Фундаментальная цель мониторинга и управления проектами разработки программного обеспечения состоит в том, чтобы контролировать всю деятельность по разработке создаваемой системы.
Это одна из важнейших задач при разработке всего продукта, поскольку адекватный контроль позволяет избежать отклонений в затратах и сроках или, по крайней мере, обнаружить их как можно скорее.
как к достижению более-к.п.д.-в-разработке программного обеспечения-проектовДля того чтобы должным образом контролировать и контролировать проект, руководителю проекта необходимо выделять столько времени, сколько необходимо для мониторинга состояния каждой выполняемой задачи, уделяя особое внимание тем, которые испытывают некоторую задержку. При обнаружении любого отклонения причины должны быть проанализированы, чтобы внести соответствующие исправления и компенсировать потерянное время.
Деятельность по мониторингу и контролю проекта осуществляется с момента назначения задач до их внутреннего принятия командой проекта, до принятия Клиентом.
Эта работа посвящена контролю и мониторингу различных проектов по разработке программного обеспечения и предлагает процедуру выполнения действий, обеспечивающих большую эффективность и результативность в полученных результатах.
Ключевые слова: контроль и мониторинг, проекты разработки программного обеспечения, отклонения.
Введение
Одной из основных целей контроля и мониторинга проектов разработки программного обеспечения является точное отслеживание того, что запланировано, принятие соответствующих мер в случае задержек, затрат, превышающих запланированные, или некоторых согласованных условий, основанных на в решении осуществить этот проект.
Этот процесс можно разделить на две основные цели, одна из которых: мониторинг будет отвечать за определение того, находится ли проект под контролем; Как вы определяете, находится ли проект под контролем? Проверка того, достигнуты ли вехи проекта: вовремя, с предполагаемыми ресурсами, с уровнем качества и продолжает оставаться экономически приемлемым, как только наблюдаются отклонения, план проекта должен быть перепланирован и согласован с клиентами.
Другой относится к контролю проекта, который определяется как любая деятельность, которая гарантирует, что фактическая работа соответствует плану: сравнивает то, что было сделано с целями и планами, показывает, когда и где существуют отклонения, и выполняет корректирующие действия; помогая осуществить планы.
Для того чтобы должным образом контролировать и контролировать проект, руководителю проекта необходимо выделять столько времени, сколько необходимо для мониторинга состояния каждой выполняемой задачи, уделяя особое внимание тем, которые испытывают некоторую задержку. При обнаружении любого отклонения причины должны быть проанализированы, чтобы внести соответствующие исправления и компенсировать потерянное время.
Функции каскада управления:
Следить за отклонениями от плана.
Принять корректирующие меры.
Получать и оценивать изменения в запрашиваемых проектах.
Изменить календари проекта.
Адаптируйте уровни ресурсов.
Измените масштаб проекта.
Вернитесь к этапу планирования, чтобы внести коррективы.
цели
- Установите минимальный уровень дисциплины во всех действиях по разработке. Обогатите взаимодействие между членами команды разработчиков и остальной частью организации. Правильно проинформируйте обо всех действиях по выполнению. Определите текущее состояние общего хода проекта.
Методология и тематическое исследование
Мероприятия по мониторингу и контролю присутствуют на протяжении всего жизненного цикла программного проекта, поскольку его основной целью являются действия, направленные на сбор и сравнение информации о ходе реализации проекта, с целью:
- Обеспечить адекватную видимость всем людям, участвующим в проекте, об остальных видах деятельности, которые разрабатываются. Обратитесь к первоначальному планированию.
Существуют различные представления о жизненных циклах проекта, в этом случае будет использоваться представление, представленное «Руководством по книге знаний по управлению проектами» (PMI, 2000), которое поднимает жизненный цикл проекта на 5 этапов (Lynn Crawford 2004):
Инициирование, идентификация или концепция, планирование, исполнение, контроль и закрытие
Эти фазы перекрывают друг друга на протяжении всего жизненного цикла, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1 Графическое представление каждого из этапов в течение жизненного цикла проекта.
Контроль будет присутствовать на всех вышеупомянутых этапах, то есть от начала проекта до его закрытия, и даже после того, как проект будет завершен, продолжается ряд мероприятий, которые необходимо отслеживать и контролировать для достижения успешного соответствия.
Следование проекта
Мониторинг проекта может быть определен с помощью набора мероприятий, включенных в процесс измерения, сбора, записи, обработки и анализа данных для генерирования и передачи информации, требуемой администрацией проекта, и содействия принятию решений, которые способствуют поддержанию или переориентации продвижение к целям, рассмотренным в его дизайне.
Процесс мониторинга характеризуется:
- Будучи непрерывным, он не прерывается, весь процесс длится и выполняется во время выполнения проекта и направлен на различные аспекты проекта, такие как: цели, исходные данные, действия, участие заинтересованных сторон, бенефициары, продукты, результаты и т. Д.
Это должно быть точно и эффективно.
Вы должны указать метод, используемый для сбора соответствующих данных и информации.
Это выполняется всеми, кто заинтересован в выполнении проектов или их результатов, командой или офисами управления проектами, клиентами, руководством организации и т. Д.
В процессе мониторинга очень важно постоянно обновлять фактические значения, которые являются только деталями проекта. Фактические значения являются важным элементом в мониторинге проекта, так как они позволяют нам сравнивать различия между тем, что запланировано, и реальностью показателей, поддерживая принятие решений и корректирующие действия, когда это необходимо.
Среди основных аспектов, обнаруженных в ходе мониторинга:
Ход выполнения проектов в соответствии с запланированными сроками.
Значительная идентификация времени, затрат и качества.
Сравнительные результаты после применения корректирующих мер или действий. Последующая процедура
Рисунок 2 Процедура выполнения мониторинга проектов разработки программного обеспечения.
P1 Определите цели мониторинга: на этом первом этапе определяется, какие аспекты конкретно заинтересованы в регистрации.
Рисунок 3 Упражнение Определите цели мониторинга
P2 Определение агентов мониторинга: в этом упражнении лица, ответственные за мониторинг, идентифицируются, описываются и расставляются приоритеты внутри и за пределами проекта.
Рисунок 4. Определение активности агентов отслеживания.
P3 Последующее выполнение заданий: последующее выполнение выполняется путем проверки состояния каждого задания с участием члена команды, назначенного для его выполнения, и проверки его статуса у лиц, ответственных за указанные рабочие подразделения.
Рисунок 5: Отслеживание задач
P4 Управление инцидентами. Это задание состоит из регистрации инцидента, оценки его воздействия и предложения решения.
Рисунок 6 Деятельность Управление инцидентами
P5 Планирование бюджета для мониторинга: бюджет планируется и распределяется по различным уровням мониторинга, в некоторых случаях этот бюджет высок из-за критических характеристик некоторых проектов.
Рисунок 7 Деятельность Планирование бюджета для мониторинга
P6 Подготовьте последующие продукты: подготовлены выходные документы процесса, прочитайте последующие отчеты о ходе реализации проекта, рабочие планы, рекомендации, корректирующие действия и т. Д.
Рисунок 8 Создание активности продуктов мониторинга
Контроль проекта
Необходимость постоянного обзора выполнения запрограммированных мероприятий проекта приводит к определению системы контроля, которая позволяет измерять физический прогресс и использование людских, материальных и финансовых ресурсов, а также взаимосвязь между временем и затратами., Контроль определяется как процесс сравнения фактической реализации проекта с запланированной, анализа существующих различий между ними, оценки возможных альтернатив и принятия соответствующих корректирующих действий или мер по мере необходимости.
Контроль охватывает:
Изменения в сфере
Изменения в бюджете
Соответствие стандартам качества
Изменения в программе
Затраченные ресурсы Работа
Порядок проведения контроля
Рисунок 9 Процедура выполнения контроля
P1 Определить контрольные точки: это моменты, когда принято решение о проведении контроля (в конце соответствующей фазы проекта, в конце ключевого действия и т. Д.)
Рисунок 10 Определение контрольных точек активности
P2 Контрольные задачи: в этом упражнении проводится сравнение между результатами, полученными в ходе последующего наблюдения, и результатами, предусмотренными в плане, рассчитываются различия и проводится анализ возможных причин этих различий, особенно если они являются значительными.
Рисунок 11 Задачи контроля активности
P3 Предложить корректирующие действия: корректирующие действия предлагаются для исправления или компенсации обнаруженных проблем, первоначальные планы пересматриваются при необходимости.
Рисунок 12 Упражнение Предложите корректирующие действия
P4 Контролировать изменения: запросы и регистрация изменений будут сделаны, оценены командой проекта и информацией обо всех внесенных изменениях.
Рисунок 13 Контроль изменений активности
Полученные результаты
Проект, который используется в качестве образца в этой работе, является национальным проектом по компьютеризации, это веб-приложение для управления, разработанное на PHP. Проект находится в фазе бизнес-моделирования и обследования требований, поскольку необходимо определить, как поведение временных индикаторов выполняется на каждом этапе разработки.
Для этого проекта были определены три уровня проверки: низкий или внутренний уровень для проекта, где руководитель следует и контролирует определенные графики, проверка среднего уровня, когда состояние выполнения программных проектов сообщается в ИТ-отдел. клиента и высокая или внешняя проверка, где статус проектов сообщается руководителям первого уровня заинтересованных лиц.
трассировка
Определите цели мониторинга:
1.Информировать о ходе процессов, определении области, бизнес-моделировании и сборе требований в соответствии с установленным графиком.
Определите агенты мониторинга:
| Низкий внутренний уровень | Средний уровень | Высокий уровень |
| Главы подсистемы | Программный менеджмент
Подданные |
клиент |
| Лидер программного обеспечения | Проректор по производству | ректор |
| Руководители управления | Главное управление
производство |
Проректор по производству |
| Центры руководителей | Центры руководителей | Программный менеджмент
Подданные |
| Программный менеджмент
Подданные |
ИТ-менеджер по работе с клиентами | Главное управление
производство |
| Клиентские вычисления | Другие заинтересованные | Центры руководителей |
| Планирование группы и
Контроль производственной инфраструктуры |
ИТ-менеджер по работе с клиентами | |
| Деканы | ||
| Другие заинтересованные | Лидеры программного обеспечения | |
| Другие заинтересованные |
Таблица 1 Определение агентов мониторинга Мониторинг задач:
Система содержит целое в этой версии 15 подсистем.
| подлежащий доставке | План | реальный |
| Определение области действия подсистем | 3 месяца | 3 месяца 20 дней |
| Бизнес моделирование | 5 месяцев | 3 месяца 20 дней |
| Обследование требований | 5 месяцев | 3 месяца 20 дней |
Таблица 2 Статус доставки Управление инцидентами:
Основными инцидентами, обнаруженными в этих процессах, являются отсутствие присутствия функциональных специалистов на совещаниях по определению области, непонимание между функциональными и компьютерными учеными, неопределенность времени функционального обзора для утверждения областей, также происходит при моделировании бизнес и сбор требований.
Запланируйте бюджет для мониторинга:
Эта деятельность не осуществляется, поскольку национальные разработки осуществляются бесплатно.
Сделайте следующие продукты:
В этом упражнении для каждого уровня разрабатываются различные отчеты о состоянии.
| Уровни | Отчеты о состоянии | Описание |
| Низкий уровень | Отчет о состоянии проекта | Этот отчет подготовлен совместно командой разработчиков и руководителями подсистем, который отражает текущее состояние каждой подсистемы, время и инциденты. |
| Средний уровень | Отчет о состоянии программы | Этот отчет подготовлен Дирекцией национальных программ совместно с руководителями программного обеспечения и руководителями центра, где статус каждого из проектов клиента отражается в одном документе, в дополнение к другим общим вопросам. |
| Высокий уровень | Отчет о ходе выполнения программы высокого уровня | Это тот же отчет среднего уровня, немного более доработанный, в котором устранены все внутренние проблемы проекта, и перед лицом клиента сообщается только о ходе проекта и мерах, принятых в случае отклонений. |
Таблица 3 Отчеты о состоянии для каждого уровня контрольной проверки
Определите контрольные точки:
| Уровни | рекуррентность |
| Низкий уровень | еженедельно |
| Средний уровень | раз в две недели |
| Высокий уровень | ежемесячно |
Таблица 4 Контрольные точки в соответствии с уровнями проверки
| Этапы | наблюдение |
| Фаза запуска | По окончании начального этапа и завершения бизнес-моделирования и сбора требований. |
| Фаза разработки | В конце этапа разработки и закончен анализ и проектирование и описание базовой архитектуры. |
| Фаза строительства | По завершении этапа строительства и завершения внедрения и тестирования. |
| Фаза перехода | По окончании переходного этапа и завершения утверждения продукта и принятия релиза |
| компьютерное приложение. |
Таблица 5 Контрольные точки в соответствии с фазами проекта. Контрольные задачи:
| подлежащий доставке | План | реальный | Различия | |
| Определение сферы действия подсистем | цы | 3 месяца | 3 месяца 20 дней | 20 дней просрочено |
| Бизнес моделирование | из | 5 месяцев | 3 месяца 20 дней | 1 месяц 4 дня без
бегать |
| Требования к опросу | из | 5 месяцев | 3 месяца 20 дней | 1 месяц 4 дня без
бегать |
Таблица 6 Сравнение планового и фактического времени.
В определении объема была задержка в 20 дней из-за потери совпадений для их определений, в дополнение к неопределенности времени пересмотра функциональными.
Остальные анализируемые действия все еще выполняются, для завершения 1 месяц и 4 дня.
Предложите корректирующие действия:
| причины | Корректирующие действия |
| Непосещение совещаний. | Перепланировка встреч |
| Неопределенность времени пересмотра области действия функциональными. | Назначение клиентского ИТ-персонала отделами для мониторинга деятельности и еженедельной проверки статуса. |
| Непонимание между функционалом и разработчиками. | Определение хорошо детального и описанного процесса анализа, проведение семинаров по интеграции и пониманию, создание электронных таблиц для каждого документа, подписание бизнеса и требований. |
Таблица 7 Обнаруженные причины и корректирующие действия
Некоторые из действий, определенных в предыдущей таблице, требуют перепланирования, поскольку они являются действиями, которые невозможно восстановить, поэтому необходимо обновить уже определенные планы и графики разработки и сообщить об изменениях заинтересованным лицам.
Контрольные изменения:
Контроль является очень важным процессом в управлении проектами, поскольку он поддерживает решения относительно изменений, которые возникают и запрашиваются заказчиками, для поддержания контроля над версиями. Из-за сложности этого процесса, он не будет обсуждаться в этой статье, но его можно принять во внимание в связи с его важностью.
Выводы
- Основная цель процесса мониторинга состоит в том, чтобы отслеживать запланированные действия и регистрировать поведение затрат, времени и качества. Процесс контроля основан на записях поведения индикаторов, определенных в Мониторинг и сравнение результатов, выявление отклонений и принятие корректирующих действий. Есть действия и время, которые можно восстановить, но не другие. Во многих случаях инциденты влияют на первоначальные планы и должны быть обновлены. эффективный и непрерывный.
Ссылки
- Жизненный цикл проекта - Monografias.com. Доступно по адресу: http://www.monografias.com/trabajos4/cicdevida/cicdevida.shtml. Сесилия GProyectos брошюр.pdf. Доступно по адресу: file: /// D: /Maestr%C3%ADa/Folleto%20de%20GProyectos%20de%20Cecilia.pdf. Линн Кроуфорд, 2004. Глобальные знания и стандарты в области управления проектами. http://www.projectperformance.com.au/downloads/crawford_l_2004a.pdf. Доступно по адресу:
