В прошлом в экономике преобладали материальные активы, финансовые показатели были адекватными для учета инвестиций, имущества, помещений и оборудования на балансах компаний, так же как отчет о прибылях и убытках также отражал расходы, связанные с использованием. из этих активов для получения доходов и выгод. В современном мире, где нематериальные активы являются наиболее важными источниками конкурентного преимущества, нам требуются инструменты, которые описывают активы на основе знаний и стратегий создания стоимости. Давайте не будем забывать, что «то, что не может быть измерено, мы не можем применять, и поэтому оно не подвержено улучшению».«Это факт, что поскольку несколько лет назад Роберт Каплан и Дэвид Нортон представили свою знаменитую сбалансированную систему показателей (IMC) в динамичной и изменяющейся среде современных организаций, невозможно измерить стратегию и, следовательно, создать и направить компании в пяти принципах организации ориентированы на это.
начало
- Переведите стратегию в оперативные условия. Выровняйте организацию со стратегией. Сделайте стратегию повседневной работой. Сделайте стратегию непрерывным процессом. Мобилизуйте изменения путем активного руководства командами стратегического уровня.
Отправной точкой системы измерения управления является стратегическое направление компании, ее цели и стратегии. Индикаторы измеряют GAP (индексы) того, как организация, основываясь на своих основных компетенциях, реагирует или превосходит ключевые факторы успеха на рынке и перед своими клиентами. Графически это можно выразить так:
Следовательно, интегрированная система измерения управления - это набор «измеримых» показателей, полученных из стратегического плана, который позволяет нам оценивать через GAP цели, действия и результаты и, следовательно, определять эффективность деятельности организации в сравнении с к вашему стратегическому направлению.
Модель управленческого измерения должна начинаться с определения корпоративных индексов и показателей, а затем каскадно выводить их на другие уровни организации, даже достигая рабочих мест, как это видно из следующей каскадной модели:
Модель состоит из показателей, показателей и параметров, где:
- Индикатор: Количественные или качественные переменные, которые должны быть измерены. Индекс: Это количественная взаимосвязь между запланированными целями, задачами, стандартами, относящимися к показателям, и достигнутыми результатами. Параметр: Они являются единицами измерения эффективности переменных, которые составить модель.
Они должны быть установлены в соответствии с клиентом и должны соответствовать следующим характеристикам:
- Индикаторы предназначены для оценки продукта или услуги на основе стоимости покупки, согласованной с покупателем. Они четко определяют поведение продукта или услуги. Они являются фундаментальным элементом в процессе принятия решений. Создать добавленную стоимость.
Также важно, чтобы определяющие элементы, составляющие индикатор управления, были четко определены, которые должны быть включены в соглашение с клиентом и оставаться в силе во время его исполнения:
- Номинал: Он должен учитывать только характеристику, событие или факт, который вы хотите контролировать, и он будет выражаться в количестве, норме, пропорции, проценте или др. Схема сравнения: Ранее критерии анализа и измерения устанавливались вместе со стандартами для который сравнивается с измерением. Интерпретация: состоит из указания того, как будет считываться результат того, что было измерено или выражено количественно. Периодичность: согласовано, сколько оценок будет сделано в течение периода предоставления обслуживания и в какой момент. Чтобы выполнить расчет, необходимо определить источник информации, кто генерирует и кто обрабатывает информацию.
Причинно-следственная связь.
Модель предполагает системное видение организации, которое подразумевает, что показатели не являются независимыми друг от друга, поскольку между ними существует взаимодействие и взаимозависимость. Следовательно, среди индикаторов есть отношение «причина-следствие», которое необходимо учитывать при анализе поведения модели, учитывая, что динамическая связь между внутренней производительностью, рынком и потребителем - это то, что в конечном итоге приводит к прибыльности.
В рамках системной концепции модели показатели можно классифицировать по их характеристикам на две основные группы, а именно:
- Запаздывающие индикаторы (индикаторы управления или эффективности): те, которые измеряют результаты краткосрочных целей, по результатам которых они могут измениться очень мало. Конечные показатели: набор индикаторов, которые способствуют или приводят к действиям для получения долгосрочных результатов.
Кредо измерительной системы
- Измерить, измерить и измерить. Оптимизация уровней детализации в зависимости от области применения индикаторов. Облегчите самоконтроль. Анализ GAP и Бенчмаркетинг. Генерация количественной культуры. Оценка стоимости деятельности (ABC) Администрирование по видам деятельности (ABM) Постоянный аудит.
Мы верим в Бога, все остальные должны представлять данные.
Что измерить?
Все процессы организации измеримы, и каждая бизнес-единица должна определить перспективы или измерения, которые должны интегрировать свою собственную модель в соответствии со своими характеристиками модели измерения управления.
Модель управления должна быть «каскадной», что подразумевает, что в нее вовлечены все ЧЛЕНЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ВСЕХ! «Давайте не будем забывать, что цель модели - не что иное, как улучшить наши результаты, объединяя членов организации вокруг системы, которая последовательно измеряет, мотивирует и поощряет стратегию».
Однако в компании должно быть подразделение, отвечающее за сбор и обработку информации, которая служит для поддержки анализа оценки результатов организации.
Модельные перспективы
- Внешняя перспектива: набор критических, экономических, политических, географических и культурных показателей, которые необходимо отслеживать, поскольку они влияют на эффективность бизнеса в секторе или корпоративной сфере. Переменные, связанные с поведением сектора, переговорной силой поставщиков и клиентов, угрозой заменителей, интенсивностью конкуренции и барьерами для входа и выхода из бизнеса. Финансовая перспектива: набор показателей, которые позволяют организация по отношению к своим владельцам и третьим сторонам с точки зрения прибыльности, надежности и особенно добавленной стоимости, которую они создают для нее.Набор показателей, которые позволяют организации знать влияние и признание на рынке своих продуктов и услуг, а также уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. Внутренняя перспектива: набор показателей, которые измеряют эффективность и результативность процессов внутренняя с точки зрения ценности, которую они создают за счет повышения эффективности работы организации и лояльности клиентов. Перспектива интеллектуального капитала: набор показателей, которые измеряют процессы непрерывного совершенствования и внедрения обучения в организации, переведенные с точки зрения творчества и инновации в ответ на рынок и на рост организации. В зависимости от социальной ответственности: набор показателей, которые измеряют соответствие организации своим социальным обязанностям,как внутренний, так и внешний как корпоративный гражданин.
Создание культуры, ориентированной на результаты, является большим вкладом всеобъемлющей модели измерения управления, фактически всем руководителям придется научиться управлять ею, чтобы она стала повседневной рутиной в их организациях. Следующим шагом является не что иное, как превращение вашего CMI в базу с переменным вознаграждением на основе оценки производительности.
Баланс
Каждая компания должна создать свой собственный CMI, в соответствии с условиями каждой компании, для каждого стратегического бизнес-подразделения, для различных областей, для процессов и для каждой работы. Ниже приведена система показателей, отражающая стратегические приоритеты организации.
После создания ВКК он должен быть включен в конкретный план действий, позволяющий отслеживать и контролировать разработку модели. Для этого важно определить маршрут работы для каждой перспективы, указав стратегии, их стандарты, виды деятельности, которые они подразумевают, даты измерения, требуемые ресурсы и ответственных за каждую из них.
Измерение
Модель является не только инструментом для сбора и анализа информации, но и мощным инструментом, который ставит стратегию в центр организации, поэтому Роберт Капплан сказал, что разработка всеобъемлющей системы измерений должна служить для:
- Добейтесь ясности в стратегии. Получите фокус. Развивайте лидерство. Выровняйте стратегию. Обучите организацию корпоративной культуре. Установите стратегические цели. Выровняйте программы и инвестиции. Создайте эффективную систему обратной связи.
Наконец, если мы не способны генерировать изменения в направлении измерения как стратегии улучшения культуры организаций, мы не ожидаем, что они останутся со временем.
Библиографическое примечание:
1 Сбалансированная система показателей: стратегия TRASLATING в действия. Гарвардская школа бизнеса Press. Бостон, 1996. С. 286.
Скачать оригинальный файл
