Цель этой статьи состоит в том, чтобы дать руководящие принципы для разработки гибких и условных стратегий, которые не только адаптируются к изменениям, но и предвидят их и, почему нет, способствуют им, таким образом, достигая перехода от «реактивной» культуры к профилактический и особенно "активный".
Чтобы стратегия была гибкой, она должна быть скорректирована в соответствии с обстоятельствами или потребностями. И для того, чтобы он был условным, он должен содержать различные варианты или стратегические маршруты, которые, насколько это возможно, ведут к предлагаемому стратегическому назначению.
Однако факт наличия гибкой стратегии влечет за собой три определяющих фактора. Во-первых, Будущее будет изучено, чтобы узнать различные возможности (сценарии); во-вторых, на них будут разработаны «стратегические непредвиденные обстоятельства»; и в-третьих, что будущее будет контролироватьсяс целью корректировки или изменения плана во времени, то есть до того, как обстоятельства могут повлиять на достижение стратегических целей; Если этот мониторинг не будет проведен, организация будет ограничена, чтобы реагировать на изменения, пострадает от последствий и, скорее всего, поставит под угрозу достижение своих стратегических целей. Не говоря уже о том, что большая часть усилий, направленных на определение гибкой и условной стратегии, была потеряна.
Тогда давайте посмотрим, как исследовать, проектировать и контролировать будущее (термины, введенные Менезесом Дж. В его книге Hanni-Ba'al, 2015).
Исследование будущего. Карты будущего
Чтобы исследовать будущее, необходимо составить карту будущих возможностей, то есть узнать различные возможные сценарии для реализации. Однако недостаточно просто знать сценарии, вы также должны знать последовательность событий, которая приводит к каждому из них, и различные варианты, которые каждый предлагает организации с точки зрения возможностей и рисков, чтобы подготовиться к воспользоваться ими или обойти их в зависимости от обстоятельств. Все упомянутые элементы составляют то, что мы называем «картой будущего», и для ее разработки необходимо смешать или объединить анализ действующих лиц и переменных.
Согласно Meneses J. (2015), «ролевые игры оказались очень быстрым, мощным, простым и точным инструментом для подготовки карт будущего, с помощью которого создаются стратегические последовательности, влиятельные авторы и другая несуществующая информация в классических методах ». Благодаря этой технике факт необходимости составления рейтинга силы или списка влияния акторов игнорируется, поскольку последовательность событий, которая генерируется внутри, определяет способность действия каждого актера.
Карта будущего - Как сформулировать гибкие и условные стратегии
Давайте на секунду остановимся на графике, чтобы увидеть, что один и тот же сценарий может быть достигнут последовательностями разных событий, которые в свою очередь несут различные риски и возможности. Вот почему так важно составить карту будущего, а не просто ограничиться знанием сценариев как краткого результата. Именно на этой карте будущего организация наметит свой стратегический маршрут.
Стратегический маршрут
Теперь, когда известны возможные сценарии с последовательностью событий, которые их конфигурируют, и связанными с ними возможностями и рисками, организация должна решить, каков ее сценарий и каким путем он хочет его достичь, для чего необходимо определить два решающие аспекты:
Первый состоит из критериев, по которым организация будет основывать свои решения при выборе сценария ставок, например, прибыльность, задолженность, репутационный риск и т. Д. Не должно быть много, чтобы решения были гибкими и для достижения желаемого ожидания. После их определения они должны быть расставлены по приоритетам или взвешены таким образом, чтобы при включении их в анализ они определяли, какой из этих сценариев благоприятствует или противоречит интересам организации. Еще одним преимуществом определения этих критериев заранее является то, что они позволяют быстро принимать решения при изменении стратегического маршрута в случае необходимости.
Второй аспект, который должен быть известен, - это вероятность возникновения каждого из сценариев. Это можно рассчитать с учетом вероятности возникновения событий в цепочке событий, которые его конфигурируют. Я не говорю, что точная вероятность каждого из событий должна быть известна, но если она может быть оценена в относительных терминах, таких как высокая, средняя или низкая, например. Таким образом, у нас будут некоторые вероятные сценарии, другие со средней вероятностью и другие с низкой вероятностью возникновения. От последних лучше отказаться, так как опыт показывает, что они не материализуются. Всегда, всегда, всегда необходимо подтверждать, какова вероятность возникновения катастрофического сценария.
Имея это в виду, организация теперь может решить, на какой сценарий делать ставки и каким путем она хочет ее достичь.
Стратегический маршрут - Как сформулировать гибкие и условные стратегии
Инжиниринг будущего. Определить условную стратегию
После определения стратегического маршрута можно определить цели, которые должны быть достигнуты на этом маршруте, чтобы достичь определенного стратегического пункта назначения; Эти цели могут быть не только связаны, но также должны разрабатываться последовательно на основе выбранного маршрута.
Почти все отделы планирования понимают, что после определения стратегического назначения сценарий не изменится, и, если он изменится, нет планов встретиться с этой новой реальностью; Примером этого является срочный способ, которым многим организациям пришлось переделывать свои стратегии, когда цены на нефть упали. Непредвиденность в стратегии достигается путем определения целей и для различных стратегических маршрутов в наиболее вероятных сценариях, в случае, если организация принимает решение об изменении маршрута из-за изменений в сценарии. Конечно, я подчеркиваю, что непредвиденные обстоятельства всегда должны быть определены для катастрофического сценария, если он имеет среднюю или высокую вероятность.
Для разработки целей лица, принимающие решения, должны:
- Проанализируйте будущую карту и ее сценарии. Определите вероятности появления каждого из них. Оцените категоризацию сценария относительно исходных критериев принятия решения. Определите риски каждого сценария. Определите возможные меры по снижению риска, передаче или принятию мер. в каждом сценарии Определите ставку или идеальный сценарий (ы). Выберите маршрут или последовательность событий для их достижения и условные маршруты. Определите цели, которые должны быть достигнуты для достижения стратегического назначения, с учетом последовательности действий. события, как в определенном стратегическом маршруте, так и в условных маршрутах.
Еще одним преимуществом наличия Карт будущего является то, что, как только события Rupture станут известны, организация может и должна определить, какое из них имеет какие-либо помехи, то есть она может изменить их соответствующим образом, либо своими действиями, либо третьими сторонами с тех, кто может заключать соглашения или союзы, чтобы реальность следовала желаемому будущему пути. Таким образом, можно перейти от «реактивной» культуры к «активной».
Подобно тому, как инженер должен выполнять расчеты, чтобы плотина не сломалась или мост не рухнул, планировщик-стратег должен выполнить необходимые расчеты, чтобы определить маршрут (-ы), по которым он может довести организацию до его стратегическое назначение, а также непредвиденные обстоятельства, которые он должен предусмотреть в случае изменения обстановки. Это гарантирует успех стратегии.
Мониторинг и обзор
Полный метод стратегического прогнозирования должен охватывать не только исследование и разработку будущего, но и интегрировать механизмы мониторинга будущего в режиме реального времени, что позволит адаптировать действия изо дня в день, увеличивая диапазон маневра.
Будущий мониторинг состоит из ряда технических мероприятий, связанных друг с другом, которые позволяют нам постоянно обновлять знания о возможных и вероятных сценариях. В идеале должен быть составлен список возможных решений, мутаций, результатов и сценариев, которые могут произойти в будущем, чтобы направлять мониторинг этих событий. Каждое событие прорыва должно содержать как минимум один индикатор будущего, чтобы предупредить руководство об изменениях в сценарии; и руководство может, основываясь на этой информации, принять лучшее решение относительно того, следует ли сохранить или изменить стратегический маршрут; и здесь вступают в действие условные стратегии, определенные для каждого альтернативного маршрута.
Чтобы получить показатели будущего, необходимо:
- Перечислите возможные мутации системы (События Разрыва). Перечислите решения, которые генерируют эти мутации. Перечислите возможные результаты этих мутаций.
По мере того, как прогресс на стратегическом маршруте систематизируется и документируется, обучение также достигается путем интерпретации различных событий и действий субъектов, которые руководство может интегрировать в свои будущие решения, облегчая персональные циклы обучения. и организационные.
Разработка условных и гибких стратегий позволяет лидерам быть точными драйверами своих организаций, видеть новые возможности в дороге и вдали от них, или использовать их на основе тщательного анализа.
Выводы
Предвидение - это не просто проекция данных из прошлого и настоящего, потому что, если произойдет разрушительное событие, стратегия рухнет, что приведет к известному «кризису», который заставит организацию реагировать, что является не чем иным, как недостатком Стратегическое ожидание.
Благодаря Стратегическому прогнозированию нам удалось перейти от реактивной культуры к активной культуре, где критерий «Стратегическая важность» становится более актуальным для принятия решений, чем критерий «Срочность».
Некоторые из факторов, которые заставляют вас настраивать тот или иной сценарий, являются изменяемыми. Конечно, их могут изменить только те, кто знает, какие факторы могут быть изменены, как они могут быть изменены и каков результат их изменения, чтобы оставить их в положении, удобном для организации, и тем самым спроектировать ее будущее. Это активно
В заключение я хочу привести фразу Хулиана Менесеса, автора сверхскоростного метода предвидения «Ханни-Бааль», на среднесрочную, краткосрочную и очень краткосрочную перспективу: «Будущее можно исследовать; И так же, как это может быть исследовано, оно также может быть спроектировано, спроектировано и создано. Это не только возможность, но и наша обязанность построить лучший мир, поскольку он не зависит от случайности ».
Выдержка из: Хулиан Менесес (генеральный директор стратегического прогнозирования). Быстрый перспективный метод Ханни-Бааля. Как истинные стратеги ожидают достижения конкурентного преимущества. Ред. Стратегическое Предвидение
