Хотя существуют примерные отношения, общение с начальником не всегда легко, либо из-за иерархических расстояний, которые все еще существуют во многих организациях, либо из-за профилей отдельных лиц; Но есть один случай, когда общение часто особенно сложно: обратная связь. Когда, motu proprio или по запросу, мы полагаемся лицом к лицу на действия другого человека, отношения рискуют потемнеть, быть нарушенными. И если обратная связь является обратной связью - практика, которая все еще необычна, но усиливается, - формулировка должна быть особенно осторожной.
Если босс просит обратной связи, мы должны остановиться и подумать… Похоже, что Тед Соренсен, специальный советник Джона Ф. Кеннеди, однажды тонко с ним не согласился, сказав: «Похоже, такая идея у Никсона». Я должен признаться, что я был более прямолинейным в первый раз, когда тот, кто был моим учителем, а позже станет моим первым боссом, спросил меня, есть ли у меня какие-либо сомнения относительно идеи работы с ним. Я ответил что-то вроде: «Ну, мне показалось неправильным, что вы не пришли на собеседование, которое мы организовали несколько дней назад: я ждал вас больше часа». Да, это зависит от того, как вы это говорите; Боюсь, я так сказал, и эта политкорректность не была моей вещью в начале 1970-х, когда мой профиль показывал незрелость и, возможно, неловкость в отношениях.
Совсем недавно, около пяти или шести лет назад, первый руководитель консалтинговой фирмы, в которой я работал, дал мне текст, который он написал в качестве вступительной книги для комментариев (вместе со своими ближайшими сотрудниками и клиентом). На этот раз я прикусил язык и, показав иронические кусочки, указал на некоторые идеи, которые, по моему мнению, не должны формулироваться таким образом. Я думаю, что команда менеджеров показала свое одобрение, но клиент и я согласились с нашими предложениями (хотя они не были включены). Я все еще думаю, что руководитель страдает от недостатка самопознания, и что почти все потерпели неудачу в этом. Мы все грешники, и дельфийский мандат остается нерешенным вопросом; Но, возможно, неправильное восприятие самого себя особенно серьезно у старших менеджеров. На самом деле,Мы склонны интерпретировать все негативное, что называется нам агрессией, и оттуда наше внимание сосредоточено на реакции, а не на рефлексии. Уже наше восприятие реалий окружающей среды неполно и отфильтровано нашим мозгом, но наша собственная реальность - мы не видим себя - ускользает от нас еще больше, гораздо больше.
Обратная связь для самопознания
Хорошая обратная связь способствует самопознанию, и мы знаем от многих лидеров, как внутри, так и за пределами делового мира, что они спросили свое окружение об этом мнении. Мы вызвали Кеннеди, и я принесу вам еще одно своевременное дело. После своего первого выступления на посту президента Соединенных Штатов - инаугурации в 1961 году - он позвонил своему старому другу епископу Филиппу М. Ханнану, с которым иногда беседовал об искусстве публичных выступлений, и спросил о речь. Епископу это понравилось, и он сообщил об этом ему, но ему, безусловно, было что добавить: «Возможно, вам следовало бы говорить немного медленнее, чтобы дождаться реакции толпы». Кеннеди прекрасно понимал, что епископ знает, как рассказать ему все, что он думает; фактически, он стал своего рода теневым советником во время своего президентства.В деловом мире появляется все больше руководителей и менеджеров, которые, с одной стороны, спрашивают профессионалов в своей среде о мнениях относительно принимаемых решений, а с другой - запрашивают отзывы о своих действиях в пользу самопознания и в его пользу.
Однако для того, чтобы эффективно продемонстрировать несогласие - каким бы небольшим оно ни было, и даже если оно подается по запросу - человеку, находящемуся у власти, требуются определенные навыки и, в некоторых случаях, смелость. Уоррен Беннис говорит, что он не знает ни одного старшего менеджера, который, в глубине души, не уверен, что его собственная голова лучше, чем все остальные вместе взятые. Если это мнение станет видимым, оно станет препятствием для тех, кто формулирует обратную связь снизу вверх в надежде, что она не устареет.
Беннис, пожалуй, по-прежнему величайший эксперт в руководстве организациями, и он хорошо знает, что лучшие лидеры стараются окружить себя умными и честными людьми, способными предложить ценную обратную связь и помощь в принятии решений., Ли Якокка даже зашел так далеко, что стимулировал обратную связь у тех, кого он воспринимал как «оппозицию». И это то, что обратная связь, как сказал Кен Бланшар, «завтрак чемпионов». Хороший завтрак может быть неперевариваемым, то есть ценной и правильно сформулированной обратной связью. Руководитель может, да, запросить и найти полезную обратную связь от некоторых из его сотрудников, но среди них также могут быть панфильные, страшные и суровые критики, поскольку он может найти унылых, довольных и других неподходящих стереотипов. Вам нужно будет определить свои наиболее ценные источники в поисках здравого смысла либо в отношении вашего общего поведения, либо в отношении определенной позы или работы.
Может быть менеджер, который предпочитает спокойствие к истине, но это не относится к лучшим. Столкнувшись с неправильным или неправильным суждением и, если оно имеет благие намерения, хороший менеджер может поспорить об этом, но не против его эмитента; И если бы суждение было самоценным, я был бы признателен за это. Восприимчивость к обратной связи, без сомнения, очень полезное качество для тех, кто ею владеет, и, конечно, для менеджеров. Они нуждаются в обратной связи в той же или большей степени, чем работники, но, безусловно, необходимо соблюдать формулировку ради эффективности.
Формулировка обратной связи
При формулировании наших разногласий по поводу идей, действий или действий других людей необязательно появляться как аристократы, какими бы добрыми намерениями они ни были, и являются ли они иерархическими руководителями или подчиненными. В случае, если нас интересует восходящая обратная связь, мы должны оставить собственную инициативу для исключительных случаев; В связи с этим Андре Моруа заявил, что « критика начальника со стороны подчиненного должна быть случайностью, а не привычкой ». Но, независимо от того, является ли наша инициатива нашей или если нас попросили дать заключение, я верю, что читатель согласится со следующим декалогом:
- Убедитесь, что ваш начальник восприимчив и восприимчив. Ограничьте себя предметом обратной связи. Докажите, что у вас есть ожидаемое уважение. Делайте ставку на искренность, подчиняя ее, во всяком случае, эффективности. Будьте ясны и кратки в формулировке. как отрицательное. Выразите себя, подразумевая, что причина не приписана. Облегчите запрошенные разъяснения, но избегайте появления обсуждения. Воспользуйтесь возможностью применить весь свой интеллект. Избегайте ощущения более важного для того, чтобы с вами консультировались.
Некоторые могут подумать, что эти рекомендации предполагают несколько преувеличенную дистанцию достоинства, когда дело доходит до обратной связи, направленной (без слишком большого количества формализма) непосредственному и доступному руководителю; Это может быть: это зависит от характеристик каждого межличностного отношения. В любом случае и хотя это само собой разумеется, это должен быть начальник, а не подчиненный, который уменьшает расстояние. В компаниях культурные изменения, с одной стороны, и так называемая экономика знаний и инноваций, с другой, сокращают эти иерархические расстояния, хотя все еще есть менеджеры, которые поздравляют себя с властью, которой они управляют, и взращивая свое эго с ее помощью. В некоторых случаях эго настолько сыто, что нарциссизм возникает, но, к счастью, это не норма.
Мы представляем ситуацию, когда начальник и подчиненный одни; потому что если бы это было не так, что-то могло бы быть не так. Директор может пригласить своих ближайших сотрудников на встречу, чтобы помочь в принятии решения, но не должен делать этого, чтобы попросить обратную связь. Если бы кто-то оказался в такой ловушке - должен был бы высказать свое мнение третьим сторонам о действиях босса - и действительно имел бы какую-то критику, он должен был бы оценить обстоятельства, прежде чем выбрать политкорректность или сделать это для искренность. Это нельзя обобщить, но факт в том, что существуют хитрые намерения, и иногда приходится использовать интуицию или подозрение, чтобы обнаружить их и избежать неприятностей.
Это отражение также действительно, если читатель согласен, в случаях, когда впереди нет третьих лиц. Даже в самом обычном случае подлинности босса, при формулировании обратной связи по принципу «снизу вверх», мы всегда должны быть осторожными и уважительными при несогласии., Из-за чрезмерного уважения, вероятно, ничего не произойдет, но по умолчанию мы можем потерять наше затруднение даже безвозвратно: ошибки могут быть забыты, но начальник обычно помнит неуважение. Следует также отметить, что у всех нас есть частичное и несколько размытое видение реальности, поэтому мы не должны стремиться обладать истиной. Ни мы не должны проходить через ветви, ни расширять себя в вмешательстве; Но если начальник искренен и восприимчив, спрашивая у нас свое мнение, мы должны быть искренними, высказывая его: белая ложь фальсифицирует эту практику.
Чтобы настаивать на заботе о формах, я возвращаюсь к своему опыту 80-х: случай критики по моей собственной инициативе. Мы ели четырех коллег в кафетерии возле офиса, когда приехал наш начальник, и нам пришлось освободить место для нас. Сразу же он спросил меня о работе, и я, который предпочел разобраться с ней наедине, ответил, что мы ели, и сейчас не время. Более двадцати лет спустя, я думаю, что я был прав на заднем плане, но не в пути, и что ответственность босса может вызвать беспокойство и невротическое поведение; На самом деле наши отношения были несколько бурными и длились недолго. Я также был свидетелем того, как один из тех массовых коммуникационных событий в крупной компании, как менеджер упрекнул президента за покупку конкурирующей компании,операция, которая не дала ожидаемых результатов: «Чтобы понять это, не потребовалось много интеллекта». Я был несколько ошеломлен этими словами менеджера перед более чем сотней людей, хотя президент ответил спокойно. Сегодня я знаю, что эти операции по купле-продаже бизнеса иногда организуются при наличии определенных ложных интересов и что, хотя они, конечно, не всегда кажутся «умными», они могут быть «интересными»; Но, в любом случае, вмешательство этого менеджера было поразительным, было ли это связано с его уходом из организации через некоторое время.хотя президент ответил спокойно. Сегодня я знаю, что эти операции по купле-продаже бизнеса иногда организуются при наличии определенных ложных интересов и что, хотя они, конечно, не всегда кажутся «умными», они могут быть «интересными»; Но, в любом случае, вмешательство этого менеджера было поразительным, было ли это связано с его уходом из организации через некоторое время.хотя президент ответил спокойно. Сегодня я знаю, что эти операции по покупке или продаже компаний иногда организуются при наличии определенных ложных интересов и что, хотя они, конечно, не всегда кажутся «умными», они могут быть «интересными»; Но, в любом случае, вмешательство этого менеджера было поразительным, было ли это связано с его уходом из организации через некоторое время.
К эмпатии и другим социальным навыкам мы должны добавить интуицию, благоразумие и другие сильные стороны (возможно, чувство юмора, смирения, самоконтроля…) при формулировании нашей критики; Но давайте не будем забывать о здравом рассудке и непредубежденности. Конечно, никто не спросит нас о мнении, если нам не хватает здравого смысла и перспективы; но ни в коем случае мы не должны чувствовать, что мы являемся носителями истины, и при этом мы не должны стремиться к тому, чтобы наше мнение преобладало над мнением босса, потому что он берет на себя ответственность. Это трюизмы, но они также указывают на ошибки, которые некоторые из нас иногда совершали и которые помогли нам учиться. В этой (возможной ошибке), которую я сейчас комментирую, я не помню, чтобы это когда-либо происходило, но, возможно, стоит посвятить ей несколько строк. Это благоприятная обратная связь (и даже поздравление), сформулированная спонтанно, потому чтоХотя все зависит от обстоятельств и форм, это не может быть рекомендовано. По мнению, человек приписывает способность, которой он должен быть уверен, и которая признана. Каким бы благоприятным ни было наше суждение, мы должны быть узаконены, чтобы сформулировать его: начальник может подумать, что наше мнение не является ни актуальным, ни спрашиваемым… Да, как мы уже говорили, есть место для хорошо сформулированной отрицательной обратной связи motu proprio, в предположении исправлять совершенную ошибку, избегать ее повторения или просто способствовать постоянному улучшению; Но, возможно, лучшим из лучших является то, что мы можем ограничиться случаями, когда нас просят об этом.Каким бы благоприятным ни было наше суждение, мы должны быть узаконены, чтобы сформулировать его: начальник может подумать, что наше мнение не имеет отношения к делу и не спрашивается… Да, как мы уже сказали, есть место для хорошо сформулированной отрицательной обратной связи motu proprio, исходя из предположения исправлять совершенную ошибку, избегать ее повторения или просто способствовать постоянному улучшению; Но, возможно, лучшим из лучших является то, что мы можем ограничиться случаями, когда нас просят об этом.Каким бы благоприятным ни было наше суждение, мы должны быть узаконены, чтобы сформулировать его: начальник может подумать, что наше мнение не имеет отношения к делу и не спрашивается… Да, как мы уже сказали, есть место для хорошо сформулированной отрицательной обратной связи motu proprio, исходя из предположения исправлять совершенную ошибку, избегать ее повторения или просто способствовать постоянному улучшению; Но, возможно, лучшим из лучших является то, что мы можем ограничиться случаями, когда нас просят об этом.Но, возможно, лучшим из лучших является то, что мы можем ограничиться случаями, когда нас просят об этом.Но, возможно, лучшим из лучших является то, что мы можем ограничиться случаями, когда нас просят об этом.
Больше опыта
Все это имеет непосредственное отношение к культуре организации. Крупные компании часто уделяют большое внимание внутренней коммуникации, хотя некоторые, возможно, больше обращают внимание на литургию, чем на доктрину. Я хотел сделать тест, и около десяти лет назад и после прочтения интервью, которое я сделал, я отправил электронное письмо президенту моей компании, многонациональной компании с тысячами сотрудников в Испании. Я сам считал это смелым, потому что, хотя я приветствовал его давным-давно, по образу, который я имел о нем в то время, он был высоким и иератическим человеком, окруженным телохранителями и разделенным несколькими иерархическими уровнями. Тем не менее, я хотел послать вам несколько комментариев, предложенных в ходе чтения, в отношении «эмоциональной активации» (мотивации) сотрудников. Не два дня, не две недели,но через два месяца, к моему удивлению, его секретарь позвонил мне и сказал, что он передает меня президенту (я помню, что я сразу же встал): это был действительно он, и он был сердечен ко мне. Когда паника прошла, я решил, что не должен обсуждать это с коллегой; Позже я подумал, что для кого-то было бы достаточно вежливо ответить мне от своего имени и по электронной почте. Я уверен, что я не сказал ничего существенного в своих комментариях, но тот факт, что он ответил мне сам и по телефону, поначалу казался очень позитивным; Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Его секретарь позвонил мне и сказал, что он передает меня президенту (я помню, что я немедленно встал): это был действительно он, и он был сердечен ко мне. Когда паника прошла, я решил, что не должен обсуждать это с коллегой; Позже я подумал, что для кого-то было бы достаточно вежливо ответить мне от своего имени и по электронной почте. Я уверен, что я не сказал ничего существенного в своих комментариях, но тот факт, что он ответил мне сам и по телефону, поначалу казался очень позитивным; Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Его секретарь позвонил мне и сказал, что он передает меня президенту (я помню, что я немедленно встал): это был действительно он, и он был сердечен ко мне. Когда паника прошла, я решил, что не должен обсуждать это с коллегой; Позже я подумал, что для кого-то было бы достаточно вежливо ответить мне от своего имени и по электронной почте. Я уверен, что я не сказал ничего существенного в своих комментариях, но тот факт, что он ответил мне сам и по телефону, поначалу казался очень позитивным; Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Я решил, что я не должен обсуждать это с любым коллегой; Позже я подумал, что для кого-то было бы достаточно вежливо ответить мне от своего имени и по электронной почте. Я уверен, что я не сказал ничего существенного в своих комментариях, но тот факт, что он ответил мне сам и по телефону, поначалу казался очень позитивным; Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Я решил, что я не должен обсуждать это с любым коллегой; Позже я подумал, что для кого-то было бы достаточно вежливо ответить мне от своего имени и по электронной почте. Я уверен, что я не сказал ничего существенного в своих комментариях, но тот факт, что он ответил мне сам и по телефону, поначалу казался очень позитивным; Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.Позже я подумал, что оставил сценарий протокола и что через два месяца у президента не было другого выбора, кроме как позвонить мне и, таким образом, показать соответствие официальной культуре.
Я также помню другое время, давным-давно - читатель извинится за то, что ему пришлось прибегнуть к собственному опыту, - когда для руководства было организовано коллективное общение, чтобы прокомментировать результаты недавнего опроса об удовлетворенности людей. Правда в том, что мы не были профессионально удовлетворены (меньше, чем в предыдущих случаях), и у нас были некоторые ожидания относительно анализа, который проведут менеджеры. В результате вмешательство переместило ответственность за плохие результаты опроса на рабочих, и я помню это (я могу ошибаться, но я помню это так) как величайшее проявление корпоративного цинизма, который я присутствовал в своей профессиональной карьере. Хотя нас попросили не прерывать вмешательство комментариями или вопросами,Я хотел послать сообщение о несогласии менеджеру и, сидя в третьем ряду, неоднократно качал головой, пока меня не увидели. Когда он снова и снова настаивал на своем упреке перед рабочими, я сделал это, качая головой; Я думаю, что вся комната заметила этот жест и что некоторые коллеги присоединились ко мне. Естественно, я сделал врага и заплатил за него, но прошло несколько лет, и я все еще осуждаю больше цинизма, проявленного этим молодым и амбициозным руководителем, чем мой профиль ответил тогда.Я сделал врага и заплатил за него, но прошло несколько лет, и я все еще осуждаю больше цинизма, проявленного этим молодым и амбициозным менеджером, чем мой профиль ответил тогда.Я сделал врага и заплатил за него, но прошло несколько лет, и я все еще осуждаю больше цинизма, проявленного этим молодым и амбициозным менеджером, чем мой профиль ответил тогда.
Конечные сообщения
Я верю, что какой-нибудь молодой читатель научится, если необходимо, от моих прошлых ошибок, но, прежде всего, от своих собственных, если они есть. Я заканчиваю этот текст, помня, что уважение между иерархическими уровнями должно быть взаимным. Подчиненный должен всегда уважать своего начальника, который несет коллективную ответственность, но он также должен уважать своих подчиненных: в эпоху постоянного обучения и развития не так много места для манипуляций. И последний намек на великий ожидающий предмет, самопознание во всех наших личных измерениях: с обратной связью или без, давайте приложим усилия для этого. Даниэль Големан предупредил нас о самообмане менеджеров, рассказав нам о своевременном исследовании Роберта Э. Каплана.Конечно, есть менеджеры, которые плохо воспринимают успех (возможно, рано) и демонстрируют высокомерие, жажду власти, необходимость выглядеть идеально и другие расстройства личности, прежде чем в конечном итоге потерпеть неудачу. Очевидно, что самые умные менеджеры хорошо переваривают свои успехи и даже неудачи и при необходимости ценят хорошие отзывы. Спасибо читателю за внимание и помните: как восходящие излучатели, давайте позаботимся о формах и достигнем дна.
