатором), который посещает все собрания, но не является членом круга. Презентации, подготовленные для руководства, представлены менеджеры и технические эксперты, которые обычно имеют полномочия принимать решение по данному предложению. Наличие кружков зависит от готовности их членов встречаться. Члены могут объявить себя в перерыве;впоследствии возобновить работу; встретиться на один или два месяца или на годы, чтобы решить одну, две или сотни проблем.
4. Структура и процесс
Структура круга качества - это, по сути, способ интеграции группы, который определяется в соответствии с положением членов в бизнес-организации.
Что касается процесса создания круга качества, он состоит из четырех потоков:
1. Определение проблем, углубленное изучение методов повышения качества и производительности, а также разработка решений.
2. Объясните в презентации для руководства решение, предложенное группой, чтобы менеджеры и технические эксперты, имеющие отношение к данному вопросу, решили, может ли оно быть реализовано или нет.
3. Исполнение решения общей организацией.
4. Оценка достижений в отношении предложений, сформулированных и реализованных на практике.
5. Условия для вашего успеха
В целях успешного управления круги качества должны отвечать следующим рекомендациям:
- Они должны использоваться в связи с краткосрочными и измеримыми проблемами. Должна быть обеспечена постоянная поддержка со стороны высшего руководства. Групповые навыки должны применяться к проблемам в круговой рабочей области. Руководители должны быть обучены навыкам фасилитатора. Круги качества следует рассматривать как отправную точку для более широкого участия в будущем.
6. Негативные факторы для рассмотрения и как их преодолеть
Среди различных наиболее важных проблем и неудобств, которые необходимо учитывать при внедрении и управлении системами Цикла контроля качества, мы имеем:
- Неправильное представление высшего руководства о том, что такое процесс кружка качества. Оппозиция среднего звена и недосмотр к внедрению кружков качества. Плохое обучение. Желание стать офисом кружков качества в империи. Невозможность применения предложений кругов. Невозможность оценки результатов процесса кругов качества. Круги качества, далекие от базовой структуры.
Можно успешно преодолеть барьеры и тенистые аспекты, которые скрывают внедрение системы кругов качества, применяя следующие пять шагов:
1. Получить поддержку и приверженность руководства, а также создать офис для кружков качества, целью которых является продвижение процесса во всей компании.
2. Разработайте логическую стратегию формирования кругов, основанную на совершенном понимании трудностей и долгосрочной цели: сделать круги качества постоянными и самодостаточными в административном процессе.
3. Продвигать в компании те системы, которые необходимы для поддержки процесса обеспечения качества.
4. Подготовьте учебные программы для всех членов компании.
5. Позаботьтесь обо всех деталях, от получения комнаты для переговоров до кодификации правил процесса кружка качества.
Невозможно сформировать первый круг качества без предварительного должного рассмотрения всех этапов, описанных выше.
7. Его реализация
17 этапов, необходимых для достижения оптимальной реализации и последующей превосходной работы кругов качества, описаны ниже.
1. Управленческий семинар. Руководители компании должны выработать реалистичное восприятие и понимание характера и способов работы кружков качества.
2. Оценка и решение. Руководство компании принимает решение о внедрении или не о кругах качества.
3. Семинар для менеджеров среднего звена. Никогда не будет слишком много настаивать на важности этого этапа. Менеджеры среднего звена должны активно участвовать в разработке и управлении проектом. Следовательно, они должны четко понимать характер и характеристики кругов качества, а также свое влияние на их роль и обязанности.
4. Оценка и решение. Руководители среднего звена принимают решение активно поддерживать и участвовать в реализации проекта.
5. Учебный комитет. Исследовательский комитет, состоящий из членов руководства, среднего звена и младших должностных лиц, оценивает, насколько компания готова принять подход, основанный на круге качества. Основным видом деятельности этого комитета является проведение инвентаризации отношения персонала компании.
6. Инвентаризация отношений. Круги качества - это применение философии управления на основе участия. Следовательно, важно оценить философию управления, организационный климат и удовлетворенность персонала компании работой.
7. Оценка и решение. Учебный комитет оценивает вероятность успеха кружков качества в компании.
8. Союзное участие. Решение о внедрении кружков качества должно быть доведено до сведения профсоюза компании. Позитивная реакция от него важна для обеспечения функционирования кружков.
9. Изложение принципов управления. Руководство в устной или письменной форме объявляет и обосновывает свое намерение внедрить метод контроля качества в компании.
10. Устав руководящего комитета. Руководящий комитет состоит из руководителей высшего звена, должностных лиц среднего звена, координаторов и члена профсоюза. Комитет должен установить общие правила, регулирующие работу кружков, стратегию обучения участников и стратегию развития кружков в компании.
11. Передача информации персоналу. С помощью брошюр и встреч руководящий комитет представит проект руководящему персоналу и агентам компании.
12. Запрос для волонтеров. Запрос может быть сделан путем отправки бесплатной формы членства всем сотрудникам.
13. Конституция качественных кругов. Они обычно регистрируют от четырех до пятнадцати человек.
14. Обучение аниматоров. Координатор берет на себя ответственность за обучение аниматоров кружков качества.
15. Обучение участников. Для участников должно быть запланировано около 20 часов обучения. В высокотехнологичных компаниях продолжительность такой же может быть больше.
16. Старт. Вы можете установить кружки качества с интервалом в одну или две недели, чтобы воспользоваться опытом, полученным на первых встречах.
17. Оценка. Оба вида деятельности и результаты, полученные от них, должны быть оценены.
8. Примеры достижений
Круг контроля качества крупной производственной компании обнаружил, что для ежедневной отправки готовой продукции на участок упаковки им нужно было подождать в среднем 30 минут, чтобы получить грузовик. Стоимость тачки составила 99,50 долларов США. Кружок рекомендовал приобрести один для их эксклюзивного использования и продемонстрировал, что его стоимость будет возмещена менее чем за 10 рабочих дней.
В другом случае, круг качества автомобильной сборочной линии показал, что, если стабилизатор поперечной устойчивости был изменен, чтобы уменьшить его длину чуть более чем на полсантиметра, это позволило бы им установить его легче и быстрее. Оригинальный дизайн был хорош на бумаге, но это было слишком долго. Теперь обновленная новая панель устанавливается за 40 секунд вместо 70 секунд, необходимых для установки старой.
В третьем случае группа работников продемонстрировала, что изменение потока документов может увеличить объем производимой работы в день на 10%.
9. Условия, чтобы быть эффективным менеджером круга качества
Среди различных аспектов, которые должны быть должным образом рассмотрены руководителями для достижения максимальной эффективности и результативности кругов качества, мы можем перечислить следующие:
- Овладение техникой кругов качества. Тщательное обучение участников. Эффективное управление встречами кругов, что подразумевает:
- Тщательно спланируйте собрания. Ведите учет посещаемости в актуальном состоянии. В начале собрания кратко изложите, что сделал кружок по этой теме. Не говорите членам кружка, что делать. Стремитесь поддерживать демократичный стиль и дух полного участия.
10. Обучение
Круги контроля качества требуют особого поведения, которое может вступать в противоречие с традиционными закономерностями, поэтому важно формально обучать разных людей их новым функциям.
Хорошая инструкция или программа обучения дает участникам четкое и точное описание различных функций, которые они должны выполнять в процессе кругов качества, и методов, которые они должны использовать для достижения целей. Например, участники, руководитель кружка и консультант должны знать свои основные роли в собрании кружка. Они также должны изучить методы решения проблем, руководства, ведения переговоров и консультирования, чтобы они могли успешно выполнять свою работу.
Программа обучения для кружков качества направлена на определение четырех основных функций: члена кружка, руководителя кружка, руководителя или эксперта и консультанта. Необходимо разработать специальный курс для каждой из этих функций, который должен преподаваться с интервалами, которые соответствуют программе внедрения процесса.
Основополагающими целями тренинга являются:
I. Ознакомьте участников с процессом кружков качества и преимуществами, которые это влечет за собой для них и для компании.
II. Удалите любые опасения или опасения, которые могут возникнуть у вас относительно кругов качества.
III. Убедите участников добровольно.
Внутривенно Подготовьте их к тому, чтобы они сыграли свою роль в круге вашего качества.
V. Ознакомить их с методиками решения групповых задач.
ПИЛА. Призовите их почувствовать, что круг принадлежит им и что они несут за него ответственность.
11. Организация кругов качества
Эта организация состоит из пяти уровней:
- Уровень первый: высшее руководство. Фундаментально, когда речь идет о создании системы кругов и оказании всей ее поддержки Уровень второй: Центральный комитет. Состоит из директоров компании, как линейных, так и штатных сотрудников, менеджеров среднего звена и сотрудников, которые отличаются своим талантом и способностями. В их обязанности и обязанности входит подготовка планов реализации, разработка целей и стратегий, набор лидеров, принятие решений о вознаграждениях, мониторинг и контроль программы, отношения с профсоюзами и высшим руководством. Периодически отчитываться перед старшим руководством о достигнутом прогрессе и достижениях Уровень 3. Фасилитатор. У них есть различные обязанности, описанные в пункте 12. Уровень четвертый: лидер. Обязанности Лидера: руководить встречами Круга,тренировать компоненты в технике работы, служить связующим звеном между членами Круга и фасилитатором. Подготовьте повестку дня для собраний и подготовьте соответствующие отчеты. Создайте подходящую среду для надлежащего проведения собраний и представьте руководству предложения, предложенные кружком Уровень 5. Участники кружков. Он имеет добровольное участие, со свободой мнений и голосов, ограничиваясь решением вопросов повседневной работы.Он имеет добровольное участие, со свободой мнений и голосов, ограничиваясь решением вопросов повседневной работы.Он имеет добровольное участие, со свободой мнений и голосов, ограничиваясь решением вопросов повседневной работы.
12. Задачи и характеристики фасилитатора
Среди задач, которые должен выполнять координатор, могут быть перечислены следующие:
1. Подготовка плана реализации для кружков вместе с ЦК (или максимальным должностным лицом организации в случае отсутствия ЦК).
2. Посещать заседания Центрального комитета, частью которого он является, информируя его о ситуации и деятельности кругов.
3. Посещайте первые собрания кружков, пока лидеры не наберутся достаточного опыта, чтобы руководить ими самостоятельно и не смогут адекватно отчитываться.
4. Регулярно посещайте большое количество встреч Круга.
5. Между каждым собранием каждого Круга вы должны комментировать, анализировать и обмениваться мнениями с соответствующими лидерами о действиях и уровнях достигнутых достижений.
6. Выполнять функции советника на собраниях Кружков или для их членов во всем, что связано с его работой.
7. Предоставьте кружкам такие элементы, как: графика, слайды, прозрачные пленки, проекторы, доски и т. Д.
8. Организовать учебные курсы.
9. Продолжайте ежемесячно отчитываться перед ЦК о достижениях.
Что касается характеристик, которыми должен обладать хороший координатор или координатор, мы можем упомянуть:
- Техническая подготовка на среднем или более высоком уровне или человеческие отношения, психология, деловые науки, педагогика, статистика и т. Д. Сочувствие и простота общения. Хороший уровень эмоционального интеллекта. Постоянство, порядок, организованность и командные способности. Осторожность, благоразумие и дипломатичность. Убеждение, способность убеждать и доминировать.
Новые перспективы для кругов качества
То, что было добровольным в принципе, должно стать продуктом конкурентоспособности и высокого технологического воздействия. Учитывая его стратегический характер для развития деятельности по постоянному совершенствованию и совершенствованию, при текущих и будущих поисках и отборе персонала срочно учитывается его способность работать в команде, а также его знания и опыт в кругах качества. С другой стороны, даже когда речь идет о добровольном выборе, у руководства есть разные способы оказать давление, чтобы работать в кругах или покинуть компанию.
Это реальность, что компании являются и будут более чем когда-либо коллективными усилиями. Совместная работа организации в целом, а также различных процессов и областей деятельности.
Точно так же, как с механиками Формулы-1, с баскетбольными или футбольными командами (если упомянуть некоторые виды спорта), в боевых группах армии или в полиции, сегодня действия или задачи больше не могут быть задуманы, но как командная работа.
При определении качества, производительности и непрерывного совершенствования в качестве целей это требует внедрения и запуска различных систем, методов и инструментов, среди которых Круги контроля качества. Следовательно, не представляется возможным разрешить работникам или работникам создавать или не создавать такие Круги и быть их частью или нет. Конечно, это всегда должно сопровождаться обучающими мероприятиями, планированием и поддержкой, а также мотивацией, среди которых материальная компенсация не является второстепенной проблемой.
Если две компании конкурируют друг с другом, и одна использует кружки качества, а также другие методологии, а вторая не использует их, слишком ясно, кто будет иметь больше преимуществ для победы на рынках. Возможно, какой-нибудь менеджер даст своим сотрудникам и рабочим свободу обучаться или нет. Ну, то же самое происходит с кругами качества.
Основным фактором успеха кругов качества является преодоление сопротивления изменениям на средних уровнях организации. Менеджеры среднего звена всегда боятся подорвать свои позиции, увидеть, как их сотрудники продвигаются вперед, чтобы их преодолеть, и считают, что на верхних уровнях не хватает идей.
Функции этих средних уровней будут отныне более другими и будут сильно отличаться от текущих. Они должны понимать, что компания - это команда, в которой каждый зависит от каждого. Поэтому основной функцией для них будет мотивировать, обучать и вдохновлять своих подчиненных на создание более качественных и качественных решений. Таким образом, именно так они будут оцениваться отныне на средних уровнях, и, исходя из них, они будут вознаграждены.
Принятие более стратегических взглядов и мыслей с уделением большего внимания утилизации отходов и общей удовлетворенности потребителей будет основной целью и обязанностью руководителей среднего звена.
Новая основанная на широком участии администрация с высоким уровнем делегирования и расширения полномочий, все более быстрыми и гибкими ответами и необходимостью быстрой адаптации к изменениям требует, чтобы сотрудники использовали не только свои руки, но и свои мозги и эмоции.
Конкурентоспособная компания не может позволить себе тратить талант, опыт и знания своих сотрудников и работников.
14. Выводы
В конкурирующих организациях одним из главных факторов является широкое участие работников, и среди способов достижения этого есть такие инструменты, как системы предложений, расширение прав и возможностей и кружки качества.
Круги качества представляют собой особую методологию, которая в сочетании с Total Quality Control (CTC), инструментами управления и Statistic Process Control (SPC) позволяет Just in Time стать реальностью, тем самым сокращая систематически затраты и растраты, повышение производительности и уровня качества, а также улучшение качества трудовой жизни.
В системах вознаграждения, основанных на результатах компании в целом, вклад каждого работника и менеджера в получение таких результатов имеет большое значение. Поэтому формирование и активное участие в кругах качества является обязательством, а не правом.
Многое еще предстоит изучить и сделать вокруг кругов качества. От них еще можно многому научиться, что в них можно улучшить, и компаниям, где они могут и должны быть применены.
Применение кругов контроля качества должно быть одной из самых больших проблем для латиноамериканских компаний, и особенно для государственных учреждений, для достижения лучших результатов.
15. Библиография
Круги качества - Филип К. Томпсон - редакция Норма - 1984
Круги качества в действии - Майк Робсон - Ediciones Ventura - 1992
Круги качества - Франциско Палом Изкиердо - редакция Marcombo - 1991
CTC: Японская мудрость - Хадзимэ Карацу - Редакция Gestión 2000 - 1992
Японские круги управления и участия - Энрике Ольястри - Редакция Norma - 1988
Что такое тотальный контроль качества? Японская модальность - Каору Исикава - Редакция Норма - 1994
Традиционные компании против новых конкурирующих компаний - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2005
