Внедрение управления проектами является сложным, сложным и запутанным предложением для организаций или компаний, которые хотят институционализировать свою практику. Таким образом, сложно реализовать управление проектами таким образом, чтобы обеспечить широкое признание и постоянное соблюдение практики (Heerkens, 2000).
Одним из главных препятствий при попытке представить идею и затем реализовать проектный офис является культура, которая существует в каждой организации или компании, поскольку в каждой организационной культуре существуют сформированные ценности и обычаи, которые были с течением времени, что создает барьер для любой ситуации, которая предопределяет изменения во внутренних и внешних аспектах каждой организации.
Таким образом, при упоминании реструктуризации или реорганизации функций или видов деятельности для создания проектной организационной модели или просто отдела, который функционирует в качестве проектного офиса, могут возникать разногласия и столкновения, а также негативные взгляды, которые пытаются обесценить важность офис проекта, превосходящий конформистские способности, которые утверждают, что все в порядке.
Поэтому, почему и как создать офис проекта, в наших руках, подчеркивая, что это не будет препятствием для развития организации, а скорее средством и инструментом для рационализации и стандартизации методологий. и процессы, которые развиваются внутри организации.
Ниже приведен результат общего диагноза, проведенного в двух компаниях, производящих электроэнергию, с соблюдением для этого диагноза определенных основных рекомендаций, которые должны присутствовать в любой организации, которая желает внедрить проектный офис.
II. ЦЕЛИ
2.1. ОБЩАЯ ЦЕЛЬ
Проведите сравнительный анализ между организацией, у которой есть проектный офис (КОМПАНИЯ A), и организацией, которой ее не хватает (КОМПАНИЯ B), чтобы определить стратегические ориентиры для возможного внедрения в последнем.
2.2. КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ
- Провести общую диагностику для реализации проектного офиса в КОМПАНИИ Б. Провести диагностику для проектного офиса КОМПАНИИ А. Определить степень организационной зрелости для внедрения офиса управления проектами в КОМПАНИИ Б. Представьте руководство по возможной установке офиса проекта в КОМПАНИИ Б.
III. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ РАМКИ (на основе «Как: осуществлять управление проектами в любой организации» Херкенса, 2000)
Большинство организаций уже имеют представление о том, как их здоровье в культуре управления проектами. Недостатки в этой культуре сопровождаются предупреждениями, такими как следующее:
- Ощущение, что ошибочные проекты выполняются. Изолированное превосходство в управлении проектами. Руководители проектов, которые часто расстраиваются. Чрезмерный уровень межведомственных конфликтов. Спорадический успех в проектах. Проектные группы, которые должны начинать с нуля в каждом новом проекте. Отсутствие постоянного совершенствования методологий управления проектами. Чувство, что управление проектами - это больше бремени, чем посредник
3.1. КАК ПРИЗНАТЬ ЭТИ СИМПТОМЫ
Задача некоторых организаций заключается в признании того, что большинство этих предупреждений могут исходить из разных источников, и поэтому анализ их происхождения может быть затруднен.
Попытка измерить симптомы и затем сопоставить их, чтобы определить причину и следствие, может быть дорогой и трудоемкой для некоторых.
Это упрощается для организаций, находящихся на ранних стадиях внедрения, где они могут применять пять основных элементов к культуре управления проектами.
3.2. ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (AP)
А. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЕКТА
Отсутствие адекватной методологии создает разочарование из-за неэффективности и изменчивости в исполнении проекта и его результатов.
Это приводит к торможению постоянного улучшения. По иронии судьбы, предлагая стандартизацию, люди пытаются дискредитировать его по следующим причинам:
- Проекты имеют переменную природу, поэтому стандартизация не имеет смысла. Люди должны быть творческими, поэтому стандартизация ограничивает их. Стоимость разработки обычно очень высока.
Похоже, это правильные аргументы, но, в свою очередь, они являются лучшими аргументами в пользу того, почему следует разрабатывать стандартизацию
Это правда, что проекты уникальны и вариабельны, поэтому то, что придаст им согласованность, это процессы и методы, используемые для их выполнения. При отсутствии согласованности существует риск умножения изменчивости.
Люди должны быть творческими. К сожалению, творческое управление проектом противоречит доказательству постоянства цели, ясности и предсказуемости как факторов успеха.
Хотя разработка стандартов может быть дорогостоящей, она может быть выше без стандартизации проектов, поскольку стоимость неэффективности определить сложно.
B. ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАБОТЫ И ОЖИДАНИЯ РАБОТЫ
Многие люди управляют проектами, не зная, каковы их функции, учась на собственном уме, на своих ошибках и соблюдая некоторые методы. И неудивительно, что есть люди, работающие в проектных командах, которые не понимают обязанностей или обязанностей своей должности, и они не уверены, как взаимодействовать с руководителем проекта.
Это может создать конфликт между группами и сделать трудный период в проекте трудным.
Решение состоит в том, что люди должны знать, что от них ожидается и что делать на их месте, посредством документации того же самого.
C. ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ
Этот момент важен для роста и развития каждого человека, участвующего в проекте. Однако это также зависит от успешного выполнения пунктов 1 и 2. Только после того, как организация определила, что делать и как это делать, можно начинать отдельные программы развития навыков.
Термин «индивидуум» относится к программе, которая учитывает различные должности, обязанности, обязанности и карьерные устремления, существующие в организации.
Термин «развитие навыков» используется вместо обучения, чтобы описать процессы, посредством которых индивид повышает свою компетентность и способности. Обучение - это только одно средство, с помощью которого человек учится совершенствовать свою работу.
D. МЕТРИКА ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Измерение эффективности проекта является ключом к постоянному улучшению. Секрет в том, чтобы признать, что он охватывает широкий спектр интерпретаций. Его можно рассматривать как отчет об индивидуальной или личной деятельности, поэтому развитие личных навыков должно включать компонент оценки и анализа.
С другой стороны, это имеет организационную перспективу, поскольку вся организация выиграет от систематического анализа проекта. Таким образом, измерение эффективности проекта может быть сделано в подкатегориях, таких как:
- Эффективность проекта
Он сравнивает результаты проекта с целями и тем, насколько эффективно они были достигнуты. Они измеряют краткосрочный успех. Это может привести к различным организационным улучшениям, таким как:
- Разработка и совершенствование оценки алгоритмов. Совершенствование всего процесса проекта. Определение оптимальных методов выполнения. Совершенствование процессов внутреннего проектирования. Выявляет тщетность нереалистичных предположений или целей.
2. Влияние на клиента или пользователя
Измерьте эффективность в соответствии с требованиями клиента. Это может помочь улучшить требования к процессу и выявить области, в которых определенные практики могут нанести вред процессу. Это разрушает миф о том, что если цели будут достигнуты, клиент будет удовлетворен.
3. Успех в бизнесе
Генерировать прибыль, сокращать расходы, увеличивать продажи и т. Д.; Измерьте текущее влияние проекта и подтвердите, что организация достигает результатов.
Е. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ
Это самый сложный элемент для завершения, и он, в свою очередь, оказывает наибольшее влияние на успешную реализацию культуры проекта.
Что делает это настолько трудным, так это то, что с ним связано много аспектов, кроме того, многие из этих аспектов связаны с поведением человека (склонности, убеждения, власть, влияние и т. Д.).
Что расстраивает, так это то, что существует разрыв между тем, что говорит организация, и тем, что она делает.
3.3. ЧТО, ЕСЛИ ПУНКТ ПУТЕШЕСТВУЕТ ИЛИ НЕДОПУСТИМО?
Использование признаков дефицита может иметь большое значение для соотнесения с каждым конкретным элементом, показывая отсутствие или недостаток.
A. Если стандартная методология проекта пропадает, то можно наблюдать, что:
- Команды тратят много времени на простые вещи. Акцент делается на вознаграждение результатов, а не вознаграждение за процесс. Преобладающее мышление, которое оправдывает средства, преобладает. Практика управления информацией и документацией случайна и изменчива.
Б. ЕСЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ И ОЖИДАНИЯ РАБОТЫ ПРОПУСТИТЕ, ЭТО МОЖЕТ НАБЛЮДАТЬ, ЧТО:
- Менеджеры проектов обращают пристальное внимание на свою дисциплину, а не на весь проект. Разочарование или замешательство участников проекта по поводу того, как выполнять свои задачи. Межличностные конфликты по поводу обязанностей или ролей проекта. Неясная оценка эффективности проекта. сотрудники просят программы обучения и развития.
C. ЕСЛИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ НАВЫКОВ ПРОПУСКАЮТСЯ, МОЖНО НАБЛЮДАТЬ, ЧТО:
- Успех проекта, кажется, зависит от менеджера проекта. Программные инструменты используются недостаточно. Существует аннулирование методов управления рисками. Недостаток знаний при принятии решений. Плохо управляемые межличностные отношения.
D. ЕСЛИ ПРОИСХОЖДАЕТСЯ МЕТРИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА, МОЖЕТ БЫТЬ НАБЛЮДЕНО, ЧТО:
- Те же ошибки повторяются. Конфликт в определении того, что составляет успех или провал проекта. Акцент на индивидуальном героизме, а не на групповой работе. Аудит рассматривается как пустая трата времени. Сотрудники проекта не могут описать, какие аспекты ценятся организацией.
E. Если поддержка организационной культуры пропадает, то можно наблюдать, что:
- В менеджерах времени отходов проекта по продаже идеи менеджеров проектов с запозданием AP.Los назначенной сложного процессом proyecto.Se примирения целей команды с теми из administrador.Se игнорировать поведения, противоречащую точку доступа, или еще хуже, Они вознаграждены. Чрезмерные изменения в количестве ресурсов. Многие люди в организации не знают о цели, ценности или функции ООПТ. У людей в команде нет чувства принадлежности к проекту. Работа в команде не вознаграждается, если не индивидуализм. ПА не рассматривается как компетентное ядро в организации. Неправильные проекты отбираются из-за отсутствия приоритетной информации. Зависимости между проектами неясны.
3.4. КАК СОЗДАТЬ КУЛЬТУРУ AP?
Несмотря на метод, используемый для определения отсутствия или недостатка элемента, вы можете увидеть необходимость исправить один или несколько из пяти элементов.
Процесс начинается с осознания того, что существуют «строительные блоки», такие как:
А. БЛОКИ СТАНДАРТИЗИРОВАННЫХ МЕТОДОЛОГИЙ
A.1. Руководство по реализации процесса проекта.
Он описывает процессы выполнения проекта и должен быть хорошо распределен и понят командой проекта.
a.2. Руководство по управлению проектами.
Подробно определите методы и инструменты, объясните, где и как они должны использоваться при реализации процессов.
a.3. Публикация ожиданий о процессах.
Ожидания достижения согласованности процессов относительно того, как и когда им следовать, привязаны к требованиям каждой должности и их обязанностям.
a.4. Правильно определите производительность проекта.
Содержит рекомендации, помогающие персоналу понять, что является успехом проекта. Успех должен быть сосредоточен на использовании соответствующих процессов и методов.
до 5 Разработка и использование стандартизированных форм и процедур сопровождения.
Например, шаблоны планирования и алгоритмы оценки.
B. РАБОЧИЕ И РАБОЧИЕ БЛОКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
стр.1. Описание всех функций, связанных с работой.
Включите подробное описание рабочих обязанностей и компетенций, чтобы избежать дублирования и конфликтов.
Би 2. Ожидаемые результаты для каждой работы в рамках проекта.
Часто ограниченные техническими нормативными актами, поведение и опыт также должны быть включены.
В.3. Рост СМИ.
Относится к созданию различных уровней навыков в сообществе проекта.
b.4. Карьера значит.
Это отражается в создании возможностей продвижения в рамках проекта для организации.
C. БЛОКИ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ
с.1. Непрерывное измерение индивидуальных навыков.
Инструмент для этих измерений должен исходить из определения работы, это должен быть 360-градусный анализ.
с.2. Формальный процесс планирования карьеры.
Средства для продвижения должны быть четко определены, чтобы создать возможности для тех, кто участвует в проекте.
С.3. Обширная учебная программа.
Это должно включать учебные курсы, имеющие отношение к проекту.
c.4. Внутренние репетиторские программы.
Воспользуйтесь опытом члена команды, чтобы учить других.
С.5. Программы внутренних стажировок.
Взаимодействие между отделами может привести к выгодному росту.
С.6. Поддержка внешних возможностей развития.
Это включает в себя профессиональные партнерские отношения и программы с университетами.
D. БЛОКИ МЕТРИК ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
д.1. Правильная документация исполнения.
Они тесно связаны с используемыми методологиями, включая статуты того, что является желательным, а что нет, приемлемого поведения как команды, так и менеджера проекта, оставляя некоторую гибкость.
д.2. Непрерывная оценка и анализ текущих результатов.
Крайне важно, чтобы результаты проекта правильно сохранялись, и члены команды не должны быть наказаны за то, что они достигли желаемого.
д.3. Эффективная программа аудита.
Относится к внутреннему анализу проекта, когда он выполняется. Аудит следует рассматривать не как прерывание, а как позитивное средство.
д.4. Сбор данных и консультации.
Процедуры и системы для эффективного и действенного хранения информации, сгенерированной в проекте.
d.5.Анализ извлеченных уроков.
В первую очередь организация должна выполнить эту функцию и установить приоритеты показателей успеха.
д.6. Непрерывный и периодический бенчмаркинг.
Это относится к пониманию того, насколько хорошо другие выполняют проекты, и к целям обучения.
Е. БЛОКИ ПОДДЕРЖКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
e.1. Организационная структура привела к выполнению проектов.
Это состоит из формального приспособления, как сделать вещи, чтобы перейти к культуре AP.
Е.2. Организация, ориентированная на рабочие места в функции ПА.
ПА внутри организации следует понимать и ценить как нечто очень важное.
Д.3. Раннее назначение менеджера проекта.
Это позволяет менеджеру проекта участвовать в переговорных функциях, в том числе в работе с клиентами, финансовом анализе.
Д.4. Поддерживать авторитет менеджера проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Д.5. Проявляйте уважение к руководителю проекта и его методологиям.
Э.6. Положительное подкрепление для тех, кто следит за процессом ориентации команды (уделять больше внимания командной работе).
Е.7. Официальное назначение спонсоров проекта.
E.8. Поддержка процессов на организационном уровне.
E.9. Официальный офис управления проектом (место, где это необходимо).
Внутривенно МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
4.1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ БАЗА
Методология исследования в основном основана на теории, поднятой автором Гэри Р. Хиркенсом в статье «Как: осуществлять управление проектами в любой организации», где указаны пять пунктов Ключи к успешной реализации проекта офиса как неотъемлемая часть в административном развитии любой организации.
4.2. ИНСТРУМЕНТ КОЛЛЕКЦИИ
Анкета, используемая для диагностики компании, была структурирована в соответствии с указаниями или параметрами, указанными в теоретической структуре (собственная подготовка)
4,3. УЧЕБНЫЕ ЗАВЕДЕНИЯ
Исследуемые институты: КОМПАНИЯ B (не имеет PMO) и КОМПАНИЯ A (имеет PMO), которые функционируют как генераторы и распределители электрической энергии в определенных конкретных районах страны. Первая компания не имеет конкретного проектного офиса, в то время как вторая компания имеет офис по планированию проектов, который служит ОУП.
4.4. ЗАЯВКА НА ВОПРОСНИК
Анкета была применена к руководителям проектов двух исследуемых учреждений. В этом случае анкета была сделана лично.
4,5. ОБРАБОТКА И АНАЛИЗ ДАННЫХ
После применения интервью информация была обработана для того, чтобы поставить диагноз на основе теоретических основ этой работы. Это позволяет определить основные руководящие принципы для реализации проектного офиса в компании КОМПАНИЯ Б, и в то же время принять необходимые меры для улучшения в проектном офисе КОМПАНИИ А.
V. РЕЗУЛЬТАТЫ
Результаты, которые будут описаны ниже, относятся к сравнению информации, полученной из двух вопросников, которые были применены к различным компаниям, упомянутым выше.
5.1. ФОН И ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИЙ, УЧЕНЫХ В РАМКАХ
Основные сведения об исследуемых компаниях описаны в следующей таблице.
Таблица 1. Характеристики двух генерирующих компаний (КОМПАНИЯ ПО КОМПАНИИ А)
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
|
- | - |
|
Операционный отдел
(Исполнительный блок) |
Директор по планированию |
|
34 года | 30 лет |
|
|
|
|
В целом | В целом |
|
|
|
|
10 | 5 |
Миссия и видение каждой компании описаны в следующей таблице:
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| МИССИЯ | Своевременно, инновационно и качественно поставлять энергию с экологической ответственностью как ведущая сервисная компания, менеджер по развитию Северного региона Уэтар. | Мы являемся инновационной компанией с социальной и экологической ответственностью, которая развивает и полностью предоставляет превосходные услуги при поддержке людей, стремящихся удовлетворить наших клиентов и общество в целом. |
| VISION | Мы будем признаны двигателем развития в Северном регионе Гетар, и пользователи будут гордиться вашей компанией. | Быть лидерами в сфере общественных услуг, которые улучшают качество жизни общества в гармонии с окружающей средой. |
5.2. ОТНОШЕНИЯ КОМПАНИЙ С ПРОЕКТАМИ
- Компания EMPRESA B, в настоящее время имеет три проекта: El Chocosuela 1 (построен под ключ) и Chocosuela 2 и 3 (находятся в стадии строительства). С другой стороны, КОМПАНИЯ А не указывает количество выполненных проектов, но упоминает, что их было много в различных областях, таких как: сети, канализация, электрические работы, и все они поддерживаются генеральными планами развития. Их проекты были следующими: В КОМПАНИИ B приобретение земли и взаимоотношения с соседями, а в КОМПАНИИ A - это конфронтация с группами неблагоприятных критериев. Методологии, которые они упоминают для использования в проектах в случае КОМПАНИИ B, контракты под ключ и найм фирм, которые управляют и заключают субподряд. В случае КОМПАНИИ А,Они упоминают, среди прочего, о применении исследований в области технико-экономических обоснований, технико-экономических обоснований и экологии. В КОМПАНИИ Б исполнительное подразделение вместе с руководством и финансовым отделом отвечает за проекты, а в КОМПАНИИ А Бюро планирования проектов Ответственный за эту функцию. КОМПАНИЯ А определяет Офис управления проектами следующим образом: «Это орган компании, занимающийся изучением потребностей окружающей среды и определением проектов, планированием и их исполнением». С другой стороны, КОМПАНИЯ B определяет их следующим образом: «Офис, отвечающий за управление проектами на этапе строительства». Среди методов и инструментов, используемых КОМПАНИЕЙ B, - надзор через отчеты о ходе работ и заключение договоров,в то время как КОМПАНИЯ A использует в качестве основного инструмента программное обеспечение, используемое для администрирования проектов (PROJECT MANAGER 2000).Выбор персонала для проекта в обеих компаниях основан на опыте и возможностях, на основе конкуренции. Проекты выполняются посредством оценки годовых операционных планов, в случае КОМПАНИИ А, тогда как КОМПАНИЯ В контролирует посредством надзора. Для измерения риска в проектах КОМПАНИЯ А использует вероятностные методы, а КОМПАНИЯ - B основан на технико-экономических обоснованиях и исследованиях чувствительности.Контроль проекта осуществляется посредством оценки годовых операционных планов, в случае КОМПАНИИ А, тогда как КОМПАНИЯ В контролирует посредством надзора. Для измерения риска в проектах КОМПАНИЯ А использует вероятностные методы и КОМПАНИЯ B основаны на технико-экономических исследованиях и исследованиях чувствительности.Контроль проекта осуществляется посредством оценки годовых операционных планов, в случае КОМПАНИИ А, тогда как КОМПАНИЯ В контролирует посредством надзора. Для измерения риска в проектах КОМПАНИЯ А использует вероятностные методы и КОМПАНИЯ B основаны на технико-экономических исследованиях и исследованиях чувствительности.
5.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЯТЬМИ ОСНОВНЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
А. СТАНДАРТИЗИРОВАННЫЕ ПРОЕКТНЫЕ МЕТОДОЛОГИИ
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| А. Есть ли у вас стандартизированная методология проекта? | НЕТ | ДА |
| B. Рабочие команды тратят много времени на простые вещи? | ОНИ НЕ ЗНАЮТ | ДА |
| C. Проекты поощряют или дают больший интерес к результатам, а не к процессам и методологиям. | ДА | НЕТ |
| D. Какова практика управления информацией и документацией? | СЛУЧАЙНЫЕ И ПЕРЕМЕННЫЕ | ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПРАКТИКИ |
B. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЧТЫ И ОЖИДАНИЯ
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| А. Что придается больше важности: | ВЕСЬ ПРОЕКТ | ВСЕМ ПРОЕКТАМ И ИНДИВИДУАЛЬНЫМ АСПЕКТАМ |
| B. Есть ли путаница среди участников проекта при выполнении заданий? | НЕТ | ДА |
| C. Есть ли межличностные конфликты из-за ответственности? | ДА | НЕТ |
| D. Существуют ли критерии оценки эффективности проекта? | НЕТ | ДА |
| E. Персонал запрашивает или организации не хватает программ обучения и развития? | НЕТ | ДА |
C. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ НАВЫКОВ
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| A. Считаете ли вы, что успех проектов зависит от директора или менеджера проекта? | ДА | ДА |
| B. Какие программные инструменты вы используете для проектов? |
|
|
| C. Программные средства используются наилучшим образом (есть обученный персонал, чтобы использовать его) | ДА | НЕТ |
| D. Как вы думаете, есть ли необходимость в обучении использованию этих программных инструментов? | НЕТ | ДА |
| E. Есть ли метод управления рисками? | НЕТ | ДА |
| F. Обучен ли персонал проекта принятию решений? | ДА | ДА |
| G. Хорошо ли управляются межличностные отношения? | НЕТ | ДА |
D. ПРОЕКТНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| A. Повторяются ли те же ошибки в проектах? | НЕТ | НЕТ |
| B. Есть ли способ определить успех или провал проектов? | НЕТ | ДА, ЧЕРЕЗ ГОДОВОЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН |
| C. Больше внимания уделяется проектам | РАБОТАТЬ В ГРУППЕ | РАБОТАТЬ В ГРУППЕ |
| D. Знают ли сотрудники проекта об оценке организации? | НЕТ | ДА |
| E. Проводятся ли аудиты по проектам? | ДА | ДА |
| F. Насколько важны эти проверки?
к. Для управления б. Для персонала |
ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОЧЕНЬ ВАЖНЫ | МЕНЕДЖМЕНТ - ТРАТА ВРЕМЕНИ И МАЛЕНЬКАЯ, ВАЖНАЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ПРОЕКТА |
Е. ПОДДЕРЖКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| A. Назначены ли руководители проектов в нужное время? | ДА | ДА |
| B. Участвуют ли эти директора в определении проектов? | ДА | ДА |
| C. Всегда ли цели одобряются руководителями проектов? | ДА | ДА |
| D. Считается ли управление проектом важным и функциональным? | ДА | ДА |
| E. Всегда ли сотрудники знакомы с проектами? | ДА | ДА |
| ВНЕШНОСТЬ | КОМПАНИЯ Б | КОМПАНИЯ А |
| F. Правильно ли выбраны проекты? | ДА | НЕТ |
| G. Каковы основные критерии выбора проектов? | СТРАТЕГИЧЕСКИЙ | ФИНАНСОВЫЕ, ТЕХНИЧЕСКИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ |
| H. Известны ли зависимости между отделами организации? | ДА | ДА |
| I. Готовы ли вы реализовать офис управления проектами? | ДА В ЭНЕРГЕТИЧЕСКОМ РАСПРЕДЕЛЕНИИ, НО НЕТ В ГЕНЕРАЦИИ ЖЕ | ЭТО УЖЕ СУЩЕСТВУЕТ |
| J. Кто или кто примет решение о создании офиса Проекта? | УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ ЭТО СОВЕТУ ДИРЕКТОРОВ | YE существует, но с другим именем (адрес планирования) |
ПИЛА. ВЫВОДЫ
- КОМПАНИЯ B не имеет четкого или четкого определения, что они представляют собой методологии управления проектами, в большинстве случаев их путают с исследованиями, проводимыми в рамках проекта или перед проектом, в противном случае это происходит с КОМПАНИЕЙ A, поскольку в Опыт определил четкую методологию управления проектами, основанную на сегодняшний день на извлеченных уроках и способностях их менеджеров. При определении проблем, возникающих в проектах, оба учреждения в основном понимают проблемы в отношении событий, внешних по отношению к проекту, а не отсутствие адекватной методологии, которая может создать проблемы в рамках проекта КОМПАНИЯ А имеет должным образом определенный проектный офис в рамках организационной структуры той же компании,в то время как КОМПАНИЯ B не определила или не определила офис такого типа, включающий управление, финансовую сферу и исполнительную единицу как организации, вовлеченные в управление проектом. Идея или концепция проектного офиса более ограничена в КОМПАНИИ В, потому что ее функции не ясны, в то время как КОМПАНИЯ А, благодаря организации, которой она достигла, имеет более широкое видение концепции офиса проекта. Чтобы измерить риск, связанный с каждым проектом, КОМПАНИЯ B использует финансовые аспекты в качестве основного показателя, а надзор - в качестве метода контроля. КОМПАНИЯ А оценивает риск с помощью вероятностных методов, а метод контроля основан на положениях годового операционного плана.Что касается управления информацией и ее документацией, КОМПАНИЯ A определила методы сбора и регистрации, рассчитывая на установленную для этого методологию, а в КОМПАНИИ B они применяют эти методы переменным и случайным образом. В ожидаемых результатах деятельности в КОМПАНИИ А подчеркиваются как индивидуальные, так и групповые аспекты, имеющие критерии для измерения эффективности. В КОМПАНИИ B большее внимание уделяется аспектам, которые охватывают весь проект, но в то же время отсутствуют аспекты для измерения эффективности проектов. Обе компании ценят обучение как хороший инструмент для повышения эффективности работы персонала и, следовательно, Успешность проекта. Успех проекта в КОМПАНИИ А измеряется ежегодными планами работы,Это позволяет избежать возникновения ошибок. В КОМПАНИИ B. нет четкого способа измерить успех проектов. С одной стороны, КОМПАНИЯ A рассматривает аудиты как пустую трата времени или неважно, в то время как КОМПАНИЯ B перечисляет их как важные для контроля над проектом. Среди программных инструментов, которые обе компании используют для своих проектов, среди прочих выделяются Microsoft Project, Excel, Word и Visio. В обеих организациях поддержка организационной культуры важна, поскольку это функциональный способ привлечения персонала и что ознакомиться с проектами КОМПАНИЯ A использует в качестве основных критериев для разработки проекта результаты комплексного исследования на техническом, экономическом, юридическом и стратегическом уровнях,В свою очередь, КОМПАНИЯ B основана главным образом на стратегических критериях для разработки проекта, а КОМПАНИЯ B хотела бы открыть офис проекта только в части распределения электроэнергии, в связи с организационными причинами.
VII. РЕКОМЕНДАЦИИ
КОМПАНИЯ А из пяти основных моментов, необходимых для правильного внедрения офиса по управлению проектами, имеет приемлемый подход к пяти пунктам, поскольку в некоторых аспектах произошли определенные различия, связанные с характером организации. КОМПАНИЯ B, в рамках поставленного диагноза, имеет только два из пяти упомянутых пунктов, а именно:
- У него есть программы развития навыков. У него есть поддержка организационной культуры.
И в пределах недостающих точек:
- НЕДОСТАТОК СТАНДАРТИЗИРОВАННЫХ МЕТОДОЛОГИЙ НЕДОСТАТОК ЧЕТКОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАБОТ И ОЖИДАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ НЕДОСТАТОЧНОСТИ МЕТРИКИ
Таким образом, в соответствии с этими слабыми или недостающими точками рекомендуется для каждого из них:
ОТСУТСТВИЕ СТАНДАРТИЗИРОВАННЫХ МЕТОДОЛОГИЙ
- Создание руководства по внедрению процесса проекта. Создание руководства по процессу управления проектом. Пост-процессные ожидания. Определение эффективности проекта.
Отсутствие четкого определения постов и эксплуатационных ожиданий
- Опишите в руководстве по работе роли и обязанности каждого члена организации. Определите ожидаемые результаты работы для каждого типа работы. Стимулируйте возможности для роста персонала в организации в соответствии с различными уровнями квалификации.
НЕДОСТАТОК ЭФФЕКТИВНОЙ МЕТРИКИ
- Правильно документируйте эффективность каждой позиции с помощью соответствующих методологий. Практикуйте непрерывную оценку и анализ результатов, полученных в ходе проекта. Соберите данные и информацию, полученные по проекту, надлежащим образом, чтобы создать эффективную консультационную базу. постоянное и периодическое улучшение путем подражания лучшим практикам других организаций
БИБЛИОГРАФИЯ
Heerkens, G. 2000. «Как: осуществлять управление проектами в любой организации».
Истинные названия компаний опущены для защиты личности. Тем не менее, данные являются реальными и предоставлены руководителями проектов обеих организаций.
Скачать оригинальный файл
