Чтобы правильно подходить к «процессу концентрации» со стратегической точки зрения, необходимо оставаться в рамках определенных «правил», связанных с надлежащим управлением «балансом напряженности» или «обстоятельствами напряженности» (дефицит, необходимо) до его материализации.
Необходимо будет уточнить некоторые основные понятия:
Из эмоциональных обстоятельств развивается сознание, и из этого развиваются действия и отношения. По этой причине, исходя из этих ТЕКУЩИХ эмоциональных обстоятельств, можно предвидеть сознание ЗАВТРА и материальные и финансовые процессы ПОСЛЕДНЕГО ЗАВТРА, способные влиять на них из их происхождения. Эмоциональные обстоятельства всегда будут снова управляться стрессовыми обстоятельствами.
Эта последовательность фактов соединения действительна как с экстравертной, так и с интровертной точки зрения:
ВЫЕЗДНОЙ
Восприятие потребностей (стрессовых обстоятельств) четко определенной целевой группы (ГО) приводит к эмоциональному взаимодействию с этим ГО. Это сдвигает сознание в направлении решения проблем. Основываясь на первичной концепции, проводится «расследование» финансовых аспектов. Для конкретного преобразования решения проблемы требуется техническое приложение, которое в конечном итоге переводится в материальный продукт или услугу.
интроверт
Также внутри компании есть напряженность и, следовательно, потребности и недостатки владельцев, работников, поставщиков и т. Д. Эта напряженность определяет эмоциональные отношения между людьми и действует на совесть перед работой, коллегами, начальством и компанией как таковой. Эта осознанность, эта предрасположенность определяет качество работы и, в свою очередь, ее материальные последствия.
СОЗДАТЬ СОЕДИНЕНИЕ
Исходя из того, что все процессы взаимодействия происходят как внутри компании, так и за ее пределами, можно определить любое узкое место в масштабе между «стрессовыми условиями» и «материальными условиями». Чтобы включить его дифференцированное упорядочение, необходимо будет использовать следующую шкалу (см. Рисунок 1B). Когда процесс концентрации следует со стратегической точки зрения, ориентированной на узкие места (см. Рисунок 1А), они рано или поздно обнаруживаются на разных уровнях шкалы (рисунок 1В).
Процесс концентрации в компании
Процесс концентрации суммирован на рисунке 1:
- Начальная точка - неспецифическая средняя сила, из которой вырабатывается максимальная сила. Это достигается не за счет больших усилий, а за счет концентрации сил в четко определенной целевой группе, и теперь эта максимальная сила должна быть конкретно и систематически преобразована в «информационные импульсы» и «степень знаний». Чем конкретнее эта сила, тем легче будет кристаллизоваться. Информация должна привести к увеличению влияния по отношению к ГО, поставщикам, специализированным СМИ, специальным факторам, обусловливающим сегмент, лицам, формирующим мнение, и т. Д. Именно здесь рождаются уверенность, склонности, валидация, сила притяжения. Сила притяжения и влияние должны быть направлены в независимость и власть направленным образом.Это должно быть даже необходимостью для общества, которое находится в процессе развития, и только тот, кто использует свою силу для повышения гармонии и пользы для своего окружения, останется на вершине. Следовательно, сила должна вызывать гармоническое преобразование.
Пример аналитического результата: несмотря на то, что у него лучший продукт, никто не знает. По этой причине шаг на предыдущем рисунке гласит: «Преобразуйте максимальные силы в информацию» (см. A). Очевидно, существует узкое место, которое оказывается информационной проблемой (см. B). Изучая причину, вы обнаружите реальный «минимальный фактор», в конце концов, в плохой коммуникационной стратегии (то есть, в разделе «Стратегические проблемы», или нет денег, чтобы заплатить рекламодателям, то есть в разделе «Финансовые проблемы»). Только когда будет решен «минимальный фактор», развитие глобальной системы продолжится.
Всегда существует текущее Узкое место, которое уже решено, рано или поздно предшествует новое. В процессе концентрации узкие места могут без разбора переходить с одной ступени на другую. Чтобы не «самому себе», вам придется сконцентрироваться на таком узком месте, которое еще больше затрудняет преимущества GO.
На рисунке 2 показано взаимодействие в его основной форме. На верхнем - внешнем - нам придется иметь дело с потребностями рынка (GO), масштабами, регионом и основными потребностями GO. В нижней части - внутренней - мы находим шкалу слегка измененной.
Иерархическая шкала управления
Пояснение к рисунку 2:
- Область управления бизнесом может влиять на все и связана со стратегией и политикой (автоматизация). Для достижения результатов в вашем распоряжении инструменты администрирования и ESC Анализ и действия конкурентов, а также влияние на людей, формирующих общественное мнение на рынке, являются вопросом напряженности и силы. Наряду с ESC важную роль играют классические инструменты маркетинга и продаж, на имидж влияют мотивация, психология и информация. В качестве инструментов используются для маркетинга и продаж, обслуживания для GO и потока информации в GO. Для достижения максимальной силы с последующим принудительным использованием его GO, капиталом, прибыльностью, средствами / процессами и новые и соответственно доступные ноу-хау / материалы.Инструментом для этого должна стать постоянная адаптация концепций к сложившейся ситуации.
Как это может оторваться, области пересекаются. Здесь нет жестких ограничений. Модель на службе ориентации. Кроме того, тогда можно обсудить, проанализировать и представить все области в ограниченной форме.
Применение модели
По сути, мы работаем с двумя примерами применения модели: Иерархическая шкала «Необходимость действий» (рисунок 3) и Иерархическая шкала «Управление сотрудниками» (рисунок 4).
Иерархическая шкала «Need for Action»
- Просмотрите вопросы на левой стороне рисунка. Начните с основных вопросов наверху. Если вы должны ответить «НЕТ» или «НЕ ЗНАЕТЕ», узкое место находится в таком масштабе и требует действий. Что делать, описано на правой стороне рисунка.
Пример: на вопросы, связанные с GO, областью применения и регионом, можно ответить положительно. Когда возникает вопрос об основных потребностях, возникает неуверенность ®, поэтому вам следует разобраться с определением основных потребностей вашего ОО, на которых основано ваше предложение.
- Теперь ответьте на вопросы внизу рисунка. Мы предлагаем начинать снизу, то есть от основания. Каждый вопрос, на который вы не можете ответить ДА, требует действий. Если бы их было больше одного, подумайте о том, какая область больше всего ограничивает ее расширение в направлении GO. Начните оптимизировать эту точку.
Пример: у компании есть продукт первой линии, и диалог с ее целевой группой работает. Ожидание вашей целевой группы известно. Однако существует ненадежность, если ваше предложение продолжает обеспечивать уверенное удовлетворение потребности. По этой причине необходимо обновлять как потребности, так и пожелания вашего GO, чтобы обеспечить эффективное адекватное удовлетворение такого спроса. В противном случае инновации будут необходимы.
Иерархическая шкала также может использоваться по частям:
Пример: планируется разработка новой услуги, и прогресс остается на прежнем уровне. По шкале определяется, что диалог с ОГ не работает, несмотря на то, что для этой частичной цели существует четкая стратегия. Частичная цель должна быть пересмотрена в контексте общей конечной цели, а также пути к этим целям. В этом новом контексте переопределите и активизируйте общение с GO.
Конечно, существует бесчисленное множество способов использовать эти весы в качестве руководств по анализу, которые помогут прояснить текущую ситуацию. Вопросы по шкале также могут быть изменены и адаптированы к конкретной ситуации конкретной компании.
Примером модификации и адаптации Иерархической Шкалы является «Управление сотрудниками» (рисунок 4).
Иерархическая шкала «Управление сотрудниками»
В целом, принцип применения предыдущей шкалы действует. Он может и должен использоваться в ситуациях проблем или конфликтов. Задайте вопросы для себя и вместе с сотрудником. Шкала предлагает хорошую отправную точку для разумного разговора. Сотрудник может самостоятельно классифицировать свои узкие места. Противоречивые классификации или оценки между сторонами могут привести к недоразумениям, которые можно выяснить в ходе разговора об этом. На правой стороне вы найдете предложения действий.
Шкала, представленная здесь, ориентирована на сотрудников в области продаж, однако вопросы и действия можно изменить, ориентируясь на другие области, даже между партнерами компании.
Необходимость действий и иерархическая шкала в компании
Пример: В разговоре начальник заявляет о недостаточной приверженности со стороны сотрудника. Он визуализирует узкое место в мотивации. Однако через некоторое время выясняется, что сотруднику не хватает конкретных знаний и инструментов в своей сфере деятельности. Согласовано перевоспитание на новую должность, больше соответствующее его сильным сторонам и знаниям. С этим и мотивация возвращается.
Рисунок 3 - каждый вопрос (вверху слева), на который дан ответ НЕТ или НЕ ЗНАЮ, означает необходимость действий. Что нужно сделать, ясно с правой стороны рисунка. Систематическая концентрация означает принятие правильных действий в нужное время. Столкнувшись с несколькими узкими местами, можно определить минимальный коэффициент и решить его как первое действие. Этот минимальный фактор является наиболее ограничивающим текущее развитие.
Управление сотрудниками и иерархическая шкала
Рисунок 4 - здесь Иерархическая шкала была изменена в области управления сотрудниками. С помощью вопросов (слева) и уровней развития (по центру) легко и быстро систематически определить, где лежат реальные проблемы. На правой стороне находятся основные советы по устранению найденного узкого места.
Скачать оригинальный файл
