Столкнулся с вопросами относительно того, как изменить устаревшие организационные парадигмы? Как преодолеть ментальные модели прошлого? Как разработать устойчивые проекты? Короче, как подготовиться к непредвиденному?
Ответы разнообразны и исходят от инновационных рецептов управления, которые приходят на помощь организациям, сталкивающимся с постоянными и растущими проблемами, вызванными глобализацией, неопределенностью и возрастающей сложностью. Большинство из этих моделей управления имеют одно и то же метафизическое видение, одну и ту же карту, чтобы увидеть новые реальности, которые из-за их характеристик делают их структурно и функционально недостаточными. Именно по этой причине, когда мы преуспеваем в том, «что делать», «как это сделать» подводит нас, и когда ежедневная интуитивная практика (как это сделать) приводит к удивительным успехам, мы не можем интегрировать ее в стратегический план (что делать), который способствовать устойчивому росту (Druker, 1996).
Почти не замечая этого, мы постоянно игнорируем творческое и инновационное мышление, ограничивая себя размышлениями о уже существующих ситуациях и исправляя их известными решениями, пытаясь уменьшить наш когнитивный диссонанс (Festinger, 1957), в то же время блокируя нашу способность наблюдать за миром в целом. динамический; вместо того, чтобы преодолевать неосознанное сопротивление изменениям (Peter Senge, 2009), искать нестандартные решения, основанные на предоставлении свободы творчеству и воображению и способности предотвращать последствия «воздействия невероятного» (Taleb, 2008).
В этой презентации представлены некоторые идеи для « Инновации в будущее Организации»; рассматривая организацию в своей концепции живого организма как «сущностей с коллективным разумом», которые обладают многими свойствами, общими для живых систем, как группу людей, которые стремятся реализовать свое видение через стратегию, взаимосвязанную с окружающая среда и при условии постоянного участия в создании, осознанном или нет, реальности, которая их окружает.
Попытайтесь увидеть, как «я, нас и окружающий идентификатор» пересекаются и переплетаются в пространстве и времени. Перефразируя мудрые слова Олдоса Хаксли, когда он выразил: «Опыт - это не то, что происходит с вами, а то, что вы делаете с тем, что происходит с вами», мы можем сказать, что опыт - это не то, что происходит с нами, а скорее интерпретация того, что мы делаем. что с нами происходит
Это действие является интерпретацией реальности, в которой мы полностью вовлечены тем или иным образом в отношении того, как мы воспринимаем настоящее, насколько мы стремимся к прошлому и как мы представляем будущее. Воспринимаем ли мы настоящее, прошлое и будущее как три отдельных и последовательных момента во времени; Или мы переживаем одну настоящую реальность, крайности которой мы называем прошлым и будущим? Это различие очень важно, так как в первой интерпретации восприятия мы говорим о трех различных ситуациях-объектах, а во второй - реальность и наше последующее интерпретация восприятия - это та, в которой наше сознание находится в непрерывном потоке. он переживает гораздо больше, чем интерпретирует.
Если наше отношение к опыту является первым, мы живем мимолетным подарком в постоянном ожидании ближайшего будущего, которое однажды вновь становится мимолетным подарком, постоянно фрагментируя реальность.
Если, с другой стороны, наше отношение является вторым восприятием, мы имеем в виду постоянную работу по расширению сознания настоящего, чтобы охватить, в некотором смысле, трудно объяснимое, но не по этой причине нереальное, то, что мы называем будущим; что полностью меняет наши отношения с будущим, двигая это, чтобы интегрировать наш вездесущий опыт.
Несомненно, необходимо тренировать наш мозг и разум другими способами, чем мы привыкли, чтобы приобрести новый способ мышления, который облегчает расширение нашего восприятия реальности. Требуется применить на практике наш духовный интеллект, развить новые когнитивные навыки и практические приемы, такие как современная Теория Отто Шармера U (2008), как процесс решения проблем и принятия решений из зарождающегося будущего.
Эта непрерывная ситуация «преподавание-обучение» начинается в нашем Я, затем распространяется на нашу социальную жизнь - семью, работу, учебу и т. Д. стремясь наполнить все наши обстоятельства целостным и всесторонним восприятием, которое позволяет нам понимать и интерпретировать реальность гораздо более полным и всесторонним образом.
Первый подход говорит нам о будущем Организации, то есть он видит будущее как нечто чуждое нам, что происходит с нами, и что мы должны страдать, сталкиваться и, в лучшем случае, пытаться внести свой вклад в его создание. Но ее позиция - это будущее нынешней организации, как мы ее понимаем сегодня, с нашей «сокращенной» парадигмой или ментальной моделью, погруженной в «пузырь индустриальной эры» (Senge, 2009), пытаясь экстраполировать или визуализировать переход между настоящей организацией и будущей организацией.
Второй «более всеобъемлющий» подход говорит нам об устойчивой организации будущего; Он изобретает, вводит новшества, превращает организацию в новую организацию, которая, хотя она может или не может формально напоминать текущую, ее стратегия действий, лидерство и согласованность вытекают из возникающего будущего.
Первое отношение пытается подтолкнуть настоящее до достижения будущего, второе «проектирует и порождает будущее» и заставляет его возникать в настоящем. Давайте не будем забывать, что для этого отношения будущее - это настоящее, это «зона настоящего», которую мы «переживаем», но которую мы не можем «интерпретировать» во всей ее полноте.
Следовательно, «Инновации в будущее Организации» требуют, прежде всего, мобилизации нашего мышления и нашей воли к более свободному, более духовному Отношению, к Автотрансформирующему действию нас самих, которое заставляет нас постепенно осознавать свой жизненный опыт.
Устойчивая организация будущего, которая существует сегодня, требует преобразования людских ресурсов в людские ресурсы; перейти от разговора о важности человеческого капитала к твердому признанию, что человек есть капитал. Устойчивое организационное развитие - это не просто новая концепция, это «видение» вещей «по-другому». Это организационная позиция, которая требует сегодня расширения контекста, осуществления интуиции, парадоксов, продвижения творчества, духовного интеллекта, самоорганизующейся динамики; Преодолеть узкие «механистические» модели и «увидеть» реальность с помощью более всесторонних, сетчатых, системных глаз. Включите в наши организации карты и ментальные модели, которые обрабатывают проблему с более всеобъемлющей точки зрения и оптимизируют «коллективный разум» в действии.
- Параллельная структура инноваций и обучения.
Инновации в будущее Организации включают содействие созданию групп по инновациям и обучению - EIA-, состоящих из людей, представляющих всю организацию, которые проводят процесс изменений и организационного лидерства, которые на своем пути определяют и, насколько это возможно, Морфогенные поля, характерные для организации будущего (Sheldrake, 1990/2007). Эти морфогенные области по мере их развития реализуются параллельно с организацией, что приводит к параллельной структуре инноваций и обучения -EPIA-которая, как правило, продолжает работать вместе с моделью развития «будущего текущей организации», пока «инновация» не станет достаточно зрелой, чтобы интегрироваться в организацию и трансформировать ее в устойчивую организацию будущего.
EPIA следует процесс, аналогичный тому, который установлен Кристенсена (1997) в своей теории подрывной инновации, когда он говорит, что подрывной инновации включает в себя технологические улучшения его работы, пока она постепенно не вытесняет продукты или услуги, предлагаемые ведущими компаниями; В нашем случае ему удается «трансформировать» будущее текущей организации в устойчивую организацию будущего с совершенно инновационными характеристиками по отношению к текущей стратегической модели.
- Проспект Устойчивой Организации Будущего
Переход от объекта «Будущее» нашей «лучшей» текущей проекции к объекту «возникающего» будущего, продукта признания будущего, которое уже присутствует, открывает новые горизонты исследования и эксперимента для Перспективы, придавая ему более всеобъемлющее измерение, Глубже и прежде всего более креативно. Это позволяет вам не только выделить факты, имеющие отношение к будущему, но и воспринимать будущее, действуя в настоящем, и извлекать решения из возникающего будущего.
Раздробленное, сепаратистское, механистическое отношение, которое преобладало в наших умах и обществах в течение сотен лет, заставило нас увидеть и вести себя индивидуально и эгоистично, с обычными результатами усиливающегося ухудшения состояния окружающей среды, которое мы испытываем сегодня, и его негативного влияния на рамки, которая окружает и объединяет людей, организации и общества.
Самопреобразующая позиция, духовный разум, приводимый в действие (Zohar, Marshall, 2001), не предполагает какой-либо деятельности, личной или групповой, которая не считается тесно интегрированной в окружающую среду и которая не является устойчивой. Восприятие себя лично, социальной и экологической интеграции подчеркивает системное видение, которое должно преобладать в жизненно важных целях отдельных лиц и организаций. В этом смысле модель интеграла Кена Уилбера (2000) с ее четырьмя квадрантами очень применима: внутреннее «я», внешнее «я», внутреннее «мы», внешнее «я». Выравнивание четырех секторов ставит нас в непревзойденную позицию для развития всего нашего человеческого потенциала, чтобы понять с более целостной точки зрения организацию будущего и особенно человечество будущего и нашу «будущую» планету.
Если, как определил Мишель Годе (1987), перспективой является «ожидание на службе действия», то с нашей точки зрения важно работать над качеством такого ожидания, чтобы получить наилучшую возможную интерпретацию ожидаемой реальности., Уровень глубины, сложности и неопределенности, который мы в состоянии воспринимать-свидетель-интерпретировать в нашей нынешней реальности, будет обусловливать, формировать, контекстуализировать результат, который мы получаем от применения набора инструментов в предполагаемом процессе (особенно сценарии второго поколения)., вслед за Пьером Ваком (1985) и последующей стратегией организации на будущее.
Команда по инновациям и обучению разрабатывает, организует и проводит предполагаемый процесс на его этапах: пред-проспективный (подготовка и нацеливание), проспективный (консультирование по вопросам будущего) и постпрогнозный (продвижение и мониторинг) (Miles, Keenan, 2004); повторение цикла, внесение соответствующих корректировок и обогащение параллельной структуры инноваций и обучения (Medina, Ortegon, 2004).
Поиск Устойчивой Организации Будущего состоит в том, чтобы создать условия возможности «раскрыть» в настоящее время, снять завесу, осветить темные области нашего опыта и увидеть, как системное, сердечное, ретикулярное и устойчивое будущее «вовлечено» в Настоящее время. Это не то же самое, что представить будущего чуждого нашему настоящему как отдаленное место для достижения; чем «свидетель», как утверждает теория U, будущее, действующее в нашем настоящем.
- Организационные метафоры
Организационные метафоры могут быть полезными входными данными для творческой работы по инновациям и учебным упражнениям, поскольку они позволяют с коллективной точки зрения воспринимать структуру, культуру и организационную стратегию с другой точки зрения, чем нынешняя, для облегчения обучения новых способов организационного поведения и, следовательно, генерировать новые возможности для достижения целей и удовлетворения ожиданий.
Почему бы не подумать о новых способах организации работы, людей, межличностных отношений, общения. Почему бы не разработать новые типы обучения, новые творческие процессы, разные стили лидерства и лидерства. Почему бы не превратить информацию в творческую силу и заметить, как организационное пространство структурировано невидимыми силами, связывающими сложность. Короче говоря, почему бы не сформировать видение и культуру, которые в целом и в ее правильных действиях трансформируют организацию, предоставляя каждому «частичному» (холону) увеличивающиеся запасы автономии, а также посреди видимый порядок хаоса сохраняется.
Преобразование организации должно происходить изнутри каждого из ее членов (Ди Хок, 2001), чтобы с их принятием нового понимания и своей личной приверженностью они могли создать условия возможности, во-первых, изменение видения, а затем процесс культурной трансформации взаимосвязи и динамизма с творческими элементами организационной энергии (люди, время, ресурсы, обучение, информация, стратегии и т. д.).
Всестороннее видение, предложенное метафорами, важно для продвижения по большей части текущих организационных проблем, поскольку они, из-за их сложности и широты, непостижимы для ментальной структуры большинства людей, в которых преобладает модель мышления. Декартова, фундаментально редукционистская и фрагментарная. Комплексный подход позволил бы нам внести некоторый порядок в нынешний концептуальный хаос, предоставив перспективу, которая не отделяет экономику от «экологической ткани», в которую она вставлена (Capra, 1992, p. 459), и позволяет нам двигаться к перспективе возрождающееся общество и экономика (Senge, 2009, стр. 71).
Традиционные модели администрирования, которым следуют организации, демонстрируют большие недостатки для адаптации к неопределенным, турбулентным и меняющимся условиям. Необходимо развиваться в направлении более перспективных, диссипативных, динамичных и гибких структур, способных ассимилировать организационные метафоры и сделать организации более конкурентоспособными и успешными.
Среди организационных метафор для работы в ОВОС мы можем выделить следующие:
- Кризис восприятия: преодоление механистической модели.
Сознательное или нет, видение, которое мы применяем к нашим организациям и с которым мы их проводим, является прямым наследником физики ньютоновской эпохи семнадцатого века; и, следовательно, недостаточно, чтобы охватить проблемы и сложности, с которыми компании сталкиваются в течение нескольких лет с начала двадцать первого века.
В ньютоновских организациях мы везде создавали границы, чтобы представлять солидность, структуры, которые гарантируют вещи, формы, которые обеспечивают безопасность. Мы создали роли и установили границы полномочий и границ ответственности. В бизнесе информация записывается в виде диаграмм всех видов, чьи сегменты показывают пропорции элементного анализа и информируют нас об участии в рынке, мнениях сотрудников, уровнях клиентов и т. Д.
На заре третьего тысячелетия преобладает целостное, системное и целостное мышление, подчеркивающее взаимоотношения между сторонами как определяющий ключ к миру, характеризующемуся Гейзенбергом (1959) как «сложной структурой фактов, в которой Соединения разных типов чередуются или перекрываются или объединяются и, таким образом, определяют текстуру целого ». Становление связей и процессов, а не «вещей или частей», фундаментальных элементов реальности.
- Ретикулярное видение компании. Реляционная вселенная.
Говорить о новой организации означает радикально изменить наш образ мышления и действия. В настоящее время принято использовать такие термины, как взаимосвязь, сети, интеграция и т. Д. Однако то, что уже становится моделью мышления, еще не является моделью для действия; то, что в мысли, не в действии. Интересно представить компанию в ее множественных взаимоотношениях, сложная вещь состоит в том, чтобы институционализировать ретикулярное видение компании и еще труднее вести себя соответственно. То, что человек не интегрировал в себя, не может быть воплощено в реальность как непрерывность мысли, слова и дела.
- Новые организационные формы. Организации без границ.
Внезапно мы замечаем, что путем изменения нашего мировоззрения, преодоления механистического восприятия, включения системного мышления, основанного на новых научных теориях, реальность структурируется в сеть взаимосвязей, процессов, холонов и невидимых полей, которые они определяют поведение и пространство и т. д., устраняя фиксированную и «космическую» структуру наших организаций и делая нас участниками и активными членами разумной организации, открытой для непрерывного обучения, без границ, с большой способностью к самоорганизации и самообновлению,
- Беспорядок как источник нового порядка. Эра Чардик.
Почему бы не увидеть организацию совершенно по-другому, почему бы не увидеть ее в явном беспорядке, в ее операционной нестабильности, но в поиске системных структур, которые каким-то образом тесно объясняют нам «порядок», который царит в «хаосе», но это наши узкие ментальные паттерны не только мешают видеть, но и постоянно препятствуют естественному развитию деятельности (Hock, 2001).
Перед нами стоит большая задача, во-первых, понять, что любая организация или компания ведет себя как диссипативная структура, или, скорее, которая естественным образом стремится соответствовать самоорганизующейся или самообновляющейся системе (Prigogine, 1993). И, во-вторых, заметить, что это наша узкая ментальная модель, которая пытается исправить изменчивость, сохранить нашу драгоценную стабильность и умереть, пытаясь изолировать себя от окружающей среды.
- Организационное пространство с точки зрения области. Морфогенные поля.
Организации в целом и компании в частности являются структурами, имеющими форму «морфогенных полей» (Sheldrake 1990/2007). Люди, которые их составляют, ведут себя как «энергетические волны», которые при взаимодействии друг с другом и с окружающей средой (поставщиками, клиентами и т. Д.) Проявляют определенные формы поведения в организационном пространстве, что облегчает обучение и адаптацию к сложным и изменяющимся средам.
Когда мы говорим о видении, культуре, этике в организациях, мы говорим о «полях», которые объясняются в моделях поведения организации, которые транслируют действия компании. Помимо используемых нами терминов, эти концепции четко отражают опыт и зрелость, достигнутые организацией, а также успехи или неудачи, достигнутые в ее истории. Метафора полей очень иллюстративна и применима в организационном руководстве. Те, кому поручено руководить другими, признают важность создания области лидерства, которая воспитывает участие, ответственность и приверженность каждого; даже в пользу расширения поля для клиентов, акционеров, поставщиков, конкурентов и т. д.
- Стратегические ярлыки
«Многие системы реального мира полагаются на сети. Мозг - это сеть нейронов, организации - это сети людей, а глобальная экономика - это сеть национальных экономик ». Дункан Ваттс выразил. Дункан Уоттс (2003) и Стивен Строгац, два математика из Корнелльского университета в США, сконцентрировали свои исследования на так называемых сетях малого мира: в которых, как и в игре, каждый участник имеет прямую связь с другие. Эти сети поддерживают теорию шести степеней разделения, предложенную Стэнли Милграном в 1960 году.
В организациях существует множество видимых и невидимых путей, которые различными способами объединяют всю организацию. Однако кажется, что мы видим только то, что показывают нам структура и организационная структура, и это проявляется в том, как мы ведем себя, следуя шаблонам поведения, четко определенным нашей унаследованной культурой. К сожалению, этим мы перестаем ценить и использовать «стратегические ярлыки». Модель утверждает, что введение умеренного числа специально выбранных «горячих клавиш» резко сокращает количество посредников, которые необходимо перемещать между данной позицией в сети и любой другой позицией. Идея проста, она избегает прохождения всех промежуточных этапов, поддерживая «локальную» сплоченность сети;в то же время улучшается коммуникация и управление организационными знаниями.
Мы представили некоторые организационные метафоры в широком спектре организационных форм, которые начинают применяться к компаниям и организациям по всему миру. В каждом случае они приобретают особенности среды и тип учреждения, в котором они работают.
- Модель устойчивого создания стоимости Харта и Мильштейна.
Годет говорит нам: «Перспективное размышление о будущем компании или территории представляет собой уникальную возможность преодолеть краткосрочные трудности и противоречия и инициировать во всех умах и на всех уровнях необходимое понимание необходимости изменения привычек и поведение, чтобы справиться с мутациями. Для этого необходимо начать с внутренних диагностических возможностей и воспользоваться преимуществами предполагаемого упражнения, чтобы упорядочить часто рассредоточенные компетенции »(Godet, 2000, 10, стр. 37).
Принимая во внимание фразу Мишеля Годе, мы считаем, что очень удобно, что перспективное отражение направляет все стратегии и все процессы принятия решений в направлении устойчивого будущего, основы которого должны быть должным образом установлены в настоящем. Концепция устойчивого развития как такой, которая удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности (Отчет WCED, 1987), эволюционировала, чтобы утверждать, что устойчивость характеризуется, первоначально, гармонией трех элементов: экономика, окружающая среда и социальное равенство; к которому добавляется учет «сложности» устойчивости в процессе принятия решений, учета глобальных тенденций и перспективных размышлений.«Лидеры хотят научиться преодолевать волну устойчивых инноваций в будущем, сохраняя при этом здоровый и жизнеспособный бизнес сегодня» (Senge, 2009, p. 124 и далее).
Определение стратегий и практик, которые способствуют устойчивому миру и в то же время означают создание ценности для акционера, является целью модели «Создание устойчивой стоимости» для компании, разработанной Стюартом Хартом и Марком Мильштейном (Hart & Milstein, 2003). Они утверждают, что завтрашний бизнес будет рожден из числа новых чистых технологий, которые уменьшают экологический след компании, повышают ее экологическую эффективность и избегают загрязнения, таким образом снижая затраты и риски, одновременно удовлетворяя самые насущные потребности уменьшить бедность и увеличивающийся разрыв между теми, у кого много, и теми, кто этого не делает.
Аргентинский деловой совет по устойчивому развитию опубликовал документ под названием «Устойчивое развитие: аргентинское экономическое обоснование - академический анализ 10-летней практики ведения бизнеса» (CEADS, 2008), в котором он использовал модель Харта в качестве концептуальной основы и Мильштейн. В период 1998-2007 гг. Было проанализировано развитие 326 компаний в отношении передовой практики стратегий, реализованных в области экоэффективности, систем экологического менеджмента, проектирования для окружающей среды и жизненного цикла, общения с заинтересованными сторонами, ответственности корпоративное социальное, комплексное управление (социальным) воздействием, основа пирамиды.Результат продемонстрировал, что проблемы, связанные с устойчивостью, помогают определить стратегии и методы, которые активно способствуют устойчивому развитию и в то же время создают акционерную ценность. Они представляют собой организационные процессы обучения, которые способствуют постепенному усвоению экологических и социальных обязанностей в бизнес-стратегии, что принесет пользу нынешнему и будущим поколениям.
7.1. Концептуальные основы.
Структура акционерной стоимости представляет собой многомерную структуру, в которой рассматриваются четырехмерные базовые компоненты, которые являются источником творческого напряжения, между «видением», сценариями будущего и «повседневной реальностью» организации, Рисунок 2 иллюстрирует основные компоненты структуры акционерной стоимости. Вертикальная ось отражает потребности компании с точки зрения управления бизнесом «сегодня», одновременно создавая технологии и рынки «завтрашнего дня». Горизонтальная ось отражает потребности организации в развитии и защите навыков. «Внутреннее», хотя и одновременно, пронизано новыми перспективами и знаниями «извне».
Комбинируя эти две оси, получается матрица (2 x 2), результатом которой является создание четырех разных измерений. Нижний левый квадрант фокусируется на тех аспектах производительности, природа которых в основном является «внутренней» и «краткосрочной»: снижение затрат и рисков. Понятно, что если компания не сможет эффективно работать и снизить свои риски, это приведет к снижению акционерной стоимости.
Нижний правый квадрант фокусируется на «краткосрочном» и включает «внешние» заинтересованные стороны. Соответствующее и творческое вовлечение внешних заинтересованных сторон может обеспечить дифференцированную позицию, создавая лидерство и легитимность, необходимые для поддержания и роста акционерной стоимости.
В верхнем левом квадранте компания должна не только эффективно управлять сегодняшним бизнесом, но и создавать продукты и услуги для будущего. Наконец, верхний правый квадрант фокусируется на «внешних» измерениях, связанных с «будущей» производительностью. Предполагаемая работа оказывается очень важной, чтобы сделать вероятным дальнейший рост организации, что является ключом к созданию ценности для акционера.
Организации должны действовать эффективно и одновременно во всех четырех секторах, чтобы максимизировать акционерную стоимость и быть устойчивыми во времени.
- Глобальные драйверы для устойчивости.
Существуют четыре группы «движущих факторов», связанных с глобальной устойчивостью (Hart and Milstein, 2003). Первая группа соответствует росту индустриализации и связанным с ней воздействиям, таким как потребление материалов, загрязнение окружающей среды, а также образование отходов и стоков. Таким образом, эффективность использования ресурсов и предотвращение загрязнения имеют решающее значение для устойчивого развития.
Вторая группа «движущих факторов» связана с распространением заинтересованных сторон (в основном тех, которые составляют гражданское общество), принимая на себя ведущую роль в контроле и, в некоторых случаях, даже «форсируя» социальные и экологические стандарты. Для достижения устойчивого развития перед компаниями стоит задача прозрачного, ответственного и информированного подхода.
Третья группа «движущих факторов», связанных с глобальной устойчивостью, связана с появляющимися технологиями, которые будут обеспечивать «тревожные» решения и которые могут сделать некоторые существующие отрасли устаревшими (особенно если подумать о тех, кто интенсивно использует материалы и энергию). Инновации и технологические изменения являются «ключами» для достижения устойчивого развития.
Наконец, четвертая группа факторов связана с ростом населения, бедностью и неравенством, связанными с глобализацией. Сочетание роста населения и несправедливости признано причиной возникновения социального распада и политического кризиса. Глобализация экономики подрывает местную автономию, культуру и окружающую среду, вызывая растущие неудачи в развивающихся странах (Hart and Milstein, 2003).
Драйверы устойчивого развития предоставляют организациям возможности улучшить четыре аспекта, определяющих ценность для акционеров.
- Ведущий из зарождающегося будущего: Теория Отто Шармера У.
Как мы видели ранее, в наших организациях преобладает парадигма, которая унаследована от образовательных моделей, основанных на западном, картезианском, механистическом мировоззрении и «обучении», проводимом в процессе обучения (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979), основанном в основном на рефлексии. аналитический и рациональный о прошлом опыте. Мы планируем и «строим» будущее из того, что мы думали и делали раньше, и, поскольку мы предполагаем, что возникнут ситуации, аналогичные описанным выше, именно из этой гипотетической ситуации мы разрабатываем новые сценарии.
Отто Шармер (2008) предлагает новый способ обучения, дополняющий предыдущий, посредством присутствия в появляющемся будущем. Он считает, что практика присутствия (присутствия), усиливая «здесь и сейчас» в пространстве неподвижности и открытости, дает возможность достичь так называемого прозрения (открытия) и возможности будущего.
Большинство великих открытий (теория относительности Эйнштейна, Мессия Генделя, Эврика Архимеда и т. Д.) Были, по мнению их авторов, результатом прозрения, интуиции, эвристического видения, внезапное открытие (случайность), видение будущего с немедленной ясностью о том, что делать дальше. Это понимание похоже на семя, которое нужно вырастить до своего полного потенциала. Процесс U дает нам возможность возродить себя, то есть изменить наш образ мышления и видения; достичь понимания, необходимого для решения очень сложных проблем во времена высокой неопределенности.
Процесс U формулирует методологию, которая состоит из трех этапов: восприятие, свидетельствование и реализация. Каждый из этих этапов требует определенных условий для облегчения обучения.
- Восприятие: Фаза Восприятия предлагает нам преодолеть наши собственные ментальные модели и открыть себя, открыть реальность и увидеть всю систему, частью которой мы являемся. Чтобы войти в контакт с Реальной реальностью, необходимо развивать два потенциала:
1.1. Приостановите суждение: знайте, что наш взгляд на вещи влияет на реальность и что мы всегда являемся посредником и обусловливаем ее. Мы должны осознавать наши ограничения и, следовательно, быть в состоянии преодолеть взгляд, возникающий в результате наших суждений.
1.2. Перенаправление: речь идет о развитии способности слушать и видеть с разных позиций, расширении нашего чувства места и пространства. Думай с места другого. Смотри под другим углом. Откройте реальность в целом. Преодолеть раздробленное мировоззрение.
- Свидетель: это открытие наших глубоких знаний о том, что происходит в системе организации. Роль, которую мы в этом играем, и то, что мы лично и коллективно делаем. Это способность соединиться с самой высокой вероятностью будущего, которое хочет появиться. Присутствие требует не только раскрытия ума, но и более тонких аспектов, таких как сердце и воля, для доступа к глубокому знанию существа. Способ справиться с трудными ситуациями - соединить три уровня внимания: открытый разум, открытое сердце и открытую волю.
Свидетельствование воплощает интенциональность. Это пространство для спонтанности и интуиции, недооцененное путем рационализации мысли и картезианского разума. Но это естественная способность человека. Это связано с источником естественного творчества, без помех, без размышлений, это будущее, которое возникает. Это противоположность действия, которое стремится к концу. Спонтанному действию не хватает цели: главное не искать, а находить. Шармер предлагает развивать следующие два потенциала на этом этапе:
2.1. Отпустить. Оставьте то, во что мы верим: концепции, инструменты и идеи. Поддайся и сдайся тому, что должно прийти. Для них необходимо иметь смелость и бояться пустоты, которую это влечет за собой. Речь идет о входе в состояние глубокой восприимчивости. Перемещайтесь по таинственному и неуверенному, оставляя уверенности. Рецепты больше не служат нам. Не кладите ум, не выбирайте и не позволяйте вещам течь.
2.2. Отпускание: это очень сложный момент, поскольку он представляет собой изменение действия, новое обязательство. Новое понимание нашей оценки. Речь идет о том, чтобы дать нам новое видение аспекта, новое видение определенной проблемы. На этом этапе требуется спокойная обстановка, когда мы покидаем себя и видим себя как часть целого, прислушиваемся к нашим внутренним, более интимным голосам, так что ясность появляется на пути вперед.
- Поймите: это фаза многочисленных выводов, которые разворачиваются со временем. Эта фаза достигается, зная, что делать. У тебя есть видение. Мы сделали открытие о том, как справиться с проблемой, теперь мы должны найти решение. Возможности этого этапа:
3.1. Кристаллизация: Неизвестно, куда это нас приведет, но если мы должны следовать каким шагам, у нас есть идея картины, которую мы хотим нарисовать, но не детали. Эта способность требует вложения намерений в то, что делается: перевод возникающего решения в конкретное решение.
3.2. Прототипирование: включает в себя принятие идей к физическим созданиям, экспериментирование, вращение, тестирование, изменение, совершение ошибок, переделку. Это процесс совершенствования, исследования будущего через действие, интеграции тела, ума, сердца и воли для создания замыслов.
3.3. Материализоваться: это значит распространять инновации, то, как мы сталкиваемся с адаптивной проблемой, чтобы они были включены в организацию. Требуется доверять тому, что грядет и людям. Это создание экосистем, пространств, которые саморегулируются в устойчивости своих решений, которые, в конце концов, являются динамическими реакциями на сложные проблемы.
Самый большой кризис нашего времени - это модель мышления, как мы сталкиваемся с проблемами. Это неопределенное, сложное и изменяющееся время, которое заставляет взращивать тонкое, возвращение к первоначальному источнику знаний. Прогрессивная рационализация человеческих и организационных действий парадоксальным образом сделала человека гораздо более уязвимым и иррациональным.
Теория U предлагает новый синтез понимания человеческой деятельности и способа познания и действия. Это модель обучения, открытая для инноваций, для нового, и делается путем признания и примирения, через критичность, с прошлым, с тем, что существует. Такие компании, как HP, Shell, Google, Daimler и другие, понимают это и продвигают лидерство на основе процесса U.
По словам Отто Шармера, работа высокопроизводительных команд, групп по инновациям и обучению, путем качественного преобразования человеческих отношений, модифицирует или дополняет традиционное управление тремя инновациями:
«Во-первых, нужно быть более точным в том, как мы соединяемся с большей средой, чем то, к чему мы привыкли. Управление - это не просто когнитивная наука: это практика, которая требует от нас замедления и перехода к месту максимального потенциала. Второе новшество в управлении связано с соединением с нашими глубочайшими источниками знаний. Третий относится к быстрому прототипированию и касается обучения путем создания и использования прототипов в качестве практического средства изучения будущего через действие. Таким образом, эти три аспекта: наблюдение и глубокое погружение, связь с внутренним я и источником знаний и быстрые прототипы должны изменить или дополнить теоретические основы управления и лидерства »(Алонсо, 2009).
- Стратегическое выравнивание: основа успеха организационной стратегии.
Что касается человеческого капитала, Годет (2000,10) предупреждает, что:
Основным ограничением развития бизнеса является человеческий фактор в течение времени, необходимого для обучения мужчин и мотивации их с помощью проекта.
Эволюции не являются неизбежными; все зависит от мужчин и их способности учитывать возможное будущее, чтобы действовать и идти навстречу другому будущему. Эволюция среды требует от компании большой гибкости и быстрого реагирования, что в значительной степени зависит от структур.
Структуры должны не только адаптироваться к эволюции окружающей среды, но и предвидеть ее, поскольку их инерция вызывает задержку в этой адаптации (Godet, 2000,10).
Если Перспектива дает нам будущие сценарии, а устойчивость дает нам структуру ответственности и приверженности будущим поколениям; Инновации и стратегическое выравнивание являются важными компонентами для развития организационных компетенций на максимально возможном уровне, которые позволяют организации получать ожидаемые результаты. Выравнивание обычно рассматривается как процесс, который связывает различные подразделения и области со стратегией организации, достигая в этом процессе вплоть до уровня работника, чтобы гарантировать, что работа, деятельность, решения и Повседневное поведение всех людей, всех уровней, каждый день, напрямую связаны с поддержкой стратегии организации.
Параллельная структура инноваций и обучения, которая в этой работе предлагается в качестве инструмента организационных инноваций, имеет стратегическую цель - подготовка и реализация активных и устойчивых планов и направлений действий посредством человеческого капитала, связанного друг с другом и согласованного с достижениями. ожидается организацией.
«Человек - это капитал» в процессе согласования со стратегией целей, задач, показателей, измерений, проектов, ресурсов, культуры, структуры, процессов, компетенций, информационных систем и т. Д. С использованием инструментов для постоянного мониторинга. современный как система показателей баланса (Kaplan, Norton, 1996).
Как перспективные методы, так и модель обеспечения устойчивой ценности взаимодействуют и способствуют внутреннему-внешнему, индивидуально-коллективному, горизонтально-вертикальному и нынешнему будущему выравниванию. Усилия по синхронизации ключевых процессов организации вдоль цепочки создания стоимости (горизонтальное выравнивание) должны сопровождаться интегрированной работой каждого из них с их конкретного и важного положения в организационной структуре (вертикальное выравнивание).
Стратегическое согласование дает результаты, когда все люди, которые работают в организации, участвуют и активно участвуют в определении и реализации стратегии как по горизонтали, так и по вертикали.
- Вывод.
Прогнозируемый, говорит Томас Миклос, планирование фокусируется от будущего к настоящему, в отличие от более традиционных подходов, которые принимают перспективы, связанные с прошлым или настоящим, и налагаются как константы на будущее, которое не является но его вынужденное отражение »(Baena Paz, 2005).
Наши старые парадигмы не должны препятствовать или препятствовать доступу к вселенной, полной потенциальных возможностей, которые, если их «не обнаружить», будут навязываться хаотично и случайным образом, отрицательно влияя на людей и организации. Любой анализ, который мы проводим в отношении наших организаций, неизбежно заканчивается «человеческим фактором», истинным капиталом, который есть у учреждений и который им необходимо срочно открыть. Бесполезно учитывать важность человеческих ресурсов, если мы не замечаем «глубокого кризиса восприятия» в результате ускорения и масштабов изменений, которые происходят в современном мире и которые необходимы для преодоления «человеческого разрыва» (Боткин, Эльманджра, Malitza, 1979), новый способ интерпретации реальности во всех нас. Прочь,что предполагает новое отношение к не только неотложным, но и важным, и даже трансцендентным, что дает более комплексное видение организации организаций и компаний.
Упражнения в организационных метафорах и в процессе U будут способствовать изменению используемых нами ментальных моделей, чтобы достичь мысли, цель которой - контролировать ожидаемое изменение (быть активным) и вызывать желаемое изменение (быть активным). Это не что иное, как укрепление идей Гастона Бергера, когда он сказал, что:
Будущее основано на шести фундаментальных достоинствах. Первое из этих качеств - спокойствие, необходимо взять дистанцию, позволяющую контролировать себя. Воображение, полезное дополнение разума, который открывает путь для инноваций и грантов, показать ему, кто есть, другой и оригинальный взгляд на мире. Командный дух необходимо действовать эффективно, а также энтузиазм, выдвигая те же действия и делает человек, способный создавать. Значение имеет важное значение, чтобы выйти из вышеупомянутых способов, к новаторству, предпринять и взять на себя риски, присущие. Наконец, чувство человекаэто первичная добродетель; Чтобы осознавать свое будущее, общество должно поставить человека перед всем. Культура играет в этом важную роль, поскольку она позволяет нам воспринимать мысли других; это дает возможность понять, прежде чем судить; через различные формы он показывает, как человек может взять на себя ответственность за свою судьбу »(Godet, 2000,10).
В заключение, чтобы ввести инновации в устойчивую организацию будущего, мы позволим себе предложить несколько предложений:
- Создать группу по ОВОС, инновациям и обучению, состоящую из «экспертов» из разных областей организации, которые постоянно работают в «Параллельной структуре инноваций и обучения», направленной на разработку и мониторинг «стратегических переменных Организации». Устойчивое будущее. Перед любым предполагаемым упражнением проводить семинары, которые работают над личным имиджем и видением, способствующим личному самопреобразованию, с целью формирования у каждого участника целостного и духовного отношения, которое заставляет их чувствовать «активную организацию, которую мы « Связаны и взаимосвязаны с другими, с обществом и с окружающей средой.Творческие организационные инновации упражнения на пример метафор организационных, упомянутый в этом trabajo.Prospectar сценарий будущего взять в качестве в основе результатов, установленных группа экспертов EIA.Utilizar модель для создания устойчивой ценности Стюарт Харт и Марк Мильштейн четыре квадранта согласовать организационные цели и стратегии во времени и пространстве и создать долгосрочную устойчивую ценность. Внедрить теорию U, чтобы вывести организацию из зарождающегося будущего. Внедрить стратегическое выравнивание как идеальный процесс для реализации успешной организационной стратегии.
Таким образом, в настоящей работе утверждается, что перспективное упражнение является важным в условиях возрастающей сложности, высокой неопределенности и выраженной механистической парадигмы, обогащения и дополнения ее организационной моделью, которая создает устойчивую ценность и, в основном, постоянной практикой команд. инноваций и обучения, направленных на формирование параллельной структуры инноваций и обучения, которая способствует стратегическому выравниванию человеческого капитала, осуществляя лидерство в будущем.
- Библиографические ссылки.
Алонсо В. (2009). Интервью с Отто Шармером. Praxis al Día, 2 (8), Испания.
Баэна Пас, Г. (2005). Безопасность человека и эмоциональная инфраструктура. Первый. Ред., Мексика, Консалтинговые и коммуникационные услуги.
Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979). Узнайте, горизонт без ограничений, Отчет в Римский клуб, Испания: Сантильяна.
Буш, Г. и Шани, А.Б. (1993). Структуры параллельного обучения, США: Addison-Wesley Iberoamericana.
Capra, Fritjof (1992). Критическая точка, Аргентина, Die.
Кристенсен, С. (1997). «Дилемма новатора». Гарвардская школа бизнеса, Бостон.
CEADS Аргентинский деловой совет по устойчивому развитию (2008). Устойчивое развитие: аргентинский бизнес-кейс. Академический анализ 10-летней деловой практики. 1-е изд. - Буэнос-Айрес.
Друкер, П. (1996). Администрация во времена великих перемен, Аргентина: Южная Америка.
Друкер, Питер (1993). Посткапиталистическое общество, Аргентина: южноамериканцы.
Фестингер Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса. Эванстон, Иллинойс: Роу и Петерсон.
Glenn, J. & Gordon, T. & Florescu, E. (2010). Проект тысячелетия - состояние будущего 2010, США
Годет, М. (1987). Форсайт и стратегическое планирование.
Годет, М. (2000). Стратегическая перспектива - ноутбуки LIPSOR № 10.
Годет, М. & Проспектикер (2000). Стратегический проспективный инструментарий - тетради LIPSOR № 5.
Годет, М. (2005). Перед лицом будущего. Истинные вопросы и ложные проблемы, Харт, S. & Milstein, M. (2003), Создание устойчивой стоимости. Академия Управления Исполнительный.
Гейзенберг, W (1959). Физика и философия, Буэнос-Айрес: La Isla.
Хок, Ди (2001). Рождение эпохи Чарди, Барселона: Граница.
Innerarity Grau, D. (2005, июнь). Порядок мышления и беспорядок: поэтика исключения. Электронный журнал гегелеведения, 2 (2), 2.
Каплан Р. и Нортон Д. (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие, Bosotn: Harvard Business School Press.
Medina, J. & Ortegon, E. (2006). Руководство по предвидению и стратегическому решению: теоретические основы и инструменты для Латинской Америки и Карибского бассейна, Чили: ILPES.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2004), Обзор методов, используемых в Foresight PERST, Институт инновационных исследований (IoIR), Манчестерский университет, Великобритания
Пригожин Илья (1993). Просто иллюзия? Барселона: Tusquets Editores.
Рагно Л. (2002). Новые организационные метафоры. В Управлении по управлению организацией, Мендоса, Аргентина: Университет Аконкагуа.
Рейносо, А. (2006) Стратегическое выравнивание, Strategylink.
Шармер, О. (2008) Теория U: Ведущий из будущего, как оно появляется. Социальная технология презентации.
Сенге, Питер и др. (1995). Пятая дисциплина на практике, Буэнос-Айрес: Граница.
Сенге, Питер и др. (1992). Пятая дисциплина, Буэнос-Айрес: Граница.
Сенге, Питер и др. (2009). Необходимая революция, Буэнос-Айрес: Норма.
Сенге, П., Шармер, Отто, Яворский, Дж. И Флауэрс, Б. (2004), «Присутствие: исследование глубоких изменений в людях, организациях и обществе», валюта / Doubleday.
Шелдрейк Р. (1990/2007). Новая наука о жизни. Гипотеза о формирующей причинности. Переводчик Мардж-Ксавье Марти Коронадо. Третье издание. Барселона: Редакция Kairós.
Талеб, Н. (2008). Черный лебедь Влияние крайне невероятного, Испания: Paidós.
Wack, Pierre (1985), «Сценарии: стрельба по порогам», Harvard Business Review, ноябрь / декабрь 139-150.
Уоттс, Д. (2003), Шесть Степеней: Наука Связанного Века. Случайный дом: Лондон, Великобритания.
Уитли, Маргарет (1994). Лидерство и новая наука, Аргентина: Granica.
Уилбер, Кен и другие (2000). Теория всего, Барселона: Каир.
Зохар Д. и Маршалл И. (2001). Духовный интеллект, Испания: Plaza & Janés Editores.
Джером Глен в «Проекте тысячелетия» «Состояние будущего 2010» определяет коллективный разум как свойство синергии между данными, информацией и знаниями, программным и аппаратным обеспечением и экспертами, которые находятся в процессе непрерывного обучения для разработки знания более адекватны, чем те, которые были предоставлены предыдущими элементами, действующими по отдельности
Holón: концепция, представленная Кестлером, которая означает целые, которые в то же время являются частью других целых. См. Рагно (2002, стр. 16).
Скачать оригинальный файл
