Настоящая работа содержит конкретную, практическую и интегрирующую алгоритмическую последовательность методологических шагов, которые предоставляют руководителю наиболее подходящий способ получить доступ к ответу на вопрос, который дает название этой работе, и вместе с ним создать сбалансированную систему показателей (CMI).) лучше всего подходит для вашей компании, таким образом, вступая в контакт с мощным и соблазнительным инструментом, разработанным в Хардвардском университете престижными профессорами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году, который позволяет с самого начала узнать себя как компанию, предложив нам полный размер организацииопределить координаты текущей позиции, которую он занимает среди других участников, и курс, который необходимо пройти, чтобы достичь желаемого состояния. Каждый шаг действует как учитель, который направляет нас и направляет нас к аспектам, которые должны быть рассмотрены, а также к тому, как их направлять и направлять, сопровождая заинтересованную сторону на его позицию в сознании клиента и, как следствие, завоевывать привилегированное место в магазин.
Аннотация
Эта работа содержит конкретную, практичную и интегрированную алгоритмическую последовательность методологических шагов, которые обеспечивают менеджера лучшим способом получить доступ к ответу на вопрос, который дает название этой работе, и тем самым создать сбалансированную систему показателей (BSC), наиболее подходящую для вашей компании, вступление в контакт с мощным и привлекательным инструментом, разработанным в Гарвардском университете для выдающихся профессоров Роберта Каплана и Дэвида Нортона в 1992 году, который позволяет с самого начала, зная себя как компанию, предложить целое измерение организации, определить координаты текущего положение, которое он занимает среди других конкурентов и направление, которого нужно достичь для достижения желаемого состояния. Каждый шаг работает как учитель, который направляет нас и направляет аспекты, которые должны быть рассмотрены, а также то, насколько сфокусирован и направлен,сопровождение заинтересованного лица до его позиционирования в сознании клиента и, как следствие, получение привилегированного места на рынке.
Введение
Невозможно проникнуть в сложный сценарий стратегического бизнес-планирования без предварительного признания вклада престижных профессоров Роберта Каплана и Дэвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей; мощный инструмент управления, концептуальная основа которого была опубликована в журнале Harvard Business Review (редакция Gestión, 1992) в своем первом выпуске. Этот инструмент, предложенный его авторами, представляет собой систему администрирования или систему административного управления.(Курсив сделан автором), что выходит за рамки финансовой перспективы, с которой менеджеры того времени использовали для оценки своих результатов. Они также заявили, что его отличительной особенностью является то, что она позволяет измерять финансовые и нефинансовые факторы отчета о прибылях и убытках компании.
Сегодня сложный бизнес-сценарий сталкивается со все более сложными и динамичными мощными силами, вызывающими существенные изменения в бизнес-стратегии.Международный финансовый кризис и неолиберальная глобализация, если назвать только два текущих явления, изуродовали целостность крупные, средние и мелкие компании, что в представительном количестве приводит к полному закрытию многих из них, что не только приводит к экономическим последствиям, поскольку события выходят за пределы этой области, вызывая все более сильные удары в культуре, медицине, окружающая среда, научные исследования, среди других.
Вот почему менеджеры в «современном» мире нуждаются в инструменте, который все больше и больше оснащает их максимально высоким уровнем обновленной и правдивой информации, необходимой для своевременного принятия решений. Недостаточно знать, что у вас есть современная технология, которая позволяет максимально использовать установленную мощность, минимизировать затраты и максимизировать выгоды. Жизненно важно выйти за рамки знания этих бесспорных сильных сторон, а также перейти к субъективным факторам, которые представляют способ мышления и действия людей, поскольку именно они в конечном итоге определяют оптимальную и длительную работу этой технологии. наконечника, который доступен для производства с максимальной производительностью и с желаемыми показателями.
Именно на этом основании я основываю свои критерии, чтобы сказать, что CMI - это гораздо больше, чем полезный инструмент для измерения финансовых и нефинансовых факторов в качестве существенной характеристики, как это было предложено его создателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В условиях глобализации, которые переживает сегодня мир, ВСЦ не избежит изменений, которые навязывает нам динамика окружающей среды, поскольку это не может быть жестким инструментом, но инструментом, идеально адаптируемым к конкретным условиям и обстоятельствам каждого из них. компания, будь то этот производитель товаров или услуг, а также применим независимо от исторического момента, страны или социальной системы, которая его содержит.
Я считаю чрезвычайно важным расширить традиционный горизонт, с которого изначально задумывалось ВСЦ, дополняя его более глубоким и объективным измерением субъективных факторов, где особое внимание уделяется измерению удовлетворенности, а не только потребностей и требований клиентов. но также и к личному удовлетворению человеческой силы, которая доступна, переведенной в определение реального состояния мотивации, как переменной, которая составляет рычаг, с помощью которого может перемещаться самый важный из всех ресурсов, человеческие ресурсы в деловой мир(курсив мой) и, таким образом, получить более полное видение организации, которое позволяет: более точно и своевременно исправлять основные отклонения, которые возникли в ходе стратегического процесса в направлении видимости, выявить координаты текущей позиции что мы занимаем среди других конкурентов и путь, который нужно пройти, чтобы завоевать привилегированное место на рынке, в кратчайшие сроки.
С этим предложением я попытался в практической и простой форме синтезировать в 10 методологических шагах ответ на вопрос, который дает названию работу. Его главная заслуга заключается именно в том, что ведущие бизнесмены идут по четкому пути, который представляет собой беспрецедентный светильник, представленный в точном и комплексном подходе к темам, в динамическом порядке, в котором они должны рассматриваться, а также в способе их проведения для получения продукта. отделка с высокой эффективностью, эффективностью и собственным стилем.
На шаге № 4, обращаясь к диагностике, я выделил то, что связано с мотивацией персонала, поскольку эта переменная помещает его в привилегированное место среди самых сильных сильных сторон, которые определяют успех внедрения всех CMI. Она является решающей в самых предпринимательских бизнес-стратегий.
развитие
Методологические шаги для создания вашей сбалансированной системы показателей
1. Определите общие и конкретные цели, а также причины, которые вызывают реализацию CMI.
2. В заключение напишите « Рождение и развитие компании».
3. Охарактеризуйте культуру.
4. Провести диагностику внутренних и внешних факторов, построить матрицу SWOT и определить стратегию.
5. Установите миссию, общие ценности и видение.
6. Установить перспективы.
7. Разработайте стратегическую карту.
8. Установить критерии и показатели мероприятий.
9. Утверждение высшим руководством.
10. Реализация.
Интерпретация каждого шага
1. Определите общие и конкретные цели, а также причины, которые порождают реализацию CMI: Комитет экспертов, назначенный для этой цели руководством, явно поразит общие и конкретные цели, которые предполагается достичь с помощью CMI (почему Я), а также причины, которые вызывают его создание, к которым, в частности, могут относиться: создание или повторное открытие компании, слияние с одной или несколькими другими компаниями, изменение ее корпоративного назначения, существенные изменения в ее структуре, и т.п.
2. Напишите в обобщении, рождение и развитие компании: на этом этапе будут указаны ваши общие данные, высшая организация, к которой она принадлежит, как и когда она возникнет, основные изменения, произошедшие в ее физическом и функциональном состоянии, причины их возникновения и дата. а также уровень одобрения и документы, подтверждающие эти изменения. Разбивка шаблона и т. Д.
3. Охарактеризуйте культуру компании. Хотя для анализа культуры компании нет модели, их можно рассматривать как основные элементы:
• Провести диагностику, которая, в дополнение к тому, что указано на предыдущих этапах, отражает воздействие на окружающую среду, вызванное окружающей средой, результаты внедрения общей системы качества, поведение бизнес-плана за последние 5 лет (график) и текущую ситуацию их инвестиционных планов, состояние ресурсов, которыми они управляют (человеческие, финансовые, материальные, компьютерные ресурсы, другие).
Охарактеризуйте их. Прогноз НИОКР, состояние установленной технологии. Основные поставщики. Его иерархия, стабильность поставок. Основные продукты или услуги, которые они предлагают, а также те, которые отличают нас на рынке, сертификаты, которыми они обладают в соответствии со стандартами ISO, каналы распространения, основные клиенты. Его рейтинг главных конкурентов. Его рейтинг. Организационная культура, традиции, привычки, обычаи, вкусы, предпочтения работников и менеджеров. Корпоративный имидж.
• Измерение двусторонней компании - воздействие на окружающую среду. Измерить экономическое и социокультурное влияние, которое действия, осуществляемые Компанией, оказывают на окружающую среду, оставляя в ней вечные следы, а также влияние, которое она оказала на Компанию. Некоторые из факторов, которые не следует игнорировать, представлены ниже в качестве примеров.
Факторы воздействия между компанией и окружающей средой
От компании к окружающей среде
I. Изменение проектов, предпринимаемых для сообщества, а также поддержка, оказываемая тем, кто исходит от последнего;
II. Влияние это оказывает на окружающую среду и общее качество жизни населения.
III. Роль сыграла в укреплении чувства принадлежности граждан.
От окружающей среды к компании
I. Определите и оцените несоответствия, которые выдаются о Компании, агентствами, организациями и населением.
II. Выявление и контроль потенциала рабочей силы, которую предлагает окружающая среда и которая делает возможным поток человеческих ресурсов.
III. Существующие соглашения между сторонами, которые гарантируют улучшение рабочих и менеджеров, • Иерархическая структура или организационная структура, описание технологического или сервисного процесса. Определите количество доступных кадров, руководителей и должностных лиц. Убедитесь, что текущая структура или организационная структура, представленная Компанией, отвечает на самый плоский и наиболее функциональный дизайн, таким образом, устраняя чрезмерные командные шаги и, среди прочего, вероятность искажения сообщений, которые отправляются в обоих направлениях. вертикальной связи. При описании технологического процесса необходимо отразить основные недостатки, которые представляют собой ограничения для процесса, поскольку это будет в значительной степени способствовать принятию правильных решений, необходимых для успеха ВСЦ.
• Основные каналы связи. Карта потока: карта должна отражать структуру и пространства, созданные для передачи сообщений, ориентируя направление, в котором они текут: вертикально вниз (от максимального направления, к отделам, от них к бригадам и от бригад по направлению к рабочим), вертикально вверх (то же самое, но в противоположном направлении) и горизонтально (между отделами и между рабочими, равного ранга). Жизненно важно осудить преобладающий стиль, индивидуально для каждого из пространств, созданных для этой цели, а также для процесса в целом (собрания различного содержания и диапазонов, митинги, фрески или баннеры, журналы, газеты, бюллетени и даже собственное обычное межличностное общение), прозрачность, с которой оно развивается,их своевременность, непосредственность и т. д.
• Характеристика работников. Количественная оценка работников по возрасту, полу, уровню образования и профессии.
• Характеристика Совета директоров. Количественная оценка менеджеров по возрасту, полу, расе, профессиональной подготовке и рабочей силе и т. Д.
4. Подготовьте матрицу SWOT на основе диагностики внутренних и внешних факторов. На этом этапе необходимо выполнить диагностику, чтобы определить матрицы внутренних и внешних факторов, которые будут служить отправной точкой для подготовки и интерпретации матрицы SWOT. С этими результатами разработана стратегия.
В ходе диагностики определяются основные сильные и слабые стороны компании, а также основные возможности и угрозы. В этом процессе жизненно важно измерить как можно более точно и объективно, среди прочего, мотивационное состояние, которое рабочие и менеджеры представляют, чтобы принять и встретить изменения, потому что, как я сказал во введении, именно здесь сосредоточена энергия Главным, который запустит великий двигатель стратегии, является также рычаг, с помощью которого самый важный из всех ресурсов, человеческие ресурсы, может двигать деловой мир.
Здесь, в дополнение к традиционным показателям, необходимо измерить другие, которые благодаря решающей роли, которую они играют, могут способствовать или останавливать динамическую логику в достижении поставленных целей. Среди прочего, проактивность, энтузиазм, инициативность, креативность, чувство принадлежности, сотрудничество и т. Д.
5. Установите миссию, общие ценности и видение: создайте миссию, видение и общие ценности на основе идей и консенсуса всех.
6. Установите перспективы. На этом этапе высшее руководство Компании определяет перспективы, на которых будет сосредоточена работа. В соответствии с моделью Каплана и Нортона наиболее часто используются: обучение и рост, внутренняя перспектива, ориентированная на клиента и финансовая перспектива.
Финансовая перспектива имеет первостепенное значение при разработке сбалансированной системы показателей, поскольку именно она преобразует стратегию в финансовые результаты, служа руководством для выбора оставшихся показателей в других точках таблицы. Перспектива клиента устанавливает руководящие принципы, которые приносят доход, способствуя достижению целей, отраженных в финансовой перспективе. По своей концепции, сегменты рынка, в которых вы хотите конкурировать, а также сегменты, которые будут составлять ваших основных клиентов, должны быть четко обозначены с целью сосредоточения максимальных усилий в этом отношении, поскольку они станут основным источником дохода для достижение финансовых целей, не пренебрегая всеми вторичными клиентами, которые в какой-то момент также могут стать основными.Внутренняя перспектива фокусируется на процессах, которые происходят в компании и которые в большей степени направлены на удовлетворение потребностей клиентов с помощью предлагаемых нами товаров или услуг, что позволяет им измерять свою производительность, расставляя приоритеты по ключевым процессам, используя показатели финансовые и нефинансовые, такие как спецификации, затраты на качество, некачественные затраты, энергия и время, среди других. Перспектива обучения и роста фокусируется на задачах обучения и роста для достижения максимальной конкурентоспособности в основных ресурсах, людских ресурсах, преодоление которых позволяет эффективно и результативно развивать процессы, которые будут развиваться во внутренней перспективе,с помощью которых поддерживаются традиционные клиенты и завоевываются новые, что, в свою очередь, позволит добиться успеха финансовых целей.
После определения Перспектив, ARC, FCE, показатели измерения и цели определяются в соответствии с изложенной Стратегией.
- Основными областями результатов являются сценарии Компании, в которых разрабатываются наиболее важные и решающие процессы, которые гарантируют производство товаров или оказание услуг, которые удовлетворяют требованиям клиентов, в соответствии с деятельностью, для которой предназначена Организация. а также зоны регулирования и контроля, которые служат для них материально-технической поддержкой. Примеры: производство, человеческий капитал, технологии и развитие, бухгалтерский учет и финансы и другие.
- Ключевые факторы успеха являются жизненно важными признаками, которые заявляют о наших преимуществах перед другими конкурентами на рынке или просто гарантируют нам вход или предпочтение клиентов. Примеры. Использование преимуществ установленной мощности, профессионализм в предоставлении или распространении товара или услуги, эксклюзивность предлагаемого нами продукта или услуги, привлекательные цены и т. Д. Представленные примеры идеально подходят как для компаний, которые производят материальные товары, так и для компаний, которые занимаются предоставлением услуг, в зависимости от их корпоративного назначения.
- Индикаторы и цели позволяют переводить цели в конкретные, измеримые, сложные, но достижимые результаты, чтобы облегчить сравнение между тем, что запланировано, и тем, что фактически получено, чтобы скорректировать отклонения, которые произойдут.
7. Разработайте стратегическую карту: карта поднимает стратегические вопросы в причинно-следственной связи, обычно упорядоченной в порядке возрастания с точки зрения обучения и роста, переходя во внутреннюю перспективу, перспективу ориентации на клиента и, наконец, финансовую перспективу, Каждый из них сопоставлен со своими стратегическими целями, сохраняя причинно-следственную связь.
8. Установить критерии и индикаторы мер. Основная цель индикаторов состоит в том, чтобы преобразовать то, что запланировано, в результат и таким образом иметь возможность оценивать эффективность района с помощью параметров, установленных для каждой точки зрения в отношении поставленных целей или задач, а также наблюдать за тенденцией. в течение периода времени в процессе оценки. Как только отклонения будут выявлены, будет проведен причинно-следственный анализ для определения причин недостатков.С учетом полученных результатов могут быть предложены решения или инструменты, которые способствуют улучшению или исправлениям, которые приводят к достижению поставленных целей или задач.
9. Утверждение высшим руководством. После завершения процесса создания ВСЦ он будет представлен на утверждение высшего органа управления Компании через места, предназначенные для принятия фундаментальных решений. Бизнес.
10. Внедрение: Применяйте CMI и каналы обратной связи на практике. На этом этапе необходимо обеспечить адекватное раскрытие информации во всех сферах деятельности компании с целью доведения ее до сведения всех работников и менеджеров. Этот шаг требует специального навыка, который также позволяет мотивировать весь персонал к изменениям. Также важно разработать программу обучения, которая облегчит ее понимание и реализацию.
Адекватная обратная связь позволяет точно знать состояние выполнения поставленных целей, что дает возможность исправить отклонения или несоответствия, которые появляются в процессе. Здесь опять мотивация играет основополагающую роль в смысле достижения постоянного улучшения. Вот почему должен быть создан эффективный канал, чтобы вся необходимая информация, которая способствует принятию решений, поступала прозрачно и лояльно.
Выводы
Каждый предприниматель, который применяет эту процедуру, будет иметь возможность:
- Свяжитесь с эффективным и надежным инструментом, который поможет им полностью понять свою компанию.
- Откройте для мотивации персонала определяющую силу для успешного внедрения всех CMI, поэтому никогда не следует пренебрегать их точным измерением.
- Доступ к простому и конкретному дизайну для подготовки ваших CMI с особенностью предоставления им возможности продемонстрировать свой собственный стиль.
- Воспринимайте желаемые изменения в кратчайшие сроки.
Библиография
Harvard Business Review: Редакция Gestión, 1992.
LUÍS MUÑIZ, ENRIC MONFORT: Практическое применение сбалансированной системы показателей, Редакция Gestión, 2000.
РОБЕРТ С. КАПЛАН, ДЭВИД П. НОРТОН: Как использовать систему сбалансированных показателей, Редакция Gestión 2000.
Эта работа содержит конкретную и практическую и интегрированную алгоритмическую последовательность методологических шагов, которые предоставляют руководителю наиболее подходящий способ получить доступ к ответу на вопрос, который дает название этой работе, и вместе с ним создать сбалансированную систему показателей (CMI).) лучше всего подходит для вашей компании, таким образом, вступая в контакт с мощным и соблазнительным инструментом, разработанным в Хардвардском университете престижными профессорами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году, который позволяет с самого начала узнать себя как компанию, предложив нам полное измерение организации, определяющее координаты текущей позиции, которую она занимает среди других конкурентов, и курс, который необходимо пройти для достижения желаемого состояния.Каждый шаг действует как учитель, который направляет нас и направляет нас к аспектам, которые должны быть рассмотрены, а также к тому, как их направлять и направлять, сопровождая заинтересованную сторону на его позицию в сознании клиента и, как следствие, завоевывать привилегированное место в магазин.
Введение
Невозможно проникнуть в сложный сценарий стратегического бизнес-планирования без предварительного признания вклада престижных профессоров Роберта Каплана и Дэвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей; мощный инструмент управления, концептуальная основа которого была опубликована в журнале Harvard Business Review (редакция Gestión, 1992) в своем первом выпуске. Этот инструмент, согласно тому, что было предложено его авторами, представляет собой систему администрирования или административную систему (систему управления), которая выходит за рамки финансовой перспективы, с которой менеджеры того времени обычно оценивают свои результаты. Они также заявили, что его отличительной особенностью является то, что она позволяет измерять финансовые и нефинансовые факторы отчета о прибылях и убытках компании.
Сегодня сложный бизнес-сценарий сталкивается со все более сложными и динамичными мощными силами, вызывающими существенные изменения в бизнес-стратегии.Международный финансовый кризис и неолиберальная глобализация, если назвать только два текущих явления, изуродовали целостность крупные, средние и мелкие компании, что в представительном количестве приводит к полному закрытию многих из них, что не только приводит к экономическим последствиям, поскольку события выходят за пределы этой области, вызывая все более сильные удары в культуре, медицине, окружающая среда, научные исследования, среди других.
Вот почему менеджеры в «современном» мире нуждаются в инструменте, который все больше и больше оснащает их максимально высоким уровнем обновленной и правдивой информации, необходимой для своевременного принятия решений. Недостаточно знать, что у вас есть современная технология, которая позволяет максимально использовать установленную мощность, минимизировать затраты и максимизировать выгоды. Жизненно важно выйти за рамки знания этих бесспорных сильных сторон, а также перейти к субъективным факторам, которые представляют способ мышления и действия людей, поскольку именно они в конечном итоге определяют оптимальную и длительную работу этой технологии. наконечника, который доступен для производства с максимальной производительностью и с желаемыми показателями.
Именно на этом основании я основываю свои критерии, чтобы сказать, что CMI - это гораздо больше, чем полезный инструмент для измерения финансовых и нефинансовых факторов в качестве существенной характеристики, как это было предложено его создателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В условиях глобализации, которые переживает сегодня мир, ВСЦ не избежит изменений, которые навязывает нам динамика окружающей среды, поскольку это не может быть жестким инструментом, но инструментом, идеально адаптируемым к конкретным условиям и обстоятельствам каждого из них. компания, будь то этот производитель товаров или предоставление услуг, а также применим независимо от исторического момента, страны или социальной системы, которая его содержит.
Я считаю чрезвычайно важным расширить традиционный горизонт, с которого изначально задумывалось ВСЦ, дополняя его более глубоким и объективным измерением субъективных факторов, где особое внимание уделяется измерению удовлетворенности, а не только потребностей и требований клиентов. но также и к личному удовлетворению человеческой силы, которая доступна, переведенной в определение реального состояния мотивации, как переменной, которая составляет рычаг, с которым наиболее важный из всех ресурсов, человеческих ресурсов, может изменить деловой мир (курсив мой) и, таким образом, получить более полное представление об организации, которое позволяет более точно и своевременно вносить исправления,основные отклонения, которые возникли в ходе стратегического процесса в направлении видимости, раскрывают координаты текущей позиции, которую мы занимаем среди других конкурентов, и курс, который необходимо предпринять, чтобы завоевать привилегированное место на рынке, в меньшей степени воображаемый термин.
С этим предложением я попытался в практической и простой форме синтезировать в 10 методологических шагах ответ на вопрос, который дает названию работу. Его главная заслуга заключается именно в том, что ведущие бизнесмены идут по четкому пути, который представляет собой беспрецедентный светильник, представленный в точном и комплексном подходе к темам, в динамическом порядке, в котором они должны рассматриваться, а также в способе их проведения для получения продукта. отделка с высокой эффективностью, эффективностью и собственным стилем.
На шаге № 4, касаясь диагноза, я выделил то, что связано с мотивацией персонала, поскольку эта переменная помещает его в привилегированное место среди самых сильных сильных сторон, которые определяют успех внедрения всех CMI. Она является решающей в самых предпринимательских бизнес-стратегий.
Методологические шаги для создания вашей сбалансированной системы показателей
1. Определите общие и конкретные цели, а также причины, которые вызывают реализацию CMI.
2. В заключение напишите «Рождение и развитие компании».
3. Охарактеризуйте культуру.
4. Провести диагностику внутренних и внешних факторов, построить матрицу SWOT и определить стратегию.
5. Установите миссию, общие ценности и видение
6. Установить перспективы.
7. Разработайте стратегическую карту.
8. Установить критерии и показатели мероприятий.
9. Утверждение высшим руководством.
10. Реализация.
Интерпретация каждого шага
1. Определите общие и конкретные цели, а также причины, которые вызывают реализацию CMI: определите общие и конкретные цели, которые должны быть достигнуты с помощью CMI (для чего я это делаю). Причинами могут быть, среди прочего: новое создание или повторное открытие компании, слияние с одной или несколькими другими компаниями, изменение ее корпоративного назначения, существенные изменения в ее структуре и т. Д.
2. Напишите в обобщенном виде, о рождении и развитии компании: на этом этапе будут указаны ваши общие данные, вышестоящая организация, которой они принадлежат, как и когда они возникнут, основные изменения, их причины и дата. Поведение бизнес-плана за последние 5 лет и текущее состояние их инвестиционных планов, состояние ресурсов, которыми они управляют (человеческие, финансовые, материальные, компьютерные ресурсы, другие). Охарактеризуйте их. Прогноз НИОКР, ситуация с установленными технологиями, основные поставщики. Его иерархия, основные продукты или услуги, которые они предлагают, а также те, которые выделяют его на рынке, сертификаты, которые они имеют в соответствии со стандартами ISO, каналы распространения, основные клиенты. Его иерархия, основные конкуренты. Его иерархия.
3. Охарактеризуйте культуру компании. Хотя нет шаблона для анализа бизнес-культуры, их можно рассматривать как основные элементы.
• Характеристика и диагностика организации.
• Влияние Компании на окружающую среду.
• Иерархическая структура, описание технологического или сервисного процесса.
• Основные каналы связи. Схема потока
• Характеристика работников.
• Характеристика Совета директоров.
• Диагностика организационной культуры, традиций, привычек, обычаев, вкусов, предпочтений работников и менеджеров. Корпоративный имидж.
4. Подготовьте матрицу SWOT на основе диагностики внутренних и внешних факторов:
На этом этапе необходимо установить диагноз, чтобы определить матрицы внутренних и внешних факторов, которые будут служить отправной точкой для подготовки и интерпретации матрицы SWOT. С этими результатами стратегия определена и разработана.
В ходе диагностики определяются основные сильные и слабые стороны компании, а также основные возможности и угрозы. В этом процессе жизненно важно измерить как можно более точно и объективно, среди прочего, мотивационное состояние, которое рабочие и менеджеры представляют, чтобы принять и встретить изменения, потому что, как я сказал во введении, именно здесь сосредоточена энергия Главным, который запустит великий двигатель стратегии, является также рычаг, с помощью которого самый важный из всех ресурсов, человеческие ресурсы, может двигать деловой мир.
Здесь, в дополнение к традиционным показателям, необходимо измерить другие, которые благодаря решающей роли, которую они играют, могут способствовать или останавливать динамическую логику в достижении поставленных целей. Среди прочего, проактивность, энтузиазм, инициативность, креативность, чувство принадлежности, сотрудничество и т. Д.
5. Установите миссию, общие ценности и видение: создайте миссию, видение и общие ценности на основе идей и консенсуса всех.
6. Установите перспективы. На этом этапе высшее руководство Компании определяет перспективы, на которых будет сосредоточена работа. В соответствии с моделью Каплана и Нортона наиболее часто используются: обучение и рост, внутренняя перспектива, ориентированная на клиента и финансовая перспектива. После определения Перспектив, ARC, FCE, показатели измерения и цели определяются в соответствии с изложенной Стратегией.
Основными областями результатов являются сценарии Компании, в которых разрабатываются наиболее важные и решающие процессы, гарантирующие производство товаров или оказание услуг в соответствии с деятельностью, для которой предназначена Организация, а также области регулирования и Контроль, который служит поддержкой и материально-технической поддержкой для них. Примеры: производство, человеческий капитал, технологии и развитие, бухгалтерский учет и финансы и другие.
Ключевые факторы успеха являются жизненно важными признаками, которые заявляют о наших преимуществах по сравнению с другими конкурентами на рынке или просто гарантируют нам выход или предпочтение клиентов. Примеры. Использование преимуществ установленной мощности, профессионализм в предоставлении или распространении товара или услуги, эксклюзивность предлагаемого нами продукта или услуги, привлекательные цены и т. Д. Представленные примеры идеально подходят как для компаний, которые производят материальные товары, так и для компаний, которые занимаются предоставлением услуг, в зависимости от их корпоративной цели.
Индикаторы и цели позволяют переводить цели в конкретные, измеримые, сложные, но достижимые результаты таким образом, чтобы упростить сравнение между запланированным и фактическим результатом, чтобы исправить отклонения, которые будут представлены.
7. Разработайте стратегическую карту. Карта поднимает стратегические вопросы в причинно-следственной связи, обычно упорядоченной в порядке возрастания с точки зрения обучения и роста, внутренней перспективы, перспективы ориентации на клиента и, наконец, финансовой перспективы. Каждый из них соответствует в форме диаграммы FCE, содержащейся в нем, сохраняя соотношение «если, то».
8. Установить критерии и индикаторы мер. Основная цель индикаторов заключается в том, чтобы иметь возможность оценивать эффективность работы района с помощью параметров, установленных в соответствии с целями или задачами, а также наблюдать тенденцию в течение определенного периода времени в процессе оценки., С учетом полученных результатов могут быть предложены решения или инструменты, которые способствуют улучшению или исправлению, которое ведет к достижению поставленных целей или задач.
9. Утверждение высшим руководством. После завершения процесса создания ВСЦ он будет представлен на утверждение высшему руководящему органу Компании.
10. Внедрение: Применяйте CMI и каналы обратной связи на практике.
Выводы
- Мотивация персонала в любой бизнес-группе является определяющей силой для успеха внедрения всех CMI, поэтому его точным измерением никогда не следует пренебрегать.
- С этим предложением у предпринимателей будет возможность получить доступ к простому и конкретному проекту для подготовки наиболее подходящего ВСЦ для их компании с особенностью предоставления им более всеобъемлющего и инновационного видения.
- В кратчайшие сроки желаемые изменения будут показаны ощутимо.
Библиография
Луис Муньис, Энрик Монфорт: Практическое применение сбалансированной системы показателей, Редакция Gestión 2000.
Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон: Как использовать систему сбалансированных показателей, Редакция Gestión 2000.
