Как установить систему показателей для системы управления ISO

Введение:

Мы получили комментарии от некоторых людей, которые отвергают отношения, которые могут существовать между BSC и системами ISO, будь то Качество или Окружающая среда, несмотря на огромную возможность интеграции обеих систем.

Следует понимать, что BSC - это инструмент для управления компанией на основе определенной стратегии, а система управления качеством ISO 9000: 2000 (то же самое для ISO 14000: 2004 в системах управления окружающей средой) является инициативой поддержать достижение этой стратегии, особенно в предложении, сделанном клиенту и известном как ценностное предложение. Это подразумевает, что сначала идет стратегия, а затем инициатива или план действий, сначала BSC, а затем ISO. Когда такой логической последовательности не существует, мы находим компании, которые были сертифицированы, но все еще не имеют четкого представления о ощутимых результатах, являющихся результатом этих важных усилий.

В этой статье мы будем использовать методологию BSC, чтобы установить систему показателей для целей и показателей Системы менеджмента качества, тем самым стремясь прояснить тех людей, которые до сих пор не могут найти связь между обеими методологиями.

1. Видение компании:

Стандарт ISO 9004: 2000 В пункте 5.1.1 Ответственность руководства предполагает, что «старшее руководство должно учитывать такие действия, как установление видения, политики и стратегических целей, согласующихся с целью организации», это делается обязательным в ISO 9001: 2000 в п. 5.3. Политика качества «Высшее руководство должно гарантировать, что политика качества, а) соответствует цели организации»; это относится к его миссии и видению, только в том, что в норме сертификации это прямо не указано.

Пример миссии:

«Предоставлять услуги грузовых перевозок, предоставляя добавленную стоимость и сопутствующие услуги импортерам и экспортерам в центральноамериканском регионе».

Пример видения

«В конце этого десятилетия 3YYYT стремится стать поставщиком логистических и грузовых услуг, модель для центральноамериканского региона, характеризующаяся высочайшими стандартами надежности, постоянного совершенствования, инноваций и проактивности, современного автопарка, соответствующей инфраструктуры, и высококвалифицированный и мотивированный персонал с твердой решимостью выполнить взятые обязательства, чтобы оправдать ожидания наших клиентов ».

В этом видении будущее акционеров не учитывается, что не представляется разумным в качестве коммерческой компании. Некоторые люди считают, что не удобно поднимать финансовые аспекты, несмотря на то, что они являются очень важной частью каждого инвестора при входе в мир бизнеса.

2. Ценностное предложение для ваших клиентов или Политика качества:

В методологии BSC ценностное предложение предлагается как способ, которым компания хочет дифференцировать себя от своих клиентов, от остальных конкурентов, для которых предлагаются четыре возможных альтернативы:

Лидерство в расходах (или операционное превосходство) Лидерство в продукции (или инновация) Полная удовлетворенность (или близость с клиентом) Становление отраслевым стандартом (блокировка)

В нашем примере компания делает ставку на операционное превосходство благодаря высочайшим стандартам надежности, постоянному совершенствованию, инновациям и проактивности, современному автопарку, адекватной инфраструктуре и высококвалифицированному и мотивированному персоналу с твердой решимостью выполнять обязательства. приобретены, чтобы оправдать ожидания наших клиентов ». Очень немногие организации рассматривают перспективы BSC в рамках своей политики качества, несмотря на то, что в стандарте ISO 9004: 2000 указано в 5.2 о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон: «У каждой организации есть заинтересованные стороны, у каждой из которых есть свои потребности и ожидания». Заинтересованные стороны из организаций включают в себя:

клиенты и конечные пользователи, персонал организации (с точки зрения клиента), владелец / инвесторы (с точки зрения обучения и роста) (например, акционеры, отдельные лица или группы, включая государственный сектор, которые имеют особый интерес к организации), поставщики и партнеры (финансовая перспектива) и общество с точки зрения сообщества и общественности, затронутой организацией или ее продуктами. (Точка зрения сообщества или социальная точка зрения)

Политика качества компании должна соответствовать ее ценностному предложению и сделать одну из рекомендаций ISO в п. 5.3 стандарта 9004 действительной:

2000, когда говорится: «Высшее руководство должно использовать политику качества в качестве средства для руководства организацией в направлении повышения ее эффективности. Политика организации в области качества должна рассматриваться одинаково и соответствовать другим глобальным политикам и стратегиям организации. При разработке политики качества высшее руководство должно учитывать:

«Уровень и тип будущих улучшений, необходимых для успеха организации», (перспективы процесса), «ожидаемая или желаемая степень удовлетворенности клиентов», (перспективы клиентов), «развитие людей в организации» (с точки зрения обучения и роста или с точки зрения человеческих ресурсов) «потребности и ожидания других заинтересованных сторон», (с финансовой точки зрения)

Он также устанавливает, что «политика качества может быть использована для улучшения при условии, что 1:

соответствовать видению и стратегии высшего руководства на будущее организации, включать в себя постоянное улучшение в отношении удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов и других заинтересованных сторон, "что, как мы настаиваем, включает финансовую перспективу, Неправильно полагать, что ИСО не учитывает финансовые аспекты.

Пример политики качества:

«Предоставлять самые надежные услуги по транспортировке товаров на рынке, предлагая превосходные услуги: быстрое реагирование и безопасность. И постоянно улучшать, превосходя ожидания клиентов ».

Ничто не мешает выработке политики качества, связанной с каждой из перспектив, предлагаемых в сбалансированной системе показателей. Это может также включать важность предоставления экономических выгод владельцам компании.

Политика качества может быть разработана с использованием ценного вклада причинно-следственной связи между различными точками зрения, который придаст ее определению логическое, гармоничное и связное значение.

Вопросы, предложенные BSC в перспективе, действительны при определении политики:

Как мы должны предстать перед нашими акционерами, чтобы быть финансово успешными, с нашей системой качества? Результат всех усилий коммерческой организации должен повлиять на улучшение финансового положения.Как мы должны выглядеть для наших клиентов для достижения нашего видения и финансовых целей? Единственный способ повысить доход организации - это повысить удовлетворенность клиентов с помощью ценностного предложения, подкрепленного политикой приверженности или качества. В каких процессах мы должны быть хороши, чтобы удовлетворить наших акционеров и клиентов и сделать Действует ли наша политика качества? Как экономическая ценность, так и качество формируются в нескольких важных процессах, которые каждая компания должна мастерски идентифицировать и управлять ими.Как мы будем поддерживать и поддерживать нашу способность меняться и улучшаться для достижения нашего видения? Непрерывное совершенствование любой организации достигается только путем изменения поведения ее персонала, развития новых компетенций и изменения организационной культуры.

3. Стратегические цели и задачи системы качества

В системах качества, как и во многих стратегических планах после создания Миссии и Видения, они устанавливают цели, которые многие из них не имеют никакого отношения к Миссии, Видению или даже ее политике качества., Неправильно, что при внедрении ISO, BSC и предыдущей цели по администрированию (MBO) они рассматриваются как изолированные события без какой-либо связи между ними.

Из Миссии и видения вытекают стратегические вопросы (если нет, как он надеется выполнить свою миссию и реализовать свое видение), из стратегических вопросов, в причинно-следственную связь между различными точками зрения, цели выходят, являются ли они стратегическими или хорошо цели системы качества.

Пример:

перспективы	Политика	цели
клиенты	Предоставить самую надежную услугу перевозки товара на рынке,	Повысить уровень надежности наших клиентов
Процессы	Предлагая превосходное обслуживание: быстрое реагирование и безопасность.	Сократите время отклика клиентов. Снизить уровень аварийности у клиентов
Процессы	И постоянно улучшать дальше, ожидания клиентов	Повысить уровень производительности процессов, влияющих на клиента.
финансовый	Не указано в примере	Неустановленный
Обучение и рост ( человеческие ресурсы)	Неустановленный	Неустановленный

Оставляя в стороне финансовые и кадровые аспекты, он отклоняется от того, что рекомендовано в разделе 5.2.2 стандарта ИСО 9004: 2000, в котором говорится: «Организация должна определять потребности и ожидания персонала в таких аспектах, как признание, удовлетворение в работа и личностное развитие. Такая забота помогает обеспечить максимально возможную приверженность и мотивацию персонала. Организация должна определить финансовые и другие результаты, которые соответствуют выявленным потребностям и ожиданиям владельцев и инвесторов ».

4. Показатели по целям:

Система менеджмента качества должна иметь целью контролировать изменение своих процессов, если она хочет достичь своих целей. В ИСО 9004: 2000 слово «изменение» упоминается только дважды, а в ИСО 9001: 2000 не упоминается, однако в пункте 5.4.1 говорится, что цели качества должны быть измеримыми. В последней версии ISO 10017 «Руководство по статистическим методам» слово «вариация» встречается более 30 раз. Для правильного измерения этих целей сначала должна быть рассмотрена система, в которой определены переменные, которые влияют на достижение цели:

цели

Вычищать

переменная

Показатель

Повысить уровень

надежности наших клиентов

Уточните, к какой цели мы стремимся (чего мы действительно хотим достичь?)

Найдите критические переменные искомой цели (FCE) (Как мы понимаем, что достигаем ее?).

Определите

соответствующие показатели для каждой переменной.

Пример:

цели	индикаторы	цели
Повысить уровень надежности наших клиентов	Уровень надежности согласно опросу восприятия клиентов «Walet share»	90% очень довольных клиентов за 2004 год 35% в 2005 году
Сократите время отклика клиентов. Снизить уровень аварийности у клиентов	Время отклика Аварийность	Максимум 24 часа до декабря 2004 года 0,5 несчастных случая на клиента в год
Повысить уровень производительности процессов, влияющих на клиента	Индекс производительности каждого процесса в соответствии с требованиями заказчика.	Cpk больше 1,33

Не удобно начинать с индикатора, чтобы определить цель

5. Процессы, связанные с целями

И ISO 9001: 2000, и ISO 9004: 2000 устанавливают «Чтобы организация функционировала эффективно и результативно, она должна выявлять и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности» и добавляет в другие параграфы «Применение системы процессов в организацию, вместе с идентификацией и взаимодействием между этими процессами, а также их управлением, можно назвать «процессным подходом». Желательно не ограничиваться идентификацией процессов на карте, не давая понять, как управляются взаимодействия.

При определении процессов необходимо учитывать и другие пункты, установленные стандартом:

необходимость рассматривать процессы с точки зрения их ценности, получения результатов эффективности и эффективности процессов, а также постоянного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Пример:

цели	индикаторы	Процесс 1	Процесс 2	Процесс 3	Процесс 4
Повысить уровень надежности наших клиентов	Уровень надежности согласно опросу восприятия клиентов «Walet share»	Икс		Икс
Сократите время отклика клиентов. Снизить уровень аварийности у клиентов	Время отклика Аварийность	Икс	Икс	Икс	Икс
Повысить уровень производительности процессов, влияющих на клиента	Индекс производительности каждого процесса в соответствии с требованиями заказчика.	Икс	Икс

Индикаторы процесса - это то, что в терминологии BSC известно как основные показатели, ключевые показатели эффективности (KPI) или индикаторы управления.

Само по себе измерение ряда процессов вносит незначительный вклад в достижение запланированных целей и наилучших результатов деятельности организации. Не рекомендуется, чтобы карта процессов стала обозначением стандарта сертификации, а скорее показывала, как процессы взаимодействуют для достижения запланированных результатов. Важно помнить, что должны применяться два основных принципа систем управления:

Процессный подход: желаемый результат достигается более эффективно, когда действия и связанные ресурсы управляются как процесс Системный подход к управлению: выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами, поскольку система способствует повышению эффективности и результативности организации в достижении своих целей.

Идентифицированные процессы должны быть связаны с целями, установленными в политике качества, так как они вряд ли будут достигнуты без синхронизации тех процессов, где они станут реальностью.

6. Задачи по процессу:

Методология BSC рекомендует синхронизировать каждую цель с процессами, которые повышают ценность для получения результатов. После определения этих процессов для каждой из них определяются подцели (цели второго уровня) в соответствии с их вкладом в достижение цели более высокого или стратегического уровня. Затем определяются показатели для каждой цели, которые являются индукторами или показателями эффективности. В этот момент устанавливается причинно-следственная связь как между целями, так и между показателями. Когда показатель верхней цели не достигает своего результата, проверяется, каковы были результаты в процессе или цели второго уровня. Если цель первого уровня не достигает своего результата, а цели или процессы второго уровня показывают адекватный уровень,Это может быть связано с несколькими причинами: отсутствие взаимосвязи между целями первого и второго уровня или что другие процессы или другие переменные влияют на выполнение главной задачи. Для целей BSC этот этап называется развертыванием или каскадным эффектом, когда стратегия фактически реализуется.

В ISO 9001: 2000 - Системы менеджмента качества - Требования 5.4. Планирование 5.4.1 Цели в области качества, установлено, что «Высшее руководство должно обеспечить выполнение целей в области качества, в том числе необходимых для удовлетворения требований к продукту, они установлены в соответствующих функциях и уровнях внутри организации ». Это с точки зрения BSC подразумевает, что после определения процессов, связанных с достижением запланированных целей, цели, индикаторы, цели устанавливаются только для этих процессов. Нет смысла устанавливать цели и показатели в не связанных (соответствующих) процессах, в том числе тех, которые стандарт определяет как процессы.

7. Планы действий для постоянного улучшения или инициативы

ISO 9004: 2000 говорится в 5.4.2 Планирование качества «Менеджмент должен взять на себя ответственность за планирование качества организации. Это планирование должно быть сосредоточено на определении процессов, необходимых для эффективного и действенного достижения целей и требований организации в области качества в соответствии со стратегией организации ».

В предыдущем параграфе подчеркивается необходимость определения необходимых процессов, не всех, а только тех, которые влияют на цели и стратегию, и добавляет: «

Результаты планирования качества организации должны определять процессы для реализации продукта и необходимая поддержка с точки зрения:

навыки и знания, необходимые организации, (компетенции), ответственность и полномочия для реализации планов улучшения процессов, (инициативы) необходимые ресурсы, такие как финансовые и инфраструктурные, (бюджеты) потребности в улучшении, включая методы и инструменты (инициативы)

Предыдущие пункты являются частью BSC в том, что известно как перспектива обучения и роста, особенно с точки зрения человеческого капитала (навыки), информационного капитала (методы и инструменты).

Методологически матрица оценочных карт представляет собой превосходный формат для завершения определения целей, связывая его с планами действий или инициативами и необходимыми бюджетами или ресурсами.

Матрица приборной панели

цели	индикаторы	цели	инициативы	Бюджеты
Повысить уровень надежности наших клиентов	Уровень надежности согласно опросу восприятия клиентов «Walet share»	90% очень довольных клиентов за 2004 год 35% в 2005 году
Сократите время отклика клиентов. Снизить уровень аварийности у клиентов	Время отклика Аварийность	Максимум 24 часа до декабря 2004 года 0,5 несчастных случая на клиента в год	Внедрение «бережливого производства» Внедрение OSHAS 18001
Повысить уровень производительности процессов, влияющих на клиента	Индекс производительности каждого процесса по отношению к спецификации клиента.	Cpk больше 1,33	Реализация Шесть Сигма

До сих пор мы разработали логику для определения политики, качества, целей и показателей, используя то, что рекомендует методология BSC.

Следующие шаги:

Подтвердите миссию и видение. Создайте ценностное предложение для клиентов. Сформулируйте политику качества, которая поддерживает ценностное предложение (рекомендуется рассмотреть четыре основные перспективы BSC). Сформулируйте цели, показатели, цели, а также планы действий (инициативы) для достижения этих целей Синхронизировать установленные цели с процессами, необходимыми для достижения целей. Установить цели и индикаторы для каждого процесса с их соответствующими целями и инициативами на более низком уровне. Связать ресурсы (бюджеты) с каждым инициатива (планы действий)

8. Панели для ISO или панели управления

При выполнении описанного здесь процесса упрощается внедрение системы показателей, а также идентификация причин проблем, которые ISO устанавливает как анализ первопричин. Помимо поиска основной причины того, почему документ не имеет кодировки или подписи, установленных в процедуре, он позволяет нам сосредоточиться на сбоях как во взаимодействии процессов, так и в их причинно-следственной связи, в тех аспектах, которые генерируют значение для бизнес. Панель инструментов, разработанная с логическим отношением между перспективами, позволяет сразу понять, где причина проблем.

Испанский стандарт «Руководство по внедрению индикаторных систем. UNE 66175 », представляет системы показателей в форме гистограмм, трендов и т. Д. В BSC рассматривается процессный подход, поскольку он позволяет определить, как различные процессы взаимодействуют для достижения результата. Анализ переменной отдельно ничего не указывает, если мы не связываем ее с другими, что также может повлиять на результат.

На следующем рисунке приведен пример информационной панели примера, который мы строили. Мы предпочитаем оставить пример таким, каким он был разработан анализируемой компанией, к сожалению, из-за его недостатков, он не дает возможности показать правильную связь между точкой зрения клиентов, как с финансовой точки зрения, которая отсутствует, так и с точки зрения обучения и роста там, где они предусмотрены. компетенции персонала. (6.2.2 Компетентность, осведомленность и обучение ISO 9001: 2000).

Вывод:

Одной из проблем многих менеджеров, внедривших Систему управления качеством, является отсутствие конкретных результатов как в постоянном улучшении их процессов, так и в получении ощутимых результатов, измеряемых с точки зрения удовлетворенных клиентов и отдачи от инвестиции.

Первый сбой систем качества связан с тем, что больше внимания уделялось форме, чем фону, поэтому соответствие стандарту ISO 9001: 2000 было важным для достижения соответствия вашей системы. К сожалению, ей не удается установить цель системы (цель системы, настаивал Деминг) как в ее связи с созданием экономической ценности для компании, так и в определении ее собственных целей. Существует много ясности в том, как документировать процессы, проводить аудиты, корректирующие действия и т. Д., Но не в том, как правильно устанавливать цели, которые действительно удовлетворяют заинтересованные стороны (включая акционеров), определять процессы, которые увеличивают ценность, и измерять эффективность деятельности организации. в создании стоимости.

Вместо того, чтобы видеть соперничество между различными инструментами, а скорее как результат соперничества между консультантами и гуру, можно признать, что различные методологии могут дополнять друг друга, извлекать то, что ценно у каждого из них, и, таким образом, понимать их истинное назначение, сделать наши организации более конкурентоспособными с каждым днем.

Таким образом, мы надеемся предоставить сторонам конфликта комплексное видение обоих инструментов. Являясь консультантами по внедрению более 12 лет обоих процессов: ISO и BSC, мы обнаружили больше преимуществ, чем дефектов в обоих инструментах.

Библиография:

Семинар с Робертом Капланом, Коста-Рика, июнь 2003 г. Семинар с Дэвидом Нортоном, Коста-Рика, август 2005 г. Реализация сбалансированной системы показателей и управление ею: Нильс-Горан Олве и другие. Сбалансированная система показателей: Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты, Р. Каплан, Д. НортонКак выйти из кризиса Уильям Э. Деминг. Понимание и внедрение стандарта ISO 9001: 2000: HJ Steudel Ass., ISO 9001: 2000 - Системы менеджмента качества. Требования ISO 9004: 2000, Рекомендации по повышению эффективности, ISO-Inteco. Руководство по достижению финансовых выгод, ISO 10014: 98 Как использовать сбалансированную систему показателей, Р. Каплан, Д. Нортон. Руководство по внедрению систем индикаторов. UNE 66175ISO 10017, руководство по статистическим методам для ISO 9001: 2000