В этой статье обобщается теоретическая база, необходимая для исследования необходимости организационных изменений в современной компании, в ней поднимаются различные концепции, которые являются общей нитью любого исследования, которое ставит проблему: как должна обеспечивать структура компании услуги, в соответствии с вашей корпоративной стратегией и определенными ключевыми процессами, для достижения оптимального использования ваших ресурсов и всесторонней удовлетворенности клиентов?
Речь идет о понимании категорий клиентов и ресурсов, чтобы оценить, как обеспечить превосходное обслуживание, принимая во внимание переосмысление новой стратегии и подход к управлению процессами, а затем изменить структуру организации на основе достижения поставленных целей.
Общие понятия
Необходимость выполнить социальный заказ компании приводит к направлению, основной целью которого является удовлетворение потребностей ее клиентов, для которого анализируются результаты различных процессов и диагностируются причины, влияющие на него, спроектировать всю организацию, чтобы повысить удовлетворенность потребностей общества и клиентов, с эффективностью и результативностью.
Сегодня достижение полной удовлетворенности клиентов является необходимым требованием для получения места на целевом рынке. Цель сохранения «каждого клиента удовлетворена» вышла за границы отдела маркетинга и стала одной из основных задач всех функциональных областей (производство, финансы, управление персоналом и т. Д.) Успешных компаний.
Подход с этой точки зрения гарантирует, что создание ценности для потребителей, которые получают выгоду от предложения, создает в то же время ценность для владельцев, которые обеспечивают прибыль, полученную в результате увеличения продаж, с удовлетворением клиентов.,
Если вы хотите работать с этими новыми подходами к управлению, вам сначала необходимо спроектировать стратегию организации, то есть определить, почему? а как? Изменения произойдут, и, когда стратегические цели, наконец, изменятся, становится необходимым адаптировать модель к реальности, чтобы произвести необходимые изменения в организационной структуре.
Другими словами: «ключом к успешной реализации стратегии является структура, которая объединяет возможности и возможности функций создания стоимости в компании, позволяя ей следовать стратегии на уровне бизнеса».
клиенты
Долгосрочный успех организации заключается в ее отношениях с клиентами; Экономическим и социальным обоснованием существования Организации является набор клиентов, которые имеют определенную потребность, перед которой они готовы обменять ресурсы (в денежном, временном или ином виде) в обмен на получение удовлетворительных услуг, которые быть в состоянии решить проблему, которая породила вашу потребность.
Джуран и Грина в своей книге «Анализ и планирование качества» определяют три категории клиентов:
- Внешние клиенты Внутренние клиенты Поставщики как клиенты
В этой статье делается ссылка на категорию «внешний клиент», то есть лица или учреждения, в соответствии с которыми субъект использует все энергию и ресурсы в целях обеспечения полного удовлетворения своих потребностей.
Ориентация на внешнего клиента предполагает всестороннюю и комплексную переосмысление Организации, основанную на нескольких предположениях:
- Определение рынка (или рынков), на который он направлен. Детальное знание этих клиентов, основанное на глубоком изучении их характеристик и ожиданий. Интеграция всей Организации, поскольку создание стоимости охватывает ее целиком и полностью. Невозможно застраховать его в одностороннем порядке от какой-либо области или его функции. Прибыльность, поскольку все вышеперечисленные действия выполняются так, что Организация также создает ценность для своих владельцев.
Ориентация на клиента связана с изменением парадигмы, которое в сфере производства можно определить как «прекратить продавать то, что производится, производить то, что продается». Этот сдвиг парадигмы также действителен для сферы услуг, так как он начинается с того, что в первую очередь учитывает потребности, пожелания и ожидания внешних клиентов, а затем разрабатывает предложение, способное полностью удовлетворить их.
Филипп Котлер определяет удовлетворенность клиентов как «уровень настроения человека или группы людей, который получается в результате сравнения воспринимаемой эффективности продукта или услуги с их ожиданиями»
Каждая компания, которая достигает удовлетворенности клиентов, получит в качестве преимуществ: 1) лояльность клиентов (что приводит к будущим продажам), 2) бесплатное распространение (что приводит к появлению новых клиентов) и 3) определенную долю рынка.
Удовлетворенность клиентов состоит из трех основных элементов:
Воспринимаемое представление. Это относится к производительности (с точки зрения доставки стоимости), которую клиент считает полученной после покупки продукта или услуги.
Воспринимаемое исполнение имеет следующие характеристики:
- Он определяется с точки зрения клиента, а не компании. Он основан на результатах, которые клиент получает с продуктом или услугой. Он основан на восприятии клиента, не обязательно на реальности. Он испытывает влияние мнений. от других людей, влияющих на клиента. Это зависит от душевного состояния клиента и его рассуждений.
Ожидания. Ожидания - это «надежды» на то, что клиенты должны чего-то достичь и что они возникают в результате одной или нескольких из следующих четырех ситуаций:
- Обещания, сделанные одной и той же компанией в отношении преимуществ, предоставляемых продуктом или услугой. Опыт покупок в прошлом. Мнения друзей, семьи, знакомых и лидеров мнений (например, артистов). Обещания, предлагаемые конкурентами.
Уровни удовлетворенности. После покупки или покупки продукта или услуги клиенты испытывают один из трех уровней удовлетворенности:
- Неудовлетворенность: возникает, когда воспринимаемая производительность продукта не соответствует ожиданиям клиентов. Удовлетворенность: возникает, когда воспринимаемая производительность продукта соответствует ожиданиям клиентов. Самоуспокоенность: возникает, когда воспринимаемая производительность превышает ожидания клиентов.
В зависимости от уровня удовлетворенности клиентов может быть известна степень лояльности по отношению к бренду или компании, например: неудовлетворенный клиент немедленно изменит бренд или поставщика (нелояльность обусловлена той же самой компанией).
Со своей стороны, довольный клиент останется лояльным; Но только до тех пор, пока вы не найдете другого поставщика, у которого есть лучшее предложение (условная лояльность).
Вместо этого довольный покупатель будет лояльным к бренду или поставщику, потому что он чувствует эмоциональную близость, которая намного перевешивает простое рациональное предпочтение (безусловная лояльность).
В этом контексте перед всеми предпринимателями стоит задача добиться удовлетворенных клиентов за счет увеличения стоимости, а не столь значительного роста портфеля клиентов, что было целью организаций некоторое время назад.
Вы можете гарантировать, что лояльность клиентов обеспечивает стабильность на рынке с более низкими затратами, что также позволяет повысить прибыльность компании, что является очень важным элементом, которому необходимо следовать, потому что, в конечном счете, каждая компания оправдывает свое существование, достигая определенная выгода.
Средства
Ресурсы - это активы компании (физические, человеческие, финансовые, организационные), которые включают в себя технологии, финансы, возможности, организационные процессы или процедуры, информацию, знания и т. Д., Которыми владеет организация.
Как обсуждалось в предыдущем разделе, основной целью административной организации должно быть построение долгосрочных отношений со своими клиентами путем понимания потребностей и предпочтений каждого человека. Это заставляет клиентов быть лояльными, а это значит знать их, знать, кто они, каковы их предпочтения, чтобы они могли предложить им то, что они хотят, когда они этого хотят и как они этого хотят.
Это предполагает стратегическую ориентацию компании на клиента, что означает эффективное использование ее ресурсов, для чего необходимо, чтобы стратегия основывалась на трех основных принципах:
- Технология: она должна иметь возможность собирать всю информацию, возникающую в результате отношений с клиентом, независимо от канала, по которому она была создана: факс, электронная почта, отдел продаж, Интернет, телефон… и анализировать ее, чтобы таким образом удовлетворить свои потребности и быть в состоянии их удовлетворить. Процессы: процессы также должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов как можно быстрее. В большинстве случаев это подразумевает их изменение, то есть изменение организационных процедур или способов работы с целью улучшения обслуживания клиентов, что означает предложение того, что нужно клиенту и что разработала компания. Человеческие ресурсы: люди компании, в конце концов, являются ключом к ее успеху или провалу и не могут быть недооценены. Важно, чтобы они знали проект, разрешили свои страхи,их страхи, их сомнения по поводу их внедрения. Речь идет о том, чтобы они увидели важность отношений с клиентом, но, прежде всего, обучили их этой новой философии обслуживания клиентов.
Эти три части механизма составляют основу любой стратегии управления взаимоотношениями с клиентами, к этому следует добавить, что с остальными ресурсами (запасами, транспортировкой, топливом, деньгами и т. Д.) Должно осуществляться одинаковое управление, таким образом, так что они могут быть использованы своевременно на основе постоянного удовлетворения клиентов.
Сервисы
Многие авторы пытались истолковать окончательные описания службы, но пока не было найдено определения, в котором они все совпадают. Вот некоторые из них:
- Когда покупатели покупают промышленные товары, они овладевают физическими объектами, но услуги, потому что они нематериальные и эфемерные, являются чем-то, что переживается, а не одержимо. Услуги - это все виды экономической деятельности, результатом которых является не продукт или физическое построение, которое обычно потребляется во время его производства и обеспечивает добавленную стоимость за счет добавления аспектов (таких как удобство, развлечения, возможности, комфорт и здоровье), которые по существу неосязаемы для покупателя впервые. услуга - это идентифицируемый и нематериальный продукт, который включает в себя действие, исполнение или усилие, которое не может быть физически одержимо. Услуги предоставляются посредством применения человеческих и / или механических усилий, направленных на людей или предметы.Например, образование, туризм или здравоохранение.
Изучив несколько определений услуг, Адриан Пейн в своей книге «Сущность маркетинга услуг» был взят в качестве ссылки:
«Услуга - это деятельность с определенной связанной нематериальностью, которая подразумевает некоторое взаимодействие с клиентами или с имуществом, которым они владеют, и которая не приводит к передаче права собственности. Может произойти изменение условий; производство услуги может или не может быть тесно связано с физическим продуктом ».
Четыре характеристики, которые обычно приписываются услугам:
- Нематериальность: услуги в значительной степени абстрактны и нематериальны. Неотделимость или одновременность: услуги, как правило, производятся и потребляются одновременно с участием клиентов в процессе. Неоднородность: услуги не стандартизированы и имеют высокую изменчивость.: Невозможно хранить услуги в инвентаре.
Любая конкретная услуга сочетает в себе разные степени от каждого из них. Понимание степени, в которой данная услуга имеет определенную характеристику, имеет большое значение, так как оно влияет на разработку маркетинговой программы.
По мнению автора, первые два являются наиболее значимыми, поскольку именно они устанавливают необходимость различного подхода к управлению услугами для достижения качества, удовлетворяющего требованиям клиентов.
Нематериальность побуждает клиента принять определенные установки, основной из которых является восприятие гораздо более высокого уровня риска, чем в случае материальных товаров, с последствиями, которые это может вызвать, как для него, так и для поставщика от службы. Эта характеристика имеет наиболее важные последствия:
- Сложно установить цену, потому что услуги нематериальные. Они не могут быть запатентованы. Трудно общаться. Услуга, которая не продается сегодня, не может быть продана в другое время.
Таким образом, очень сложно регулировать спрос.
Что касается одновременности производства и потребления, это означает, что:
- Продукт не существует до тех пор, пока услуга не будет предоставлена. Удовлетворенность клиента не может быть полностью оценена, пока услуга не будет предоставлена.
Это, очевидно, устанавливает важные руководящие принципы, когда речь идет об управлении услугами, и особенно когда речь идет о работе на качество.
Процессы
Сегодня самые современные методики в управленческом контроле отводят особое место для концепции процесса. Успех любой организации все в большей степени зависит от согласованности ее процессов с ее стратегиями, миссией, видением и целями. Именно поэтому одним из основных моментов анализа в организации является именно управление, основанное на процессах, которые в ней происходят.
Международный стандарт ISO 9001 способствует принятию процессного подхода для повышения удовлетворенности клиентов, он определяет, что деятельность или набор действий, которые используют ресурсы, и которые управляются для того, чтобы элементы могли Входные данные превращаются в результаты, это можно рассматривать как процесс.
Другими словами, процесс понимается как серия задач с добавленной стоимостью, которые связаны друг с другом для преобразования входных данных в продукт.
Еще один важный аспект этой концепции, упомянутый д-ром Карбалл в ее книге «Совместные структуры», заключается в том, что каждый процесс начинается с ввода, который составляет вход для него, и создается выход, который является результатом или продуктом, который является удается удовлетворить потребности клиента.
«Входные данные состоят из информации, материалов и ресурсов, необходимых для создания продуктов или услуг, это отправная точка процесса. Результатом является продукт, информация или услуга, которую вы предоставляете другому лицу или рабочей группе, это конечная точка процесса. Точки, где процесс начинается (ввод) и заканчивается (результат или продукт), являются пределами процесса. »
У каждого процесса есть клиенты и другие заинтересованные стороны (которые могут быть внутренними или внешними по отношению к организации), которые затронуты процессом и которые определяют требуемые результаты в соответствии со своими потребностями и ожиданиями.
Применение системы процессов внутри организации вместе с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также их управлением для получения желаемого результата можно назвать «подходом на основе процессов».
Первый шаг в принятии подхода, основанного на процессах, состоит в том, чтобы точно подумать о том, какие ключевые процессы должны настраивать систему. Необходимо помнить, что процессы уже происходят внутри Организации, поэтому усилия должны быть сосредоточены на их правильном выявлении и управлении. Следовательно, необходимо рассмотреть, какие из обычно выполняемых действий являются достаточно репрезентативными, чтобы они могли составлять часть структуры процесса.
После того как процессы определены и выбраны, возникает необходимость определить и отразить эту структуру таким образом, чтобы облегчить определение и интерпретацию взаимосвязей между ними. Наиболее представительным способом отражения идентифицированных процессов и их взаимосвязи является карта процессов, которая стала графическим представлением структуры процессов, составляющих систему управления.
Для разработки карты процесса и для облегчения ее интерпретации необходимо подумать о возможных группировках, в которых связаны идентифицированные процессы. Группировка процессов позволяет нам установить аналогии между процессами, облегчая при этом интерпретацию взаимосвязи между ними.
Карта процесса
Рисунок № 1 Пример схемы карты процесса. Источник: Руководство по процессному управлению.
Из предыдущей схемы можно понять, что возможный дизайн карты процессов может быть таким, который группирует процессы, идентифицированные в организации, в три большие группы:
- Стратегические процессы. Они связаны с процессами управления и в основном в долгосрочной перспективе. Они относятся к процессам планирования, организации и контроля. Ключевые или операционные процессы. Они напрямую связаны с реализацией продукта или предоставлением услуги. Они оказывают большее влияние на удовлетворенность клиентов. Вспомогательные процессы. Они предоставляют ресурсы, которые нужны другим процессам. Они связаны с деятельностью поддержки, которая поддерживает успешное выполнение ключевых процессов.
стратегия
Бизнес-стратегия содержит фундаментальные цели фирмы и долгосрочные цели, а также направления действий и распределение ресурсов для их достижения.
Термин «стратегия» может быть определен, по крайней мере, с двух точек зрения: (1) с точки зрения того, что организация собирается делать, и (2) с точки зрения того, что организация в конечном итоге делает.
По мнению автора, это творческий процесс оценки определения миссии, ценностей, атрибутов, видения, целей и предложения действий; Требуется оценка внутренних и внешних условий организации, постоянный мониторинг и оценка для определения отклонений от предложенных целей, внесения необходимых корректировок и принятия новых действий.
Концепция и дизайн стратегии предполагают необходимость учета элементов, которые впоследствии будут служить поддержкой; в противном случае согласованность, которая должна существовать между формулировкой стратегии и ее реализацией, не будет достигнута.
Основными компонентами в разработке стратегии являются: культура, организационные принципы, миссия, стратегическая диагностика, видение, стратегические цели, а также разработка, оценка и выбор стратегических альтернатив.
Деловая культура может быть выведена из чувств и действий, которые имеют общие члены организации. Согласно Коллективу авторов CEEC-UH21, организационная культура - это научный способ работы в организации, она состоит из системы ценностей и базовых убеждений, которые проявляются в: нормах, отношениях, поведении, поведении, способах общения, межличностные отношения, стиль руководства и общая история.
Бизнес-принципы являются основными принципами того, что действительно ценно для организации. Они основаны на ценностях и убеждениях и охватывают широкий спектр категорий, включая сотрудников компании, клиентов, качественный сервис, управление компанией, этическое поведение, сообщество и общество, среди другие.
Миссия организации выражает причину своего существования и то, что отличает ее от других организаций такого типа. Ваш подход должен быть основополагающим и вдохновляющим, всеобъемлющим, всеобъемлющим и долгосрочным.
«Заявление о миссии должно быть видимым документом, который может позволить каждому сосредоточить свои усилия таким образом, чтобы это соответствовало общей цели организации. Внешне формулировка миссии обеспечит четкую и точную связь с заинтересованными сторонами, такими как клиенты, поставщики, финансисты, более высокие уровни государства и правительства и т. Д. »
Диагностика - это инструмент, который помогает понять прошлое и настоящее и действовать в настоящем для лучшего будущего.
Успех любой организации зависит от того, насколько внимательно вы смотрите на все, что находится за ее пределами: конкуренты, экономические условия, технологии, рынки, политическая и социальная среда и т. Д. выявить возможности и угрозы. И во внутреннем измерении: познать себя; загляните внутрь компании с критическим и объективным духом, чтобы выявить сильные и слабые стороны.
Это требует тщательного изучения «хрустального шара» и предсказания того, что должно произойти; тем не менее, процесс анализа требует больше, чем просто дальновидная роль, так как необходимо также оценить прогнозы и изучить различные способы решения выявленных проблем. Все это заставляет нас наблюдать как внутренние, так и внешние факторы организации с достаточно объективной перспективой. Процесс должен начинаться с того, что обычно называют «SWOT-анализом», что означает слабости, угрозы, сильные стороны и возможности.
Видение устанавливает общую схему стратегии. Он должен быть реалистичным и оптимистичным, стимулирующим и стимулирующим и мобилизующим фактором.
Видение - это образ организации в 5 или 10 лет. Это не статично, это динамично. Она постоянно работает с ней, развивая другие совпадающие видения.
Стратегические цели: предвзятая или запланированная позиция, которую необходимо достичь, или цели, на которые направлено поведение организации.
Стратегические цели представляют собой будущие позиции, которые вы хотите достичь, они обычно описывают то, что вы хотите «иметь» или «стать» в будущем для выполнения своей миссии. Как правило, они определяют, чего учреждение или компания хотят или должны достичь в будущем, обычно в течение трех-пяти лет (в некоторых случаях горизонт может быть больше).27
После оценки ранее концептуализированных компонентов предполагаются различные стратегические альтернативы, одна из них: конкурентные стратегии, которые представляют собой набор наступательных или оборонительных действий, которые позволяют компании сохранять свои конкурентные позиции в промышленном секторе, улучшать ее в соответствии с определенной политикой развитие или поиск новой позиции внутри или за пределами бизнес-сектора, чтобы получить лучшую отдачу от инвестированного капитала.
Но этого недостаточно для определения того, что мы должны делать, но также необходимо запланировать необходимые ресурсы для его осуществления, который основан на административном принципе: «соответствие между властью, ответственностью и средствами», что означает, что это не так. Вы можете привлечь к ответственности любого, если вам не предоставлены соответствующие полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Эти ресурсы могут быть указаны в финансовой, оперативной и человеческой.
Структура
Существует несколько категорий, которые необходимо знать при понимании и анализе того, что происходит в организации труда. Первая из них, сама организация, понимаемая как социальная система, состоящая из набора подсистем, взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой, которые удовлетворяют потребности как организации, так и этой организации на основе социального блага или услуги, отсюда и его психосоциальный характер.
Поведение организаций ориентировано на определенные цели, определенные в стратегии, которые члены группы должны каким-то образом знать.
Организации используют знания и методы для выполнения своих задач. Организация включает структурированные и интегрированные действия; то есть людей, которые работают вместе или сотрудничают во взаимозависимых отношениях.
Очень важно, что акт организации приводит к организационной структуре, которую можно рассматривать как структуру, которая объединяет различные функции в соответствии со схемой, которая предлагает порядок и гармоничные отношения для достижения целей. стратегические планы.
Проектирование структуры предполагает ответ на несколько вопросов, таких как:
- Какие критерии использовать для разделения труда? Как сгруппировать работников? Как добиться координации между организационными подразделениями? На каком уровне детализации установить порядок действий?
Ответы на эти и другие вопросы получены в результате анализа характеристик конструкции:
- Специализация: в общем смысле представляет собой способ и степень, в которой осуществляется разделение труда в организации. Это ответ на такие вопросы, как следующие: Как мы должны разделить работу? До какой степени детализации? Координация: может быть определена как способ, которым достигается сотрудничество между организационными подразделениями. Существует пять механизмов, посредством которых организации координируют свою работу: взаимная адаптация, непосредственный контроль и стандартизация процессов, результатов и навыков. формализация: устанавливает степень точности и детализации, которая существует при определении функций, задач и обязанностей персонала, составляющего организацию. Некоторые организации устанавливают очень жесткие правила своей работы, в то время как другие предоставляют своим сотрудникам большую свободу действий при выполнении своих задач.
Генри Минцберг, одна из самых престижных фигур в изучении этого предмета, сказал: «Структуру организации можно определить просто как совокупность всех способов, которыми работа делится на разные задачи, а затем достигается их координация. »
Следуя этой же концепции, для д-ра Эсперансы Карбаллала: структура выражает способы, которыми люди организуют объединение различных частей сущности, которая в результате разделения труда была разделена, но, как часы, которые им нужны Механизмы, организации, которые должны функционировать, должны объединить свои части, и это достигается с помощью «клея», который является координацией, сущностью и поддержкой любой структуры.
В вышеупомянутой книге д-р Карбаллал утверждает, что: Структуры не существуют "сами по себе", они не являются целью, но средством для организаций, чтобы выполнить причину, которая придает смысл их существованию, они должны способствовать Создание организационных продуктов (продуктов и услуг в компании) связано с корпоративной целью. Структуры должны способствовать достижению целей, поэтому до начала перепроектирования стратегия должна быть определена.
Минцберг утверждает, что в любой Организации выделяются 5 основных частей Структуры:
- Операционное ядро; это включает тех членов, которые выполняют основную работу в организации, непосредственно связанную с производством продуктов и / или услуг. Стратегический саммит; Если люди несут общую ответственность за организацию, это сторона, которая отвечает за обеспечение того, чтобы организация эффективно выполняла свои корпоративные цели и задачи. Средняя линия; Это цепь руководителей или менеджеров среднего звена, которые связывают Стратегический саммит с Операционным центром. Это люди, которые отвечают за преобразование стратегии организации в план действий и заставляют работу в ядре операций реагировать на указанную стратегию, а также за передачу точной информации генеральным менеджерам (стратегический саммит). о том, что происходит в основе (ядро операций), как важная обратная связь для процесса переформулирования стратегии. Техноструктура; Он состоит из аналитиков, которые находятся за пределами текущей оперативной работы и несут ответственность за контроль и стандартизацию работы, связанной с основной деятельностью организации. Вспомогательный персонал; это та часть организации, которая с помощью своих услуг обеспечивает бесперебойную работу рабочего ядра.
И что каждая Организация направлена в пяти разных направлениях, по каждой из ее частей и поскольку условия благоприятствуют одному над другим, Организация ведет себя как одна из следующих конфигураций:
| СТРУКТУРНАЯ КОНФИГУРАЦИЯ | КЛЮЧЕВАЯ ЧАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ |
| ПРОСТАЯ СТРУКТУРА | СТРАТЕГИЧЕСКИЙ САММИТ |
| МАШИННАЯ БЮРОКРАТИЯ | техноструктура |
| ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ | РАБОЧИЙ ЯДЕР |
| ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ФОРМА | СРЕДНЯЯ ЛИНИЯ |
| адхократии | ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ |
Эволюция организационных структур определяется тем, как организации росли с момента их создания, в зависимости от того, как развивается их жизненный цикл, что делает необходимым создание новых координационных механизмов и устройств или Организационные единицы, которые гарантируют «клей», облегчающий эксплуатацию.
Вот почему Минцберг указывает, что организации переходят от простой структурной конфигурации к адхократической организационной конфигурации - имя, которое автор дает тем организациям, которые основывают свою работу на многофункциональных командах «специального назначения», для разработки или достижения конкретный проект в организации.
Характерной чертой этого эволюционного процесса является то, как обычно ведет себя жизненный цикл организаций, когда, когда компания создается, она обычно рождается как «небольшая компания», характеризующаяся полной централизацией в руках ее владельца и где количество работников очень мало, поэтому каждый напрямую зависит от того, кто именно отдает приказы и имеет в виду свое видение организации (простая структура).
Обычно компании начинают расти, и в этом процессе, где им необходимы новые области для выполнения специализированных функциональных действий, таких как продажи, инжиниринг, операции и т. Д., Необходим процесс разделения. Затем возникают механизмы координации для стандартизации или нормализации деятельности, осуществляемой в организации, такие как: руководства по процедурам, рабочие регламенты и подробные инструкции, политики покупки и продажи, и эти организации начинают становиться тем, что это было названо бюрократическими структурами.
В соответствии с критериями Стивена П. Роббинса, другого эксперта по организационным вопросам: бюрократия - это структура с очень рутинными операциями, которые достигаются за счет специализации, высоко формализованных правил и положений, задач, сгруппированных в функциональные отделы, централизованную власть, короткие отрезки контроля и принятия решений, которые следует за цепочкой командования. Основная сила бюрократии заключается в ее способности очень эффективно разрабатывать стандартизированные виды деятельности, и одним из основных недостатков является то, что насыщение правил и положений заменяет административное усмотрение, а именно: стандартизированные операции, объединенные с высокой формализацией разрешить централизацию принятия решений. Поэтому людям не нужно принимать решения,инновационный и опытный уровень ниже высшего руководства.
Возвращаясь к анализу эволюционного процесса Минцберга: организации продолжают процесс роста и развития, внедряются в новые продуктовые линейки или осуществляют процессы вертикальной или горизонтальной интеграции, пока они не станут зрелой организацией. Это усложняет процесс управления ими, и бюрократическая структура становится тормозом для собственного развития и расширения компании. Вот почему возникает новая структурная форма, названная самим Минцбергом: дивизионная структура.
По словам д-ра Карбаллала, в вышеупомянутой работе: Фундаментальная цель этого типа структуры заключается в необходимости создания бизнес-единиц, которые некоторые авторы называют «стратегическими бизнес-единицами (UEN)», которые работают как независимые компании и которые подчинены материнской компании.
Этот тип структурной конфигурации соответствует крупным и зрелым организациям, поэтому компания уже продвинулась по кривой развития своего жизненного цикла и находится на самой высокой точке притчи, поэтому на этом этапе она Вы можете удерживать его в течение некоторого времени как касательную, но затем, если вы хотите продолжать расти, чтобы не упасть в упадок, вам придется принять новый структурный дизайн.
Следовательно, появляются Адхократические Конфигурации, они ищут новые формы координации с механизмами, которые позволяют увеличить отношения между областями и людьми, которые составляют структуру, создавая новую динамику в системе, с целью организации стать более гибким к изменениям в окружающей среде.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что, хотя в бюрократических структурах (централизованных структурах) каждый профессионал может действовать самостоятельно, в адхократии (децентрализованной структуре) эксперты должны объединять свои усилия в поисках общей цели; или, как сам Минцберг говорит: «В Adhocracies разные специалисты должны объединить свои силы в междисциплинарных командах, каждая из которых формируется вокруг определенного инновационного проекта».
Децентрализованные структуры состоят из тех типов структур, целью которых является предоставление более широких полномочий различным уровням командования и расширение возможностей работников при принятии решений37. Примером этого являются так называемые матричные структуры, интегрированное управление проект (DIP), структура команды, сетевые организации и совместные организации.
Как уже упоминалось в начале этой статьи, современная компания обязана реагировать на требования рынка, сегодня именно клиент определяет путь и только тогда, когда все работники организации ориентированы на его удовлетворение и имеют возможность действовать Оперативно, компания добивается успеха.
Наконец, особое внимание уделяется матричным структурам и структурам сотрудничества, поскольку, по мнению автора, они являются возможными альтернативами проектирования для достижения согласованности всей Организации в целях удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов.
О матричной структуре Роббинс отметил:
- Это структура, которая создает двойные линии власти; Он сочетает в себе функциональное подразделение с отделом продуктов.У сотрудников в матричной структуре есть два менеджера: администраторы их функциональных отделов и администраторы их продуктов или проектов. Следовательно, матричная структура имеет двойную цепочку командования. Сила матричной структуры заключается в ее способности облегчать координацию, когда организация выполняет несколько сложных и взаимозависимых действий. Прямой и частый контакт между различными специальностями в структуре матрицы может означать лучшее общение и большую гибкость. Информация проникает в организацию и быстрее достигает тех, кто в ней нуждается.Основной недостаток заключается в путанице, создаваемой их склонностью разжигать борьбу за власть между функциональными менеджерами и менеджерами по продуктам.Когда концепция единства командования исчезает, двусмысленность возрастает, что часто приводит к конфликтам между людьми.
О совместных структурах доктор Карбалл в своей цитируемой книге выражает следующее:
- Это структура, в которой отношения между элементами, составляющими ее, важнее самих элементов. Системное мышление, основанное на системном подходе, необходимо в организации такого типа. Они способствуют повышению мотивации у работников, Потому что само изменение, которое должно произойти в способах мышления, приводит к организации, в которой творчество и инновации присутствуют как форма поведения.Динамизм является характеристикой этого типа структуры. Необходимо, чтобы процессы и, следовательно, отношения, установленные внутри структуры, менялись в соответствии со стратегией компании, что позволило бы обмениваться информацией, устанавливать горизонтальные и вертикальные отношения.Критерием группировки этого типа структуры должны быть процессы или проекты, а механизм координации адаптирует мута.
Выводы
В заключение статьи, с целью упорядочения процесса перестройки структуры современной компании, представлена следующая методология:
Шаги, чтобы следовать для Организационного Редизайна
Рисунок № 2: Шаги, которые необходимо выполнить для организационной перестройки. Источник: собственная разработка, взяв за основу схему, представленную в статье: «Методология проектирования организационных систем» др. Эсперанса Карбаллал.
