«Все люди видят тактику, с которой я выполняю свои завоевания, но немногие способны увидеть стратегию, которая делает возможной победу». Цун Цзы.
Резюме
Использование стратегии восходит к античности и родился в военной области; введен в академический мир фон Ньюманом в 1944 году с «Теорией игр»; в теории управления с 1962 года и в педагогике в 1987 году, становясь наиболее широко используемым инструментом управления в мире.
Практика и систематическое изучение этой темы показывают, что не существует универсально применимой модели, поскольку каждый сектор или компания имеет свои особенности, которые делают ее уникальной, поэтому обобщение конкретных моделей стратегического управления, применяемых в других секторах, отраслях или странах, приносит с собой собственные ошибки и неудачи.
Аналогичным образом, во всем мире считается, что созданные модели представляют в качестве основного препятствия отсутствие интеграции стратегического уровня с тактическим и оперативным уровнями в функциональном цикле управления, что влияет на их выполнение и, следовательно, на эффективность. и эффективность компаний, где они используются.
В этой статье представлен результат 10-летнего исследования применения стратегического управления в мире, из которого изложены концептуальные основы, и объясняется, шаг за шагом, как разработать процесс стратегического управления для добиться интеграции на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.
Статья предназначена для бизнесменов, исследователей и преподавателей, с целью предоставления системной теоретической методологической процедуры, которая дополняет интеграцию стратегического с тактическим и операционным уровнями, способствуя эффективному применению этого нового инструмента управления в новый испанский американский экономический порядок.
Ключевые слова.
Стратегическое планирование, стратегическое направление, стратегия, тактика, область ключевых результатов, ключевой фактор успеха, миссия, видение, цель, стратегический контроль, общие ценности, стратегический анализ, сила, возможности, угроза, слабость.
Генезис и эволюция.
Чтобы поговорить о концепции «стратегии» и ее эволюции, мы берем в качестве основного упоминания 300-й год до нашей эры с книгой Цуна Цзы «Искусство войны», в которой, основываясь на опыте старых кампаний, Он устанавливает рекомендации по ведению войны, организации армий, использованию оружия, а также объясняет влияние географии и политики на войну.
Термин стратегия имеет греческое происхождение. Стратегия, стратеги или искусство генерала на войне, происходит от слияния двух слов: страты (армия) и аген (руководство, руководство).
В словаре Ларусса стратегия определяется как искусство руководства военными операциями, умение руководить. Ссылка на появление в военной области подтверждается, это относится к способу победы над одним или несколькими врагами на поле битвы. Это синоним конкуренции, конкуренции.
В эллинском мире это характеризовалось наблюдениями и записями Ксенофона и Фукидида. Они отмечают начало стратегии как военной науки; в Риме у них есть Полибио, Плутарко и Тито Ливио, которые рассказали о своем стратегическом опыте. Максимальным представителем этой эпохи считается император Юлий Цезарь.
С эпохи Возрождения появляется фигура Николая Макиавелли, который пишет свою книгу «Князь», дает важные рекомендации по составу армий и использованию власти для обеспечения существования государства.
С французской революцией и всем великим буржуазным революционным циклом 19-го века появляется один из современных архитекторов стратегии, Карл фон Клаузевиц, который в своей работе «О войне» систематизирует накопленные до того времени знания о войне и ее техника; Мысль об этом авторе была влиятельной до вскоре после мировых войн.
Понятие «стратегия» было введено в академической сфере в 1944 году с помощью теории игр фоном Ньюманом и Моргерстерном, а в области теории управления оно было объявлено в Соединенных Штатах Америки в 1962 году и раскрыто в Книга Игоря Ансоффа (1965) «Корпоративные стратегии».
В 1987 году эта концепция появляется в области педагогики, увенчанной различными нюансами (образовательная стратегия, метакогнитивная стратегия, стратегия обучения и т. Д.), К которым обращаются авторы Chawich C. B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. и Sevillano ML (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) и Augier A. (1995). Эта последняя тенденция в основном используется кубинскими авторами (78%), поскольку вы можете видеть, что использование этого термина продвигается от военной области к гуманистической области.
В международной литературе для обозначения стратегии неправильно используются термины «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегическое управление», «стратегическое управление», «стратегическое формулирование» и его эквивалент на английском языке «стратегическое управление». В этом смысле следует отметить, что в соответствии с сущностью и этапами пересмотренных моделей подходящим термином является формулировка или стратегическое планирование, поскольку они касаются только этого этапа, выполнения и контроля, хотя они упоминаются как этапы, они не интегрированы из формулировки, что привело к тому, что интеграция стратегического уровня с тактическим и оперативным уровнями в функциональном цикле управления не достигается.
Интеграция стратегического, тактического и оперативного уровней. Анализ с трех точек зрения.
Согласно проведенным исследованиям, реализация стратегии была фазой, наименее рассматриваемой исследователями, а также переменными, которые влияют на ее эффективность. Аналогично, интеграция стратегического уровня с тактическим и оперативным уровнями.
Чтобы расширить элементы, ранее раскрытые, результат исследования по теме представлен тремя основными элементами: оценка ключевых терминов, используемых в определениях концепции стратегии; Оценка моделей, разработанных разными авторами и экспертными критериями.
Оценка ключевых терминов, используемых в определениях концепции стратегии.
Обзор 36 различных определений понятия «стратегия», к которым обращались разные авторы в период с 1962 по 2002 годы посредством библиометрического исследования с использованием метода анализа совместных цитат, позволил определить три группы:
Группа I, объединяющая концепции, связанные с взаимодействием среды предприятия. Табаторни (1975), Ансофф (1976), Хоффер (1978), Куинн (1991), Минцберг (1993), Ле Блан (1993), Харпер (1994), Saravia (1994), Certo (1994) и Wright (1996).
Вышеупомянутые авторы дают определения, которые демонстрируют суть появления стратегического управления, например, необходимость в инструменте управления, который облегчает адаптацию организации к турбулентной среде и гарантирует проактивность, чтобы избежать удивления постоянными изменениями.
Из вышеупомянутых авторов семь имеют североамериканское происхождение (78%), и этап дальнейшей разработки определений для этой группы был в 90-х годах 20-го века (70%), что могло быть связано с кризисом. Экономическая, обострение конкуренции и ускоренное развитие технологий, что приводит к необходимости повышения уровня проактивности в организациях.
Группа II представляет определения концепции, которые относятся к достижению организационных целей. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Эта группа свидетельствует о влиянии, которое успешное управление целями имело с 1954 года, и утверждает, что стратегия является способом достижения целей организации.
Как и в предыдущей группе, большинство авторов являются североамериканскими (67%), и термины выглядят разбросанными.
В отличие от группы I, в этой концепции понятия не группируются, а разбросаны, что показывает, что они возникают в процессе разработки моделей стратегического управления с 1962 по 1994 год. Этот этап определяет период бума стратегического направления в мире, таким же образом вы можете сослаться на начало вашей работы на Кубе.
Группа III имеет определения, которые фокусируют внимание на термине компетенция. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Как видно, эта тенденция усилилась в 90-х годах 20 века.
Понятия этой группы относятся к соперничеству, бою или необходимости побеждать противников на поле битвы.В качестве негативного аспекта критикуются переоценка фактора конкуренции, насилие и недооценка ценностей. Подъем этой тенденции соответствует росту неолиберализма в мире во главе с гегемонией США.
Проведенный анализ установил, что страной, в которой разработано наибольшее количество определений понятия «стратегия», являются Соединенные Штаты (61%), а также последнее десятилетие 20-го века, этап, на котором было разработано большинство концепций стратегического направления в мире. и что термины окружение (25%), цели (22%) и конкуренция (14%) наиболее употребительны в них.
Стратегия возникает в военной области и рассматривается как соревнование за победу над врагом, она проходит через этап, на котором взаимосвязь организации с окружающей средой является главным героем, этап формулирования и выполнения организационных целей и через много лет возвращается к конкуренция, на этот раз война на рынке, последняя во главе с американским неолиберализмом, вынужденным двигаться к ценностям, чтобы дать гуманистический подход к стратегии.
После проведенного анализа было определено возможное существование консенсуса между авторами в определениях концепции стратегии, для которого был использован метод корреляционного анализа Кендалла, и было установлено, что среди 36 исследованных авторов нет консенсуса, Существует высокая степень разбросанности ключевых терминов, используемых в приведенных ими определениях.
Также следует понимать, что авторы используют ключевые термины для характеристики разработанных ими моделей стратегического управления. В общем смысле концепции, представленные авторами, не определяют модели стратегического управления, которые они предлагают.
С другой стороны, устойчивая тенденция концентрировать внимание на своих определениях в терминах, относящихся к этапу планирования или разработки, может быть четко оценена, не обращая внимания на этапы реализации, исполнения и контроля. Это демонстрирует отсутствие интеграции между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями в моделях, созданных до сих пор.
Проведенный анализ позволил нам предложить новое определение, которое захватывает новое преимущество, которое ранее не рассматривалось вышеупомянутыми авторами, поэтому определяя стратегическое направление как: итеративный и целостный процесс формулирования, реализации, выполнения и контроля набора маневров, что гарантирует активное взаимодействие организации с ее средой, чтобы способствовать эффективности и результативности в выполнении ее корпоративной цели.
Оценка моделей, разработанных разными авторами.
В этом разделе представлены результаты, полученные в результате изучения 27 моделей стратегического управления, разработанных и применяемых в мире в период с 1984 по 2001 год.
Для проведения анализа использовался метод Кластера для пакета статистических программ «Статистическая программа для социальных наук» (SPSS) для Windows (версия 10.0, 1999). Метод Уорда - это метод объединения людей.
Кластерный анализ переменных, используемых в моделях стратегического управления
Сделав разрез по дендограмме, полученный при классификации переменных 27 моделей стратегического направления на уровне 15 объединенной шкалы расстояний кластера, можно определить три группы переменных. Оценивая эти группы, можно увидеть, что все они сосредоточены на ключевых концепциях стратегического направления.
Первая группа переменных сосредоточена вокруг концепции: планирование, и при анализе практической значимости других концепций мы можем назвать эту группу теми переменными, которые связаны с планированием.
Вторая группа имеет в качестве центральной концепции цели, другие концепции показывают тесную связь с их формулировкой, поэтому она будет называться группой переменных, связанных с формулировкой.
В то время как третья группа сосредотачивает свое внимание на понятиях: миссия, видение и стратегия, другие понятия вращаются вокруг них, с помощью которых они ссылаются на диагностику и ключевые понятия для формулировки первых трех, поэтому это будет называться группой переменных, связанных с диагностикой / разработкой стратегий.
Как можно видеть, центральные концепции этих трех групп относятся к этапу разработки, который показывает отсутствие интеграции между стратегическим, тактическим и операционным уровнями в анализируемых моделях стратегического управления.
Кластерный анализ на моделях стратегического управления
Дендограмма, полученная для моделей, была сокращена до уровня 6 объединенной шкалы расстояний кластеров, получив таким образом шесть групп людей. Первый сформирован моделью Eugenio Yañes 89, второй - моделями Goldsmith 97 и Gimbert 98, третий - моделями Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 и Гарсига 99, четвертый состоит из моделей Райта 94, Дэвида 94, Черто 95, Джонса 96, Борхеса 96, Переса Льянеса 96, Наваса 97, Бьенмаса 97, Штркланда 97 и Котлера 98, пятого по моделям Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 и Andrews 97, и, наконец, группа VI, состоит из моделей Whwleen 97, Fermín 98 и Kanry 00.
Модель Эудженио Яньеса сама по себе образует группу, которая была создана на Кубе в 1989 году. Это была самая специфическая модель из всех проанализированных и характеризующаяся рассмотрением одиннадцати концепций, но связанных только с формулировкой стратегии, поскольку игнорировать остальные группы понятий, определенные выше.
Эта группа, как было указано выше, не достигает интеграции стратегического, тактического и оперативного уровней, концентрируя свое внимание только на этапе разработки стратегии.
Группа II состоит из двух моделей, разработанных в Соединенных Штатах и Испании в 1997 и 1998 годах. Модели этой группы объединяют концепции видения, миссии, стратегии и целей, а одна или другая модель содержит другие концепции, которые в основном распространены. в группе переменных, которые отражают способ действий в зависимости от формулировки и целей.
В ранее проанализированной группе, как указано, модели не учитывают в значительной степени концепции, связанные с реализацией стратегии, поэтому они представляют собой модели, которые не учитывают интеграцию стратегического, тактического и операционного уровней.
Модели, составляющие группу III, были созданы в Соединенных Штатах, Испании и Кубе в период с 1996 по 1999 годы. Общим для этих моделей является то, что они все учитывают концепции: диагностика, имплантация, цели и стратегии и включают в некоторые модели больше, чем другие. некоторые концепции относятся к трем группам переменных, которые были определены ранее, то есть из всех групп моделей распределяется больше концептов.
У анализируемой группы, в отличие от других, есть концепции, относящиеся к этапу реализации, но когда они анализируются индивидуально, делается вывод, что они не достигают интеграции между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями.
Модели, которые составляют группу IV, были созданы в Соединенных Штатах и Испании в период с 1994 по 1997 год, и они разделяют понятия целей и стратегии, и, в целом, эта группа похожа на группу III, ее отличие заключается в включении этапа контроль.
Как видно, эта группа не рассматривает концепции, связанные с этапом реализации, который влияет на интеграцию стратегического, тактического и оперативного уровней.
Группа V имеет четыре модели, созданные в Соединенных Штатах и Испании в период между 1992 и 1997 годами, она состоит из наименее разработанных моделей, они совместно рассматривают концепции диагностики и стратегии, в то время как недостаточное количество концепций, которые в целом Управление этими моделями заключается в распределении его по трем группам переменных, определенным выше, что логично, что приводит к незначительной детализации во всех смыслах. Как и предыдущие пять групп, эта группа не рассматривает интеграцию стратегического, тактического и оперативного уровней.
Группа VI состоит из трех моделей, созданных на Кубе, в Соединенных Штатах и Японии, соответственно, в период между 1997 и 2000 годами, и включает модель 21, которая, среди всех рассмотренных, является той, которая обрабатывает большинство концепций, всего 17, но также включает модель 27, которая имеет наименьшее количество концептов, всего две; Кроме того, эта группа состоит из модели 18 с 8 концепциями в ее формулировке. Таким образом, эти три модели сосредотачивают свое внимание на переменных группы планирования, где они разделяют этапы диагностики и политики и распределяют свои другие понятия в группах переменных диагностики и формулировки. Это означает, что они не обращают внимания на группу переменных, посвященных целям, хотя они включают в себя шаг как таковой.
Шаги, используемые этой группой, сосредотачивают внимание на планировании, поэтому установлено, что у него нет интеграции между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями для достижения эффективности его реализации.
Экспертные критерии.
Для получения экспертных критериев метод Дельфи использовался для 23 международных экспертов, для которых были отобраны те, кто имел коэффициент компетенции от 0,8 до 1,0, из которых 91% (21) - полноправные профессора и доктора, а также 9% (2) Магистр наук и вспомогательных учителей. 50% имеют более чем 15-летний опыт исследований и преподавания по теме стратегического управления, а 50% - от 10 до 15 лет.
Вопросы, задаваемые экспертам:
Считаете ли вы, что существующие модели стратегического планирования гарантируют интеграцию стратегического, тактического и операционного уровней?
Каковы основные переменные для достижения эффективного внедрения стратегического управления в организации?
Результаты, полученные по вопросу 1, приведены в таблице 1.
Таблица 1. Результаты метода Delphi для 23 международных экспертов
| Критерий получен | Количество экспертов | Всего голосов | Отрицательные голоса | Коэффициент соответствия |
| Традиционные модели стратегического управления не гарантируют интеграцию стратегического, тактического и операционного уровней. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
Причины, указанные экспертами, были следующими:
Избыточная централизация в принятии решений.
Преобладание внимания руководителей к оперативному управлению.
Низкое участие лидеров в разработке и реализации стратегий.
Отсутствие концептуальной интеграции.
Необходимость интеграции исполнения и контроля на этапе разработки в цикл функционального управления для дополнения интеграции между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями.
Отмечены прагматизм и эмпиризм в исследованиях и применении.
Недостаточная подготовка лидеров.
Отсутствие идентификации переменных, влияющих на эффективность внедрения имплантации.
Несколько инструментов, связанных с реализацией.
Результаты, полученные по вопросу 2, приведены в таблице 2.
Таблица 2 Результаты применения метода Дельфи к 23 международным экспертам
| Критерий получен | Количество экспертов | Всего голосов | Отрицательные голоса | Коэффициент соответствия |
| Стратегическое лидерство изменений | 2. 3 | 2. 3 | один | 96% |
| Адаптация структуры к определенной стратегии | 2. 3 | 2. 3 | два | 92% |
| Адаптация культуры. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
| Формулировка политики для достижения согласованности. | 2. 3 | 2. 3 | два | 92% |
Значение переменных, определяемых экспертами в отношении имплантации
Благодаря использованию метода Delphi для 23 международных экспертов были определены переменные, которые влияют на эффективность внедрения стратегического управления в организациях: лидерство в изменениях, адаптация структуры к стратегии, разработка политики и корректировка была определена культура стратегии и, следовательно, степень значимости между реализацией и переменными, определенными экспертами, и их присутствие или отсутствие в 27 моделях стратегического управления, изученных с использованием критерия хи-квадрат.
Результат теста для четырех переменных показан ниже:
Взаимосвязь между имплантацией и адаптацией культуры приобрела очень высокую значимость.
Отношения между реализацией и сменой руководства приобрели очень важное значение.
Взаимосвязь между реализацией и корректировкой структуры к стратегии приобрела весьма значительную ценность.
Взаимосвязь между реализацией и определением политик исполнения приобрела весьма значительную ценность.
Полученный результат свидетельствует о том, что эффективность реализации стратегического направления зависит от переменных: корректировки культуры, руководства изменениями, корректировки структуры в соответствии с определенными стратегиями и разработки политики, гарантирующей согласованность и согласованность действий. процесс внедрения и выполнения определенных стратегий.
Вышеупомянутый результат показывает, что внедрение - это фаза стратегического управления, на которую исследователи данной темы обратили меньше всего внимания, что привело к отсутствию интеграции стратегического уровня с тактическим и оперативным уровнями в цикле функционального управления., Авторы 27 изученных моделей рассматривают реализацию независимого стратегического управления переменными, упомянутыми в предыдущих параграфах.
Модель стратегического управления дополняет интеграцию стратегического с техническим и операционным уровнями в функциональном цикле управления. (см. рисунок 1)
Моделирование, как общенаучный метод, охватило все сферы познавательной и трансформационной деятельности человека и используется в качестве эпистемологической процедуры для ограничения разнообразия явлений, служит для передачи информации от объекта к субъекту на основе Уникальная логическая основа и действует как определенный тип регулирования, с помощью которого, ассимиляция объекта осуществляется посредством промежуточного звена, являющегося моделью.
Термин Модель, от латинского « modelus», что означает меру, величину, относится к слову « modus» (копия, изображение). Термин модель используется в настоящем тезисе как представление реального объекта, который в абстрактной плоскости человек намеревается охарактеризовать как объект и на этой основе иметь возможность решить поставленную задачу.
Изучение 27 моделей стратегического управления, применяемых в период с 1984 по 2001 год в мире с использованием кластерного анализа, показывает, что стратегическое управление состоит из четырех основных этапов: разработка, внедрение, исполнение и контроль. Аналогичным образом было установлено, что этап, которому было уделено больше внимания, - это формулировка. Внедрение, выполнение и контроль, хотя и упоминаются как этапы, имеют недостатки, которые влияют на эффективное выполнение, и реализация является наиболее затронутой. Согласно отчету журнала Fortune, девять (9) из десяти (10) стратегий, одобренных руководством компании, так и не будут реализованы оперативно, что подтверждает предыдущий подход.
Ниже приведена методологическая схема, послужившая основой для концепции модели стратегического управления, которая включает в себя: закономерности, теоретические основы, общие и теоретические методологические принципы, предпосылки; типовые этапы и процедуры в рамках системного подхода.
Методологическая схема для концепции модели стратегического управления горнодобывающими компаниями.
Разработка модели стратегического управления основана на тщательном обзоре международной и национальной литературы по данному вопросу, на теоретическом и практическом опыте, накопленном в ходе участия, и на прямых консультациях в процессе совершенствования систем управления различных компаний из с 1989 по 2002 год включительно.
Общая цель модели
Содействовать достижению интеграции стратегического, тактического и оперативного уровней, что способствует его реализации и исполнению с целью повышения эффективности и результативности испано-американских организаций.
Теоретические основы
Основополагающими основами, которые поддерживают концептуальную модель, являются: стратегическое управление как общий метод управления; управление по целям, как метод управления процессом; управление ценностями, как инструмент для легитимизации изменений; бенчмаркинг, как инструмент обучения для повышения производительности; управление политикой для содействия реализации и обеспечения интеграции стратегического, тактического и оперативного уровней; Общая теория систем, теория организационного обучения, управление знаниями, человеческий капитал и его квалификация, компетенция и опыт, а также материально-техническая инфраструктура.
Разработка модели стратегического управления в основном основана на системном подходе, основанном на пяти шагах, предложенных Идальберто Чиавенато для распознавания системы:
Расположение составных частей или элементов, которые связаны друг с другом.
Идентификация модели, которая управляет отношениями.
Восприятие цели рассматривается как единое целое.
Определение среды, в которой действуют составные части или элементы.
Установление цикла событий, идентифицирующих системный процесс.
Для представления и объяснения процесса стратегического управления в разработанной модели используется блок-схема системы для выражения ее качественных свойств с логикой, основанной на описании этапов, этапов и процедур.
Закономерности в стратегическом направлении
Взаимодействие организации с ее средой.
Предположения.
Ни одна организация не может существовать в изоляции, без взаимодействия с окружающей средой.
Индивидуальность в виде проявления внешних факторов на организацию (что для одной организации представляет угрозу, для другой - возможность). В диалектических отношениях, которые организация устанавливает с окружающей средой, удовлетворяя спрос на товары или услуги, она воспринимает проявления, выраженные через политические - правовые, экономические, технологические и социальные силы, которые могут быть положительными (возможности) или отрицательными (угрозы), но эта форма демонстрации не означает, что она ведет себя одинаково для двух организаций, даже если они принадлежат к одному и тому же рыночному сектору.
Любое поведение внешнего фактора по отношению к организации оказывает влияние (I), которое может быть положительным (возможность) или отрицательным (угроза). Адаптация организации в этом случае будет дана для того, чтобы обладать способностью (C) эффективно и действенно использовать форму позитивного проявления внешнего фактора (возможности) или адекватно защитить себя от негативного фактора (угрозы), чтобы интенсивность Эффект воздействия (ИЭИ) не оказывает вредного воздействия на организацию.
Вышеупомянутое означает, что если в среде существует определенный ключевой фактор, который может дать возможность деятельности организации, но у нее нет положительных возможностей (сильных сторон) для ее использования, то она перестает быть возможностью стать ограничение. Однако, если форма проявления внешнего фактора является отрицательной, то есть угрозой, но организация обладает достаточными возможностями для смягчения отрицательного эффекта, который он может вызвать, тогда интенсивность воздействия воздействия указанной угрозы будет минимален.
Необходимое соответствие между мыслью, отношением и намерением при выполнении стратегического направления.
Предположения.
Для разработки, реализации и контроля над стратегическим направлением необходимо овладение его инструментами и методами. (мысль)
Необходима интеграция стратегического уровня с тактическим и оперативным.
Существует эффективность в реализации стратегии, если она выполняется, где: где эффективность реализации стратегии, стратегическое мышление PE, стратегическое отношение AE и стратегическое намерение IE.
На основании предыдущего предположения были разработаны определения каждого элемента.
Стратегическое мышление: совокупность суждений, концепций и концептуальных, технических и человеческих навыков, необходимых для успешного осуществления процесса формулирования, реализации, исполнения и контроля над стратегическим направлением.
Концептуальные навыки - это навыки, связанные со способностью интегрировать различные уровни организации с последовательностью и гармонией.
Технические навыки связаны с освоением надлежащих инструментов для разработки, реализации, исполнения и контроля стратегий.
Человеческие навыки связаны со способностью взаимодействовать с членами организации, продвигать командную работу, добиваться приверженности, мотивации и эффективного общения.
Стратегическое отношение: склонность ума проявляется в успешном выполнении действий, связанных с формулированием, выполнением и контролем стратегического направления.
Стратегическое намерение: определение воли для ранее установленной стратегической цели. Намерение отражается в действии.
Общие принципы
Научный характер.
Системный и целостный подход к процессу.
Этическая природа процесса управления.
Выдающийся формирующий и девелоперский характер процесса стратегического управления.
Автономность в принятии стратегических решений.
Теоретические методологические основы
Иерархия процесса планирования. Материализуются от стратегических уровней на уровне всей организации до индивидуального уровня.
Итеративный характер. Между разными этапами модели в целом.
Целостный характер, когда рассматриваются части модели не только в постоянном взаимодействии между ними, но и с целым.
Интегративный характер. Гармонизировать и достичь согласованности между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями.
Трансфункциональный характер, способствуя развитию четырех функций управления с системным подходом.
Партнерский характер. Присущий модели на всех этапах общего процесса стратегического управления.
Активный характер, ориентированный на результаты. И его концепция и систематическое применение и та, которая управляет его непрерывным улучшением, чтобы приспособиться к новым условиям и требованиям окружающей среды и самой организации.
Экономическая рациональность. Это должно характеризовать выполнение различных этапов и процессов, присущих его реализации, а также достижение результатов, ожидаемых этими организациями.
Сотрудничество Для эффективного выполнения с рациональностью добейтесь согласованности и интеграции, необходимых для обеспечения результатов с высоким уровнем эффективности.
Гибкость. Как для адаптации к внутренним, так и внешним изменениям, чтобы организация постоянно адаптировалась и совершенствовалась в соответствии с требованиями окружающей среды.
Систематическая обратная связь и постоянное взаимодействие. В выполнении различных этапов общего стратегического процесса управления, а также элементы, участвующие в нем.
Помещения для применения модели
Приверженность высшего руководства и членов организации к эффективному внедрению и исполнению.
Организационная культура, которая движет переменами, командная работа, доступ к информации.
Адекватное согласование культуры, лидерства, структуры и определения политики с реализацией.
Окружающая среда и модельная граница
Стратегическое направление по своей сути должно гарантировать адаптацию и активность организаций с окружающей средой, то есть оно связано со всеми процессами окружающей среды и, следовательно, они составляют ее границу. В рамках организации все ее функции и процессы всегда тесно связаны из-за необходимости гармонии, интеграции и согласованности для достижения правильной работы.
Содержание модели стратегического управления.
Все теоретические аспекты каждого этапа модели объясняются ниже, а также описание инструментов и процедур, которые будут использоваться в каждом из них. Необходимо уточнить, что этапы имеют итеративный характер, поскольку каждый из них отдает дань последующим и наоборот, так что для достижения согласованности и целостности всего процесса его необходимо проанализировать вместе.
Начальная ступень. Стратегический анализ
В любой компании важно знать события макро и микросреды и их способ проявления, что позволит узнать, как они могут влиять на ценности членов организации и потенциальные возможности, необходимые для выполнения миссии и достижения видения. и, в связи с этим, установить необходимые ценности, чтобы противостоять указанным событиям, не оказывая негативного влияния на систему убеждений и основные ценности членов организации.
Обработать.
Провести стратегический диагноз
Целью стратегического анализа является определение внешней и внутренней стратегической позиции организации, то есть преобладания угроз или возможностей во внешнем аспекте или сильных или слабых сторон на внутреннем уровне. Стратегический диагноз имеет три уровня; диагностика макро или глобальной среды, микро среды и, наконец, внутренняя диагностика организации.
Для проведения диагностики были разработаны матрицы оценки внешних и внутренних воздействий. Они разработаны на основе достижения необходимой проактивности и учета реализации на этапе планирования, поэтому влияние и способность реагировать на воздействие используются в качестве индикаторов, которые оцениваются на основе возможностей организации и принять во внимание переменные, которые затем являются главными действующими лицами на этом этапе.
Анализ внешних воздействий.
Для проведения анализа внешних воздействий используется следующая процедура.
Перечислите факторы макро и микросреды, вовлеченные в организацию. (это происходит из анализа макро и микроокружения). Это делается путем анализа пяти сил Портера.
Определите форму проявления каждого фактора макро и микросреды по отношению к организации как угрозу или возможность. Ему присваивается значение ноль (0), если это возможность, и одно (1), если это угроза.
Оцените степень влияния формы проявления каждой силы или ключевого фактора на организацию, присвоив ей вес: 1 балл (влияние без значимости); 2 балла (умеренное воздействие); 3 балла (Критическое или очень важное воздействие).
Оцените уровень реагирования, который организация должна защитить, или воспользуйтесь упомянутым воздействием, присвоив ему вес: 1 балл (без контроля); 2 балла (умеренный контроль); 3 балла (высокий контроль).
Определите интенсивность воздействия воздействия каждой формы проявления ключевых факторов, оцениваемых на организацию, для которой используется следующая формула IEI = где IEI (интенсивность воздействия воздействия), FM (форма проявления внешнего фактора) I (интенсивность воздействия) и C (отзывчивость или контроль воздействия). Гипотеза определяется «чем больше контроль над воздействием, тем ниже интенсивность воздействия».
Формула PE = используется для определения внешней стратегической позиции организации.
Средневзвешенный результат равен 2; поэтому, когда PE <2, организация имеет внешнюю стратегическую позицию с преобладанием возможностей, а когда PE> 2, внешняя стратегическая позиция будет с преобладанием угроз.
ОЦЕНОЧНАЯ МАТРИЦА ЭФФЕКТОВ ВНЕШНИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ
| Внешний фактор | Форма проявления внешних факторов | величина
Воздействия |
Емкость ответа | Интенсивность воздействия |
| Это происходит из анализа макро и / или микроокружения | 0 = возможность
1 = угроза |
Низкий = 1
Средний = 2 Критический = 3 |
Нет контроля = 1
Средний = 2 Высокий контроль = 3 |
IEI = |
| PE = |
Анализ внутренних воздействий.
Следующая процедура используется для проведения анализа внутренних воздействий.
Перечислите форму проявления каждого внутреннего фактора. (это происходит из анализа внутренних аспектов).
Определите форму проявления каждого внутреннего фактора организации как силу или слабость. Ему присваивается значение ноль (0), если это сила, и одно (1), если это слабость.
Оцените степень влияния формы проявления каждой внутренней силы или фактора организации, присваивая вес: 1 балл (влияние без значимости); 2 балла (умеренное воздействие); 3 балла (Критическое или очень важное воздействие).
Оцените уровень реагирования, с которым организация должна смягчить указанное воздействие, присвоив ему вес: 1 балл (без контроля); 2 балла (умеренный контроль); 3 балла (высокий контроль).
Определите интенсивность воздействия воздействия каждой формы проявления ключевых факторов, оцениваемых на организацию, для которой используется следующая формула IEI = где IEI (интенсивность воздействия воздействия), FM (форма проявления внешнего фактора), I (интенсивность удара) и C (отзывчивость или контроль над воздействием). Гипотеза определяется «чем больше контроль над воздействием, тем ниже интенсивность воздействия».
Определите внешнюю стратегическую позицию организации, для которой используется формула PE =.
Средневзвешенный результат равен 2; поэтому, когда PE <2, организация имеет внутреннюю стратегическую позицию с преобладанием сильных сторон, а когда PE> 2, внутренняя стратегическая позиция будет иметь преобладание слабостей. Для автоматизации этого процесса было создано программное обеспечение для стратегической диагностики.
МАТРИЦА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТОВ ВНУТРЕННЕГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
| Внутренний фактор | Форма проявления внутренних факторов | величина
Воздействия |
Емкость ответа | Интенсивность воздействия |
| Это происходит из внутреннего анализа организации | 0 = сила
1 = слабость |
Низкий = 1
Средний = 2 Критический = 3 |
Нет контроля = 1
Средний = 2 Высокий контроль = 3 |
IEI = |
| PE = |
Учимся повышать производительность
Когда внутренняя и внешняя стратегическая позиция организации известна, ценная исходная информация уже доступна для определения ее стратегического местоположения; Однако по-прежнему необходимо получить более подробную информацию, в том числе о ведущих организациях сектора, таким образом, чтобы это позволило им лучше узнать у них уроки, что позволит принимать решения, такие как выравнивание их эффективности или превосходство в процессе обучения.
Обработать.
Автор этой работы предлагает Матрицу обучения, которая основана на процессе сравнительного анализа Boxwel, но упрощена, чтобы сделать его использование работоспособным.
Матрица обучения используется в качестве инструмента для достижения организационных преобразований и изменения потенциала с упреждающим подходом, обучения и обучения организации на основе стратегических аспектов, необходимых для достижения согласованности процесса с целостным подходом, от формулировка, которая способствует учету стратегических аспектов, которые должны контролироваться и реализовываться на этапе планирования.
Определите ключевой фактор, стратегическую единицу деятельности или аспект, в котором вы хотите улучшить производительность.
Выявление наиболее передовых организаций отрасли и получение информации от них.
Идентификацией может быть:
На международном уровне.
На национальном уровне.
На территориальном уровне.
На провинциальном уровне.
Для выявления наиболее передовых организаций на провинциальном, территориальном и национальном уровнях могут использоваться следующие данные:
Отчеты, финансовые балансы.
Обмены или встречи.
Когда идентификация на международном уровне, вы можете использовать оперативный справочник и встречи или форумы, в которых вы участвуете:
Измерьте производительность организации по отношению к наиболее продвинутым.
Измерьте производительность организации с эффективностью выбранной организации.
Установить пробел в обучении.
Определите желаемое состояние.
Выровняйте производительность целевой организации.
Превзойти показатели целевой организации.
Полученная информация учитывается при прохождении общих ценностей, миссии, концепции, разработке стратегий, при реализации и контроле.
Организационная обучающая матрица
| Ключевые факторы |
Модельная организация. |
Как
модельная организация делает это? |
Как наша организация делает это? | Что делать, чтобы соответствовать или превышать производительность модели организации? |
Преимущества этой процедуры
Помогает объединить миссию, видение, цели и стратегии с обучением.
Он дает представление о том, как повысить общую производительность организации, одного, нескольких ключевых факторов или стратегического бизнес-подразделения.
Это способствует повышению мотивации членов организации путем достижения целей.
Это способствует приверженности, сплоченности и чувству принадлежности при работе в организации, для организации и для организации.
Помогает поддерживать организационное направление.
Это позволяет обобщить положительный опыт, достигнутый ведущими организациями, и реализовать его с минимальными затратами.
Можно сосредоточить внимание на внутренних и внешних аспектах организации, что улучшает стратегическое мышление лидеров, как на стратегической вершине, так и на средней линии.
Вторая стадия. Общие ценности
В представленной модели стратегического управления общие ценности являются инструментом для поощрения и легитимации организационных изменений и достижения эффективности при внедрении стратегического управления в горнодобывающих компаниях, что будет способствовать повышению их эффективности и результативности.
Обработать.
Чтобы сделать общие ценности инструментом стратегического управления, была разработана Матрица оценки общих ценностей, для которой необходимо выполнить следующие шаги:
Поставьте диагноз основных убеждений организации. Для чего используются опросы, анкеты, наблюдения и т. Д. После того, как информация была получена, список существующих значений в компании перечислены. На этом этапе также анализируется уровень влияния, которое может оказать ситуация макро и микросреды, с которой сталкивается организация, и совместимы ли убеждения и ценности с ситуацией, с которой она столкнется в будущем, и элементами, определенными в организационном обучении; Этот анализ проводится с целью достижения сплоченности и интеграции всего процесса стратегического управления и подготовки сил к изменениям.
Определить шкалу ценностей и / или базовые убеждения, необходимые для достижения реализации стратегического направления и стратегического мышления в компаниях, занимающихся вопросами безопасности и защиты, с учетом операционной ситуации, с которой сталкивается каждая, и установить разрыв между шкалой ценностей Реально, что компания владеет и тем, что ей необходимо для достижения требуемой эффективности.
Определите инструментальные значения, чтобы получить необходимые общие значения, определенные. Чтобы вся организация была готова противостоять угрозам и смягчать их, использовать возможности, уменьшать слабости и использовать сильные стороны, необходимо подготовить их к этому, что достигается с помощью инструментальных ценностей. Этот шаг направлен на то, чтобы гарантировать активный характер стратегического направления.
Матрица оценки общих значений
Матрица общих ценностей - это простая процедура, которая позволяет определить инструментальные ценности для достижения соответствия реальных общих ценностей идеальным ценностям организации. Ниже тоже самое.
| Существующие общие ценности | Определите необходимые общие значения | Установите инструментальные значения для достижения необходимых значений |
| Инструменты применяются для его диагностики и идентификации
Они оцениваются в отношении внутренней и внешней стратегической позиции компании и необходимости обучения. Они упорядочены и перечислены путем взвешенного голосования. |
Используются экспертные критерии
Внутренняя и внешняя стратегическая позиция компании, необходимость обучения и реальные ценности принимаются во внимание Операционная ситуация. |
Они определены, чтобы покрыть разрыв между существующими и необходимыми значениями. |
Третий этап. Определение окончательных ценностей организации
Окончательные значения необходимы для того, чтобы иметь смысл и объединить усилия, при которых
долгосрочная организация, и относится к типу компании, которую вы хотите достичь, размер, который будет достигнут, дифференциация, которая будет достигнута.
Окончательные значения формируются путем ответа на следующие вопросы:
Кто мы и почему существует организация? (Миссия)
Куда возглавляет организация? (Видение)
Как добраться туда, куда направляется компания? (стратегические цели)
Как достичь заявленных целей? (стратегия)
Что ищут клиенты? (ключевые факторы успеха)
Как добиться ключевых факторов успеха? (ключевые области результатов)
Обработать.
Шаг 1 Формулировка миссии организации
У каждой организации есть миссия с двойным измерением: одно экономическое, а другое социальное, второе явно зависит от первого. В то время как экономическое измерение относится к критической необходимости быть прибыльным, социальное измерение относится к неспецифическим аспектам, таким как создание рабочих мест, развитие профессионалов, как конкретным аспектам в соответствии с сектором и деятельностью, которой он посвящен: обучение, страхование и т. Д.,
Цели разработки миссии
Предотвратите изменения, которые окажут глубокое влияние на организацию.
Продвигать работников, клиентов и других, личность и понимание единиц роста.
Предложите способ генерировать и проектировать стратегические варианты.
Развивайте в организации позитивные ценности, способствующие выполнению поставленных задач.
Порядок подготовки миссии
Инициирование и внимание со стороны высшего руководства.
Участие и приверженность других уровней руководства и представителей работников.
Подготовка команды в ее концептуализации.
Разработка выражения миссии.
Отзыв и обратная связь.
Утверждение и обязательство.
Элементы для рассмотрения для применения миссии
Создай это, почитай это и живи согласно этому, создай организационную культуру.
Привлекать новых работников.
Сделайте это видимым для всех, как обязательство от всех.
Используйте его в решениях, стратегиях, структурах, системах, стилях и навыках.
Проверяйте это периодически.
После того, как теоретические аспекты миссии будут проанализированы, к ней будет добавлено только то значение, которое она имеет для компании, занимающейся вопросами безопасности и защиты, не только в качестве причины ее существования, но и в качестве руководства к действию, пути направления усилий. всех ресурсов для достижения цели, выражения всех ценностей, которыми организация обладает или нуждается в ее вкладе на благо общества.
Шаг 2. Формулировка видения
Видение - это набор ценностей и определение идеального желаемого состояния, которое должно быть достигнуто. Формулировка видения организации развивалась с точки зрения позиции в современных моделях стратегического управления.
Основная сила этого видения заключается не в его ожидаемом описании желаемого будущего, а в коллективном процессе, который заменяет мечту или указания человека стать осуществимыми и общими пожеланиями коллектива. Эта концепция укрепляет лидерство, потому что лидеру удается передать и передать свое видение будущего коллективу, разделяя консенсус, выражающий коллективные пожелания, желания и интересы.
Процедура формулировки видения
Оценка информации. Он состоит из оценки всей информации, полученной на предыдущих этапах, то есть сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, общих ценностей, ключевых факторов успеха и ключевых областей результатов.
Определение и проверка видения. После анализа информации рекомендуется провести мозговой штурм, с помощью которого будет определяться выражение видения, с помощью методов достижения консенсуса.
Обратная связь и установка. Наконец, желательно выполнить обратную связь с заданием на миссию, чтобы проверить, совместим ли результат, который вы хотите получить, с определенной миссией, действительно ли он способствует ее материализации и если она находится в руках организации, ее достижения.
Шаг 3. Установите ключевые факторы успеха
Как только организация узнает, в чем заключается ее миссия и видение, ключевой вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: что для них важно для выполнения их корпоративной цели? Для компании важно знать, какую потребность ожидает целевая аудитория, что она ценит и что она не ценит, то есть определяет ключевые факторы успеха.
Зная ключевые факторы успеха, организация может направить свои действия на них, что, очевидно, облегчит удовлетворение потребностей ее клиентов и, таким образом, будет достигать отличительных черт в отношении своей конкуренции, достигая лояльности к своим потребителям. и снижение угрозы замены продуктов.
Шаг 4. Определите ключевые области результатов
В настоящей модели автор использует термин «ключевые области результатов» в качестве решающих областей или аспектов для достижения ключевых факторов успеха, основанных на удовлетворении потребностей клиентов и выполнении корпоративных целей организации. Это зависит от типа ключевого фактора, который стремится сделать определенные области организации ключом. Основные области результатов определяют места, где будут размещаться индивидуальные и коллективные ресурсы и усилия.
Шаг 5. Установите стратегические цели по ключевым факторам успеха
Выполняя предыдущие шаги, организация узнает причину своего существования, то есть ее миссию, желаемое состояние, которого она хочет достичь, ее стратегическое положение, а также ключевые факторы успеха или то, что ищут клиенты. Теперь необходимо определить, как добиться его перехода из текущего состояния в желаемое будущее состояние для удовлетворения потребностей клиентов.
На следующем этапе стратегические цели устанавливаются ключевым фактором успеха. Цели составляют одну из фундаментальных категорий управленческой деятельности, поскольку они обусловливают действия организации и, особенно, ее руководителей. Цель - это выражение цели для достижения.
С иерархической точки зрения, первый уровень цели определяется миссией организации как наиболее общее выражение ее причины относительно ее экономической и социальной роли. Второй уровень целей организации - это стратегические цели, которые выражают цели или задачи в глобальном масштабе и в долгосрочной перспективе, в зависимости от ее миссии, а также в зависимости от ситуации в окружающей среде и, прежде всего, от ее будущая эволюция, особенно возможности и угрозы, которые она представляет, а также внутренняя ситуация организации.
Основные принципы, которые управляют прогнозированием и планированием целей, можно обобщить следующим образом:
Точность: они должны быть поняты всеми подчиненными и вовлечены и должны быть проверены. Если они не поддаются количественной оценке, должны быть определены критерии для оценки их достижения.
Участие. Это один из наиболее важных элементов эффективности планирования, потому что чем больше подчиненных участвует, тем больше приверженности будет достигнута в достижении целей.
Интеграция: необходимо интегрировать наибольшее количество связанных аспектов, чтобы в формулировке учитывались задачи для ее обеспечения.
Реализм: необходимо, чтобы они были решительными, сложными и выполнимыми, чтобы все усилия были направлены на них, но чтобы их можно было достичь.
Важно подчеркнуть, что независимо от того, каким образом определяются общие цели, необходимо, чтобы в их формулировке участвовало не только высшее руководство. В той степени, в которой члены организации участвуют в формулировании целей, это будет уровень приверженности их достижению.
Сознательные намерения человека (его цели и задачи) являются основными факторами, определяющими его мотивацию к действию. Когда люди ставят сложные задачи, они работают лучше, чем когда они стремятся достичь, легче достичь целей.
Четвертый этап. Формулировка и согласование стратегий
Стратегия сформулирована на трех организационных уровнях. Уровни зависят от количества видов деятельности или предприятий, которые имеет организация. В организации, которая занимается одним видом деятельности или бизнесом, будет только два уровня стратегий: общие или бизнес-стратегии (которые совпадают со стратегиями компании), которые будут пытаться найти: тщательное развитие ресурсов, отличительные способности (компетенции). успешный: «знать», «знать как», «знать, как быть»), конкурентные преимущества и синергетические и функциональные стратегии.
Согласование стратегий состоит в достижении согласованности и соответствия между основной, общей и функциональной стратегиями, то есть то, что нижние уровни отдают должное высшим последовательным образом.
Рисунок 5. Выравнивание уровней стратегий
В многопрофильной компании. (Преобразовано в бизнес-набор). Будет три уровня стратегий.
Корпоративный уровень. В какой сфере деятельности или бизнесе мы должны работать? Эта стратегия сформулирована в многопрофильных компаниях, то есть у них есть несколько предприятий или видов деятельности.
Уровень общих стратегий, то есть, как вы должны конкурировать в выбранной деятельности или бизнесе?
Функциональный уровень. Как гарантировать соблюдение общих и основных стратегий?
Три уровня не должны наблюдаться изолированно, а должны дополняться друг с другом и объединяться; Тем не менее, на каждом уровне рекомендуются конкретные типы стратегий, чтобы помочь составить карту пути или пути, по которому следует идти, для достижения интеграции трех уровней, чтобы преодолеть недостаточность этого аспекта в моделях традиционных моделей стратегического управления.
Формирование стратегического бюджета.
Этот шаг определяет бюджет для умных долгосрочных инвестиций. Для этого принимаются во внимание технико-экономические обоснования и окупаемость инвестиций, для их выполнения используются следующие шаги.
Анализ потребностей в ресурсах.
Оценка наличия необходимых ресурсов.
Распределение ресурсов в соответствии с потребностями и доступностью.
Формулировка политики.
Политики - это общепринятые заявления или соглашения, которые направляют мысли и действия на принятие решений; Они устанавливают пределы или пределы, через которые должно быть принято решение. В модели этот шаг преследует цель достижения необходимой согласованности и интеграции в исполнении и контроле стратегических аспектов организации, для которых принимаются во внимание следующие шаги.
Анализ стратегических аспектов и ключевых факторов успеха.
Оценка стратегических целей и стратегий.
Оценка правил, процедур и положений, связанных с деятельностью организации.
Определение и утверждение политики.
Пятый этап. Реализация стратегии
Реализация стратегий включает в себя все функции и сотрудников компании, но на стратегической вершине она должна оценить и привести три основных элемента этого взаимосвязанного шага: формулирование, внедрение и контроль и достижение этой стратегической перемены, формальная и неформальная структура и культура выровнены в соответствии с эффективностью исполнения. Исходя из вышеизложенного, считается, что роль руководства является решающей на данном этапе стратегического направления, поскольку в нем будут обобщены все работы, проведенные на предыдущих этапах, и от этого зависит успех сформулированных стратегий.
Лидерство - это искусство или процесс воздействия на людей, чтобы они выполняли определенную деятельность. Люди следуют за теми, кто является носителем удовлетворения их потребностей и интересов.
Роль лидера в процессе реализации стратегического управления
Этот шаг предоставляет методические рекомендации для соответствующих действий лидера во время выполнения стратегического направления.
Роль драйверов процесса стратегических изменений.
Определите с вашей точки зрения в организации, факты и / или тенденции в окружающей среде или внутренние тенденции, которые оправдывают изменения. Лидер постоянно руководит активным характером стратегического направления.
Выступайте в защиту тех, кто имеет легитимную власть для необходимости перемен.
Станьте легитимизаторами, посредниками, агентами и / или получателями, как только они начнут процесс запланированных изменений.
Роль фасилитаторов процесса стратегических изменений.
Помогите лидеру и его команде поразмышлять, определить, почему измениться, что изменить, когда изменить, как далеко измениться и как изменить.
Быть частью команды управления изменениями, которая поддерживает команду управления на этапах разработки, внедрения и мониторинга изменений.
Предоставить методологию и концептуальные инструменты для разработки конкретного плана изменений.
Помогите наблюдать и задавать вопросы о том, что происходит на протяжении всего процесса изменений.
Передача ошибок и успехов опыта изменений в других контекстах.
Внести свой вклад в разработку и реализацию плана обучения для изменения.
Внести свой вклад в разработку и реализацию коммуникационного плана изменений.
Облегчение общения между всеми сторонами, заинтересованными в изменениях, помогая создавать новые общие ментальные модели.
Роль агентов процесса стратегических изменений.
Технически внедрить новые процессы или системы, которые необходимы: новые технологии автоматического обмена данными, новые системы оценки производительности, новые программы обучения и развития менеджмента, новые производственные системы.
Концептуально узаконить или подтвердить на своем уровне процесс изменений, пользуясь доверием, которое дает ему реальность его реализации.
Роль клиентов или получателей процесса стратегических изменений.
Купите результат «изменения продукта», поэтому они должны решить изменить свои ожидания в отношении будущего видения компании. Работники «покупают» изменения в компании, когда их выгода включает в себя некоторое очевидное улучшение качества их жизни.
Купите сам процесс изменений (особенно рабочих), чтобы они решили принять решение изменить привычное мышление и делать вещи.
Выскажите свое мнение об адекватности изменения продукта, как по уровню его дизайна и первоначальной стоимости, так и по объему его эксплуатации с течением времени.
Функции роли легитимизирующего руководства стратегическими изменениями
Использование его власти в организации для узаконивания типа стратегических изменений, обнаруживаемых самим собой или движущими силами указанных изменений.
Использование их власти в организации, чтобы узаконить, почему изменения, что изменить, когда изменить и как далеко измениться.
Использование их полномочий в организации для легитимизации конкретного проекта изменений, поддерживаемого фасилитаторами и реализуемого командами конкретных агентов.
Решите и выделите необходимые экономические, временные и человеческие ресурсы для реализации проекта изменений.
Для выполнения этого шага была разработана следующая процедура:
Диагностика стратегического лидерства. Этот аспект учитывает стратегическое мышление, отношение и стратегическое намерение.
Выполнение действий, основанных на повышении навыков, которые позволяют эффективно выполнять стратегическое направление.
Процедуры имплантации
Шаг 1. Адаптация культуры к сформулированной стратегии
Культуру можно определить как совокупность общих ценностей и убеждений, которые со временем развиваются в компании. Культура организации может влиять или способствовать реализации стратегии, влияя на поведение ее работников и / или мотивируя или не достигая или не превышая организационные цели.
Как правило, прошлые или настоящие лидеры организации оказывают определенное влияние на культуру. Кроме того, часто отдельные субкультуры сосуществуют между отдельными отделами организации, на которые, в свою очередь, влияют лидеры этих уровней. Организация развивает и укрепляет культуры по-разному. Пять основных механизмов:
На что лидеры обращают внимание, измеряют и контролируют: лидеры могут высказать свое видение организации и того, что они хотят сделать наиболее эффективно, постоянно подчеркивая одни и те же вопросы на встречах, в спонтанных комментариях и ответах и в дискуссиях о стратегиях.
Реакция лидеров на критические инциденты и внутренние кризисы. Методы, используемые лидерами для разрешения кризисов, могут породить новые убеждения и ценности и выявить определенные базовые предположения в организации.
Продуманное ролевое моделирование, преподавание и обучение. Поведение лидеров как в формальной, так и в неформальной обстановке оказывает значительное влияние на убеждения, ценности и поведение сотрудников.
Критерии назначения вознаграждения и статуса: лидеры могут быстро сообщить свои приоритеты и ценности, последовательно связывая вознаграждение и наказание с желаемым поведением.
Критерии для найма, отбора, продвижения по службе и выхода на пенсию сотрудников. К числу людей, которые наняты и успешны в организации, относятся те, кто принимает ценности организации и ведет себя соответственно.
Для осуществления корректировки организационной культуры к стратегии в предлагаемой модели используется матрица организационной культуры / стратегического риска, для выполнения которой разработана следующая процедура:
Оцените эффективность стратегии через экспертов. (высокий или низкий)
Установить корректировку организационной культуры в соответствии со стратегией, сформулированной экспертами. (хорошо или плохо)
Организационная культура / матрица стратегического риска.
| Эффективность стратегии |
высокая |
один | 4 |
|
Низкий |
два | 3 | |
| Ладно | Плохой | ||
| Регулировка организационной культуры |
Квадрант 1. Высокоэффективная стратегия и хорошее соответствие культуре.
Квадрант 2. Стратегия с низкой эффективностью и хорошим соответствием культуре.
Квадрант 3. Стратегия с низкой эффективностью и плохой адаптацией к культуре.
Квадрант 4. Стратегия с высокой эффективностью и плохой адаптацией к организационной культуре.
Когда организация классифицирует в этом квадранте, могут быть приняты следующие решения:
Игнорировать культуру и следить за процессом реализации сформулированной стратегии.
Переформулируйте стратегию.
Изменение культуры, чтобы приспособить ее к определенной стратегии.
Шаг 2 Адаптация структуры к сформулированной стратегии
При реализации стратегии должны соблюдаться обе структуры, формальная и неформальная, по трем причинам. Во-первых, текущая структура бизнеса может или не может помочь, или даже препятствовать эффективному выполнению. Во-вторых, выполнение требует назначения задач различным уровням организации и ее персоналу; В-третьих, неформальная организация может стать ценным инструментом, способствующим успешной реализации, поскольку неформальная коммуникационная сеть может использоваться для стимулирования быстрой реализации стратегии.
В 1962 году Альфред Чандлер начал исследования взаимосвязи между стратегией и организационной структурой и сделал несколько выводов:
Структура следует за стратегией.
Наиболее сложный тип структуры является результатом объединения нескольких базовых стратегий.
Согласно Чендлеру, если организация принимает стратегию расширения, она должна принять функциональную структуру подразделения, в то время как если она предполагает стратегию диверсификации, структура должна быть многопрофильной.
Более поздние исследования Тейна (1969), Ригли (1970), «Стоп Форд и Уэллс» (1972), Скот (1973) и Кэннона, Франко (1974) пришли к выводу, что между структурой и стратегией существует прямая связь. Например, в модели Scot установлены 3 этапа эволюции компании. Переход от одного этапа к другому является следствием развития и диверсификации. Характеристики организации меняются, также меняется организационная структура, и это из-за принятых последовательных стратегий.
Переход от одной организационной структуры к другой не может быть мгновенным, так как структура - не единственный фактор, влияющий на стратегию (Menguzzatto 1984), и лидерство и культура организации также должны быть приняты во внимание.
В настоящее время организации безопасности и охраны обычно имеют профессиональные бюрократические структуры с высоким уровнем централизации и стратегической вершиной в качестве главного героя.
Для реализации стратегии автор предлагает следующую процедуру:
Совместима ли текущая структура с сформулированной стратегией?
Если не совместимы, альтернативы анализируются:
Изменение структуры в зависимости от реализации стратегии.
Повторный анализ и / или переформулировка стратегии.
Исполнение решения.
Шаг 3. Оценка имплантации.
Для выполнения этого шага была разработана матрица оценки реализации.
Матрица оценки реализации
| Сложность перемен |
Сложный |
риск |
загадка |
| просто |
Expedite |
Светофор |
|
| автономный | гетерономную | ||
| Власть в принятии решений |
Процедура разработки матрицы имплантации.
Оцените сложность изменений. Элементы, которые необходимо учитывать для определения сложности изменения:
Структура.
Насколько совместима структура с сформулированной стратегией? Требует ли это изменений? Насколько сложны изменения?
Культура.
Насколько совместима культура с сформулированной стратегией? Требует ли это изменений? Насколько сложны изменения?
Лидерство.
Нынешнее руководство сдерживает или стимулирует перемены? Есть ли лидерство? Есть ли стратегическое мышление? Есть ли стратегическое отношение? Как стратегическое намерение?
Политики.
Поддерживают ли текущие политики или препятствуют реализации и / или выполнению стратегии?
Определение полномочий при принятии решений.
Если изменения, которые необходимо внести для реализации сформулированных стратегий, находятся на уровне руководства организации, то это автономно.
Если вам нужно дождаться авторизации с более высокого уровня, она является гетерономной.
Определение типа реализации.
Чтобы классифицировать тип имплантации, учитывается квадрант, в котором она находится.
Квадрант I. Когда сложность изменения проста и организация автономна, внедрение классифицируется как ускоренное.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ выполняются для достижения убежденности, а значит для выполнения обязательств исполнителей.
Действия по реализации осуществляются.
Квадрант II. Когда сложность изменения проста, а организация неоднородна, реализация классифицируется как светофор.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ выполняются для достижения убежденности, а значит для выполнения обязательств исполнителей.
Действия предприняты, чтобы ускорить одобрение.
Предложение аргументировано простым и убедительным образом, сопровождается необходимым технико-экономическим анализом.
Квадрант III. Когда сложность изменения сложна и организация автономна, внедрение классифицируется как риск.
Изменения и влияние на другие подсистемы организации оцениваются.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ выполняются для достижения убежденности, а значит для выполнения обязательств исполнителей.
План мероприятий по реализации выполнен.
Квадрант IV. Когда сложность изменения сложна и организация неоднородна, реализация классифицируется как головоломка.
Каждый аспект, подлежащий рассмотрению, и стоимость изменений оцениваются подробно.
Оценивается возможная адекватность организационного управления (ключевые факторы успеха, цели, видение), стратегий.
КОММУНИКАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ выполняются для достижения убежденности, а значит для выполнения обязательств исполнителей.
Исследование представлено для получения одобрения:
Исполнение после одобрения.
Шаг 4. Исполнение политик для эффективного исполнения
На этом этапе определенные политики применяются на практике на этапе разработки для поддержки принятых стратегических решений, то есть для достижения согласованности и гармонии всего процесса, политики отвечают за формулирование всей модели с что позволяет избежать противоречий между различными функциями, а также отслеживает диапазоны для принятия решений относительно непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть, и, таким образом, избегает несовместимости с уже реализованными стратегиями, гарантирует проактивность и последовательность процесса.
Шаг 5. Выполнение плана действий по реализации
Он реализуется по этапам и задачам, целям и стратегиям в зависимости от степени достижения запланированных мероприятий.
Шестой этап. Проактивный стратегический контроль
Стратегический контроль состоит в определении того, способствуют ли изложенные стратегии достижению целей и задач организации.
Чтобы проиллюстрировать важность контроля, как стратегического, так и управленческого, предполагается, что д-р Maritza Hernández и M Sc. Dorenna Guerrero: «Если определена соответствующая стратегия, но эффективность все еще оценивается на основе систем контроля Управление унаследовано от прошлого, стратегия обречена на провал, потому что на практике решения принимаются на основе местных целей и устаревших правил управления, которые преследуют другие стратегии, которые неявны и отличаются от заявленной ».
Стратегический контроль внимания.
Основное внимание в стратегическом контроле уделяется как внутренним, так и внешним аспектам; Эти два элемента не следует рассматривать изолированно, то есть основное внимание уделяется как макро-, так и микросреде и среде организации. Силы макросреды должны постоянно контролироваться, так как изменения в ней всегда оказывают влияние на организацию. В связи с этим контроль направлен на изменение деятельности организации для защиты от внешних угроз и использования возможностей.
В случае контроля над отраслевой средой принимаются критерии, аналогичные предыдущим, но они направлены на максимальное использование сильных сторон и минимизацию слабых сторон.
Внутренние операции: мониторинг и / или оценка стратегии (разработка и реализация) с внесением исправлений, если это необходимо. Насколько эффективна стратегия организации для достижения цели и задач?
Стандарты стратегического контроля
Контроль посредством многоуровневого измерения производительности: устанавливаются и измеряются индивидуальные стандарты, функции, системы, ключевые факторы успеха и ключевые области результатов. На индивидуальном уровне производительность контролируется по отдельным целям с точки зрения налогообложения соответствия задачам вашей системы, ключевому фактору успеха и ключевой области результатов. На функциональном уровне измеряется объем предоставляемых услуг. В маркетинге объем продаж, уровень удовлетворенности клиентов оценивается с помощью опросов, анкет или интервью, в то время как на системном уровне увеличение объема услуг, продаж, роста и достижения синергии между системы и их влияние на развитие бизнеса.
Обработать.
Для осуществления стратегического контроля была разработана следующая процедура:
Рисунок 6. Шаги для осуществления стратегического контроля
ВЫВОДЫ
Изученные модели стратегического управления не предусматривают имплантацию, исполнение и интегрированное управление из состава в течение цикла функционального управления, что приводит к тому, что пантомимы не достигают интеграции между стратегическим, тактическим и операционным уровнями.
Разработанная модель учитывает выполнение и контроль на этапе планирования, что дополняет необходимую интеграцию стратегического уровня с тактическим и операционным уровнем, что способствует повышению эффективности и результативности организаций, являющихся объектом ее реализации.
Закономерности стратегического направления: интеграция организации с окружающей средой и необходимое соответствие стратегической мысли, отношения и намерения.
Общими принципами, которые регулируют процесс стратегического управления, являются: научный, системный и целостный подход к процессу, этическая природа процесса управления, выдающееся формирование и развитие процесса стратегического управления, а также найм специалистов в области безопасности и защита.
Теоретические методологические принципы процесса стратегического управления включают иерархию процесса планирования, итеративный характер, целостный характер, интегративный характер. Трансфункциональный характер, характер участия, слаженность и актуальность, активный характер, ориентированный на результаты, политическая, экономическая и оперативная рациональность, сотрудничество, гибкость, систематическая обратная связь и постоянное взаимодействие.
Переменными, которые влияют на эффективность внедрения стратегического управления в организации, занимающейся вопросами безопасности и защиты, являются: адаптация культуры и структуры к сформулированной стратегии, руководство изменениями и определение политики в поддержку имплантация.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Адлер, Нэнси Дж.; Брам, Ричард; Грэхем, Джон Л. Реализация стратегии: сравнение личных переговоров в Китайской Народной Республике и США. Стратегический журнал управления, 13 (6) с. 449-466. Ансофф, Игорь. Стратегическое планирование. Новый административный тренд. / H. Ансофф, Р. П. Деклерк и Хейс Р. И. / Редакция Trillas, México, sp. Argyris, Chris (1989) Реализация стратегии: опыт обучения. Организационная динамика, 18 (2) С. 5-15. Бофр, Андрес Введение в стратегию. Ред. Военная библиотека, официальный № 43. Лима, Перу. С 57-65. Бекхэм, Даниэль Дж. Горячие концепции в стратегии. / Helthcare- форум- журнал. Январь / февраль 1997 года; v 40n1, стр. 43-47. Дело, к.. «Корпоративная стратегия». A: ESADE. Как разработать стратегический план в компании. Мадрид, Cuadernos Cinco Días, 1999, с. 311- 316. Черто, Самуэль. C. et al. Стратегический менеджмент / Под ред. Ирвина, Мадрид, Испания. 382 с. Де Торо и Гисберт, Мигель., Словарь Ларусса / Научная редакция - техника, Гавана, 868 стр. Друкер, Питер, Ф. Администрация и будущее. / Южноамериканский ред. Буэнос-Айрес, 250 с. Эгельхофф, Уильям Дж. Отличная стратегия или отличная реализация стратегии - два способа конкурировать на мировых рынках. Слоан Управление Обзор, 34 (2) с. 37-50. Фридрих Август фон дер Хейдте. Современная нерегулярная война. Ed / EIR. Вашингтон, США. 325 стр.. Гарсия, Сальвадор. Управление ценностями. / Сальвадор Гарсия и Шимон Доллан. / SPI, 307 стр. Гарсига, Рохелио Ж. Разработка стратегии. Подход для руководителей. / Под ред. «Феликс Варела». Гавана Куба. 270 стр.. Гимбер, Ксавье. Стратегический подход компании. / Под ред. Деусто С.А., Мадрид, Испания, 193 с. Голден, Брайан Р. СБУ Стратегия и результативность: сдерживающее влияние корпоративных отношений и СБУ. Журнал стратегического управления, 13 (2) с. 145-158. Голдратт, Элиягу М.. Это не было удачей. / Ediciones Castillo SA, Мехико, 250 с. Гольдсмит, Джоан. Отчет по семинару Управление по целям. Октябрь 1997 года. / Составлено учителями: Фелипе Эррера Торрес и Mercedes Ceneca Montejo. / Направление по целям и стратегическому направлению, кубинский опыт. Сборник статей, CCED, МЧС, Гавана Куба, с. 109 - 118. Гомес Грас, Хосе Мария. Стратегия конкурентоспособности МСП. / Ред. Макгроу Хилл, Мексика. 193 стр. Гонсалес Эрнандес, Умберто. Стратегическое планирование GET на корпоративном уровне в период с 1998 по 2000 год. / Диссертация представлена в качестве варианта к званию магистра наук. Репетитор. M. Sc. Diamelys Nogueira Piñera. / CETDIR. ISPJAE, 109 с. ЗОЛОТО, Майкл; Куинн, Джон Дж. Парадокс стратегического контроля. Журнал стратегического управления11 (1) с. 43-57. Готы, Дэвид Л.. Тотальная администрация безопасности. / Ред. Прентис может Hispanoamericana. Мексика. 150 стр. Зеленый, Себастьян. Влияние собственности и структуры капитала на управленческую мотивацию и стратегию при выкупе менеджмента: культурный анализ. Журнал управленческих исследований29 (4), стр. 513-535. Герреро Рамос, Доренна. Управление по целям: реалии и перспективы. / Доренна Герреро Рамос, Клара Креаг Фернандес. / Управление по целям и стратегическому управлению, кубинский опыт. Сборник статей, CCED, МЧС, Гавана, Куба, с. 237 - 244.Герреро Рамос, Розелина. Миссия компании: получить льготы или предоставить услугу? Розелина Герреро Рамос и Рафаэль Диас Креспо. Брошюры по менеджменту, год III, № 12, с. 23 - 27. Гиголь, Уильям К. Управление по целям: практическое руководство, ориентированное на успех / Под ред. Мак Гроу Хилла. Мексика, sp. Три тома Оружие, Боб. Организационное обучение. Как получить и сохранить конкурентное преимущество. / Боб Ганз и Кристин Анундсен. / Ред. Прентис Холл Hispanoamericana.Guth, William D; Макмиллан, Ян К. Реализация стратегии в сравнении с личными интересами среднего звена.Журнал стратегического управления7 (4), стр. 313-327. MacGregor, Lawrwnce. Может ли ваша компания на самом деле выполнить свою стратегию? Harvard Business Review. П 10. Менгузато и Ренау. Стратегическое направление компании - инновационный подход к управлению. SPI, 427 стр. Минцбег, Генри. Падение и рост стратегического планирования / Harvard Bussiness Review, Канада, _pp 4-18. Mintzbeg, Henrry et. аль Сафари по стратегии. Экскурсия по джунглям стратегического менеджмента. D / Granica SA 1999. Буэнос-Айрес, Аргентина. 511 стр. Моррисей, Джордж. Стратегическое мышление. Создайте основы вашего планирования / Под ред. Прентис Холл Hispanoamericana, Мадрид, Испания. 119 стр. Портер, Майкл. Конкурентные преимущества / Под ред. Free Press, Нью-Йорк, sp. Prahalad, CK; Хэмел, Гэри Стратегия как область исследования: зачем искать новую парадигму?Журнал стратегического управления15 (лето), стр. 5-16. Родригес Валенсия, Хоакин. Как применять стратегическое планирование для малых и средних компаний. / Под ред. Констебля, Administradores y Fiscalos, SA, México. 235 стр. Ронда Пупо, Гильермо А. (2000) Различия в стратегическом управлении в коммерческих компаниях со стратегическим управлением в некоммерческих компаниях. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm, Колумбия.---------- (2001) Адаптация организаций к окружающей среде. Проактивность. Презентация на III Международном семинаре по управлению бизнесом, Ольгин, Куба.---------- (2001) Реализация стратегии в вашей компании, лидерство и аспекты, которые необходимо оценить для достижения эффективности исполнения, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest…htm. Колумбия.---------- (2002).Эффективность исполнения стратегического направления. Аргентина.---------- (2002): «Законы, регулирующие эффективность исполнения Стратегического менеджмента», 5campus.com, Управленческий контроль
