Резюме
Чтобы войти в глобализированные мировые рынки и иметь возможность достичь уровня прибыли, которого хочет страна, кубинская экономика с ограниченными ресурсами должна быть более эффективной и конкурентоспособной с каждым днем. Вот почему увеличение прибыли компании в результате высокого уровня качества продукции и снижения затрат должно быть целью, которую необходимо достичь.
Вклад в его достижение, эта работа осуществляется на основе гипотезы: разработка и внедрение методологии для определения и анализа реальных затрат на качество будет способствовать поиску возможностей для улучшения в производственной компании. Металлик, Израиль Сантос, DURALMET.
Чтобы добиться его демонстрации, основной целью было бы разработать и внедрить методологию для расчета и оценки затрат на качество в этой компании, позволяющую принимать решения для разработки конкретных действий, направленных на улучшение конечного продукта и более полное удовлетворение потребителя.
Во время применения методологии был подготовлен практический пример, который привел к расчету затрат на качество, что обеспечило руководство компании необходимыми инструментами для определения основных проблемных областей и осуществления любых мероприятий по улучшению качества. В то же самое.
Введение
Нынешняя кубинская компания претерпела значительные преобразования на основе новой системы управления бизнесом, которая стремится повысить эффективность и конкурентоспособность. С целью достижения полноты результатов деятельности компаний в некоторых странах было внедрено внедрение Системы улучшения бизнеса.
В эту группу входит Metallic Productions Company, Israel Santos, DURALMET, одна из основных строительных бизнес-групп, принадлежащих Министерству строительства.
Среди подсистем, составляющих систему улучшения бизнеса, - это система управления качеством, которая в своих общих характеристиках включает необходимость существования системы затрат, связанной с качеством.
Для его правильного функционирования необходимо определить, сколько стоит усилий по его реализации, поддержанию и улучшению. Знание затрат на качество внутри организации позволяет определить ее основные проблемы и наметить стратегии улучшения с последующим увеличением показателей прибыльности, эффективности и результативности.
Отсутствие методологии определения и оценки затрат на качество в компании Metallic Productions, Israel Santos, DURALMET, не позволяет руководству провести реальную экономическую оценку затрат, понесенных для этой концепции. Это составляет проблему, которая должна быть решена.
Он основан на гипотезе о том, что разработка и внедрение методологии определения и анализа реальных затрат на качество будет способствовать поиску возможностей для улучшения в компании Metallic Productions Company, Israel Santos, DURALMET.
Пример применения стоимости качества
Ниже приведен пример каждого из этапов разработки методологии определения качества затрат в компании Metallic Productions, Israel Santos, DURALMET, с целью выполнения этой деятельности по регистрации, расчету и оценке затрат этим Концепция устанавливается рабочей инструкцией.
Этап 1. Мотивация высшего руководства.
Внедрение системы затрат на качество было решительной мерой, поддержанной Техническим комитетом по качеству, старшим руководством и остальными отделами. Чтобы избежать выражений сопротивления и осознать важность такого управления, была предпринята попытка убедить тех, кто в нее вовлечен, с самого начала получить от них безоговорочную поддержку, соответствующую роль, мотивацию и вмешательство.
Это действие дает высшему руководству возможность решать возникающие проблемы и отдавать соответствующие заказы с целью повышения конкурентоспособности этой компании за счет снижения затрат.
Этап 2. Анализ текущей системы затрат.
Принимая во внимание, что затраты на качество являются сложным вопросом, который мало рассматривается среди работников из-за сложности их понимания и применения; Основными инструментами были обзор документов, опросы и интервью с его менеджерами.
Они были проведены для 12 отобранных сотрудников, в том числе: членов Технического комитета по качеству компании, персонала, ответственного за качество предприятия, управленческого персонала из Фабрики дверей и окон УЭБ, из отдела маркетинга и UEB Андеррайтинг.
На основании результатов опроса было проведено собеседование, чтобы изучить важные данные и, следовательно, подтвердить информацию.
Опрос был проведен, чтобы иметь общее представление о мастерстве
Интервью, которое было применено согласно его модальности, имеет стандартный или структурированный тип. Это планируется и организовано, содержит заранее определенный список вопросов, обычно задаваемых всем опрашиваемым, что повышает надежность метода, предоставляя интервьюеру руководство и средства для достижения целей, изложенных в нем.
Как в опросах, так и в интервью, были изучены знания о затратах на качество, их отношение к расходам компании, способ запуска проектов по улучшению качества, а также другие аспекты, которые были сочтены необходимыми для понимания существующей ситуации., Для проверки опросов использовался Microsoft Excel, присваивая значения 1 и 2 возможным ответам, как показано в следующей таблице.
Таблица: значения, присвоенные каждому ответу.
| Тип ответа | Назначенное значение |
| да
Не |
один
два |
Как только они были обработаны, результаты были получены. 100% сотрудников знают, что такое затраты на качество, и убеждены, что их можно уменьшить, если работа выполняется хорошо с первого раза, только 25% от общего числа не знают, на какие категории они подразделяются.
100% респондентов сообщили, что существует дизайн, который не является обязательным и на практике неэффективным, но при этом он не включает в себя все необходимые элементы для реального расчета общей стоимости качества в компании. В отсутствие того, сколько тратится на качество, вы не представляете, как они влияют на себестоимость продукции. На этом основании также не было предпринято никаких действий по улучшению, поскольку информации, которую он предоставляет в этой связи, недостаточно. Используя второй использованный метод, представленная информация была доказана, и, наконец, было подтверждено, что среди респондентов существует равенство критериев.
После полученного результата был сделан вывод, что у компании нет методологии определения и контроля затрат на качество по принципу: «Качество не стоит, а то, что затраты - это низкое качество».
В компании Metallic Productions, Israel Santos, DURALMET, у них есть только одна модель, в которой записаны некоторые затраты как внутренних (при обнаружении внутри компании), так и внешних (при обнаружении клиентом). Это не позволяет контролировать, его регистрация громоздка, и информация почти никогда не используется. Также неизвестны в компании какие-либо затраты на оценку и профилактику.
Информация, полученная в результате регистрации этих затрат для измерения эффективности этого места, недостаточна, поскольку не определено, какие элементы измеряются в каждом из них.
Все это затрудняет простую оценку общей стоимости качества и применение эффективных стратегий для решения проблем компании.
До настоящего времени в компании не проводились исследования с зарегистрированной информацией о затратах, поскольку она носит общий характер и не организована по элементам; Кроме того, инструменты не использовались для исследования потенциальных причин и, следовательно, улучшения качества при необходимости.
Этап 3. Предложение общей системы затрат на качество.
3.1 Определение элементов качества затрат.
На этом этапе была применена методика определения элементов затрат на качество на основе клиентов, этапы которых описаны ниже:
Шаг 1. Формирование команды, вовлеченной в проектирование затрат для процесса.
Для выполнения этого шага, принимая во внимание, что рекомендуется привлекать людей, которые будут непосредственно связаны с применением процедуры и использованием ее результатов, чтобы уменьшить отклонение от изменений и способствовать осознанию необходимости их применения. имплантация.
Была отобрана 18 экспертов. Для этого был принят во внимание персонал, связанный с качеством (специалист, аудиторы, представители технологических процессов, существующих в компании), персонал отдела маркетинга и бухгалтерии.
Эксперты были обучены необходимым базовым определениям, целям и важности наличия процедуры для расчета затрат на качество; а также метод групповой работы, который будет использоваться для достижения поставленных целей.
Шаг 2. Идентификация клиентов процесса и их потребностей.
На этом этапе необходимо уточнить, что полный производственный поток компании рассматривается как процесс.
Независимо от типа клиента, их обслуживают в отделе маркетинга компании, где они могут увидеть продукты, предлагаемые в выставочном зале. От покупателей предъявляются только требования в отношении упаковки продукта, поскольку в большинстве случаев они перевозятся не в самых подходящих условиях.
В компании были выбраны следующие производственные линии:
- Линия окон из лакированной оцинкованной стали Линия дверей из лакированной оцинкованной стали
Шаг 3. Идентификация продуктов процесса.
В этом случае существуют различные варианты с точки зрения типа продукта в зависимости от клиента, который его запрашивает. Идентифицированные продукты:
- Лакированные оцинкованные стальные окна: 1,40 х 1,20 м, 0,70 х 1,20 м, 0,70 х 0,60 м, 1,40 х 1,50 м, 0,93 х 1,40 м. Двери из лакированной оцинкованной стали: 0,90 м, 0,80 м, шириной 0,70 м и высотой 2,05 м, а также двойные двери шириной от 1,00 м до 1,80 м и равные по высоте. Другие размеры ширины могут быть изготовлены в соответствии с заказами менее 0,70 м.
Чтобы выполнить шаги 4, 5, 6 и 7 для определения компонентов каждой категории затрат на качество, использовался метод групповой работы: мозговой штурм, поскольку это быстрая и спонтанная динамика, которая облегчает творческий подход.
Список элементов со всеми определениями использовался в качестве руководства для работы, принимая во внимание, что названия подкатегорий могут меняться и корректироваться в соответствии с условиями труда в компании, поскольку лучше всего адаптироваться к техническому языку, используемому в тот же самый.
Шаг 4. Определение возможных внешних сбоев.
Принимая во внимание консенсус, достигнутый на этапах 2 и 3 в отношении клиентов и продуктов процесса, определяются типичные внешние сбои, которые могут возникнуть.
Будучи внешними неисправностями, распределяются в порядке важности следующим образом:
- Расходы на замену или замену. Расходы на устранение бракованной продукции. Расходы на уступки или скидки. Расходы на возврат.
Шаг 5. Определение возможных внутренних сбоев.
Аналогичным образом были выявлены внутренние неисправности, в результате чего был сделан вывод о том, что в качестве подкатегорий следует рассматривать следующее в порядке важности:
- Затраты на несоответствующую продукцию. Затраты на восстановление несоответствующей продукции. Затраты на диагностику несоответствий. Затраты на повторные проверки. Затраты на деградированную продукцию. Затраты на несоответствующую продукцию, полученные от поставщиков.
Шаг 6. Определение усилий по оценке, чтобы избежать неудачных продуктов.
На этом этапе были определены усилия, которые должны быть предприняты для предотвращения отправки продукта покупателю без соблюдения требований к качеству, причем список приведен ниже в порядке важности согласно заданным критериям:
- Расходы на оценку качества при приеме Расходы на оценку качества в процессе Расходы на оценку готовой продукции Расходы на оценку хранящегося материала Расходы на проверку качества работником Расходы на материалы, израсходованные в инспекционная деятельность.
Шаг 7. Определите меры по предотвращению отказа.
На этом этапе были определены мероприятия, которые должны быть разработаны в процессе, что позволит избежать возможных сбоев несоответствия требованиям и, как в предыдущих случаях.
Элементы категории профилактики отображаются в порядке важности ниже:
- Расходы на планирование качества. Расходы на повышение качества. Расходы на приобретение, анализ и отчеты для предотвращения будущих отказов. Расходы на управление процессом. Расходы на обучение. Расходы на аудит системы качества.
3.2 Определение выражений для расчета затрат на качество.
Знание классификации затрат, элементов, составляющих каждую категорию, и компонентов расходов каждого, определенных в компании, позволяет рассчитать выражения, соответствующие каждому из элементов, которые в конечном итоге интегрировали каждый из стоимостные категории.
3.3 Создание основы для сравнения собранных затрат.
На этом этапе были установлены индексы, которые можно регулярно строить и анализировать. Для этого анализа были взяты следующие основания:
- Процент затрат на оценку по отношению к общей стоимости качества. Процент расходов по профилактике по отношению к общей стоимости качества. Процент внутренних сбоев по отношению к общей стоимости качества. Процент внутренних сбоев в стоимости товарного производства. Процент сбоев внутренний в стоимости продаж. Процент внешних сбоев по отношению к общей стоимости качества. Процент внешних сбоев в стоимости коммерческого производства. Процент внешних сбоев в стоимости продаж. Процент от общих затрат на качество по сравнению с себестоимость продукции. Процент общей стоимости качества в стоимости товарной продукции. Процент общей стоимости качества в стоимости продаж.
4 этап. Подготовка рабочей инструкции.
С учетом результатов предыдущих этапов процедуры была подготовлена рабочая инструкция для расчета затрат на качество в компании Metallic Productions Company, Israel Santos, DURALMET, в которой были установлены обязанности отдела технического качества. от группы качества компании, а также от менеджмента на всех уровнях, что показано ниже:
3.3 Метод, который компания будет использовать для получения данных о затратах на качество, будет состоять из метода оценки с помощью предложенных выражений расчета, а местоположение и получение необходимых данных будут выполняться специалистами по качеству при поддержке разные зависимости. Это должно быть командным усилием, а не привлекать к ответственности одного человека.
3.4 Разделение расходов, способ получения и учета.
3.4.1 Эта Модель будет использоваться инспектором по качеству мастерской, она будет записана в книгу, для которой она включена. Представляющие интерес аннотации будут установлены в качестве данных для определения местоположения любых предпринятых действий, связанных с качеством продукции, с указанием того, какой аспект затрат связан с тем, чтобы упростить поиск данных. Зарегистрированная информация будет храниться в течение 2 лет в группе качества компании.
В случае, если компания не несет никаких сопутствующих расходов, она напишет в соответствующей графе «Недоступно», а в случае наличия, но не зная об этом, будет написано «Неизвестно». Это позволит позднее включать любые другие расходы по мере необходимости.
3.5 Информация о затратах на качество будет ежемесячно для руководства UEB и ежеквартально для Технического комитета по качеству, а также другие периоды могут устанавливаться по запросу директора или Совета директоров компании, если наблюдаются значительные отклонения.
Этап 5. Представление результатов.
Информация, представленная в приведенной ниже таблице, показывает сумму в песо по категориям стоимости качества, а также общую стоимость в этом отношении за выбранный период.
Таблица: Результаты расчета затрат на качество.
| Расходы на качество | Сумма в песо | % от общего |
| Внутренние сбои | 858,68 | 0,1971 |
| Внешние сбои | 846,01 | 0,1942 |
| оценка | 768,00 | 0,1763 |
| профилактика | 1,883.45 | 0,4324 |
| Общая стоимость | 4,356.14 | 1,00 |
Этап 6. Оценка качества затрат.
Как можно видеть, затраты на внутренние сбои составляют 19,7% от общей стоимости качества, ведя себя ниже предложенного диапазона поведения. С другой стороны, затраты на внешние сбои составляют 19,4% от общей стоимости, будучи ниже диапазона, предлагаемого для поведения такого типа затрат.
Что касается затрат на оценку, они составляют 17,6%, что соответствует поведенческому тренду этой категории, где соответствующий интервал составляет 10-50%. В свою очередь, расходы на профилактику ведут себя выше предложенного диапазона, составляя 43,2% от общей стоимости качества.
С помощью этого анализа становится очевидным, что немногие продукты с проблемами приходят к покупателям, поскольку они обнаруживаются до ухода из компании, что подтверждается затратами на внутренние сбои, которые выше, чем затраты на внешние сбои, которые не являются соответствует поведению затрат
Оценка, которой меньше внутренних и внешних сбоев. С другой стороны, профилактические мероприятия, проведенные в компании в эти месяцы, были достаточными, поскольку проводились системные аудиты, проводились исследования по улучшению за этот период, и мероприятия, запланированные для предотвращения будущих сбоев, были значительными.
Традиционно стоимость качества в компаниях распределялась следующим образом: низкие затраты на профилактику и оценку (особенно профилактику) и высокие затраты на отказы, как внутренние, так и внешние. Учитывая, что инвестиции в предотвращение и оценку сокращают количество сбоев, цель будет состоять в том, чтобы увеличить стоимость предотвращения и стоимость оценки, чтобы значительно снизить стоимость отказов. Позже даже затраты на оценку могут быть уменьшены, потому что они не нужны из-за проведенной профилактической работы.
Оценка стоимости качества
Поведение качественных затрат в компании.
В рамках анализа результата также проводится оценка поведения рекомендуемых оснований.
Из анализа полученной информации можно сделать вывод, что если профилактические мероприятия будут выполнены, а деятельность по оценке будет усилена для выявления проблем, вызывающих несоответствия в компании Metallic Productions, Israel Santos, DURALMET, это повлияет на уменьшение количества отказов. внутренние, внешние и общие затраты на качество и, как следствие, повышение уровня качества продукции.
До настоящего времени была продемонстрирована возможность использования результатов оценки качества, что позволяет руководству на всех уровнях определять конкретные элементы качества в каждой области, определять обязанности для людей, которые должны собирать и обрабатывать данные, получать инструменты расчета для обработки и возможности для улучшения, чтобы минимизировать расходы; что приведет к увеличению прибыли организации.
Кроме того, знание этих затрат позволяет оценить функционирование внедренной Системы менеджмента качества, фундаментальный аспект, который должен функционировать должным образом, если организация хочет повысить свой имидж, доверие клиентов и ее выход на рынок.
Этап 7. Применение процедуры к остальной части предприятия.
Когда методология была протестирована, учитывая более длительный период времени и продемонстрировав первые преимущества, пришло время организовать внедрение для остальной части компании, обобщив ее использование даже для других компаний MICONS. Следует подчеркнуть, что идентифицированные подкатегории и их соответствующие названия и определения должны быть адаптированы в соответствии с характером каждой функциональной области.
Командная работа играет основополагающую роль, вовлекая весь персонал, включая старшее руководство, приобретая необходимые навыки и знания, проводя обучение на специализированных семинарах по различным аспектам затрат на качество (определение системы измерения затрат для качество, категории затрат, идентификация элементов, интерпретация затрат).
В целом, создание системы измерения качества в компании позволяет легко и прозрачно идентифицировать возможности улучшения, которые приносят наибольший ущерб и которые влияют на конкурентоспособность организации. Был бы также инструмент для измерения эффективности улучшения с течением времени с целью снижения затрат на качество.
Библиография
- Александр, AG (1994). Низкое качество и его стоимость Adisson-Wesley Iberoamericana, SAConway, WF (1988). Создание новой системы управления. Кросби, ПБ (1989). Качество не стоит: искусство обеспечения качества / редакция Continental. Mexico.Crosby, PB (1994). Полнота. Общее качество для 21 века. McGraw-Hill Interamericana S. A CV CV México.Cuatrecasas, LL. (1999). комплексное управление качеством. Внедрение, контроль и сертификация. Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona. Feigenbaum, AV (1971). Тотальный контроль качества. Выпуск Feigenbaum, AV (1994). Тотальный контроль качества. 3-е пересмотренное издание. Compañía Редакция Continental, S. A de CV México.Gutiérrez, H. (1996). Общее качество и производительность. McGraw-Hill. Мексика Харрингтон, HJ (1993). Совершенствование процессов компании. McGraw_ Hill Co.Санта-Фе-де-Богота. Исикава, К. (1988). Что такое тотальный контроль качества? Японская модальность. Революционное издание. Гавана. ISO 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарь. Джуран, JM (1995). Анализ и планирование качества. Дж. М. Джуран, Ф. М. Грина / 3-е издание McGraw-Hill.Laudoyer, G. Сертификация ISO 9000. Двигатель качества. Редакция Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK and Ross, JE. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Принципы общего качества. Редакция Дианы. México.Oriol, A. (1993). Качественные и некачественные затраты. Второе издание. Редакция Gestión 2000, SAАнализ и планирование качества. Дж. М. Джуран, Ф. М. Грина / 3-е издание McGraw-Hill.Laudoyer, G. Сертификация ISO 9000. Двигатель качества. Редакция Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK and Ross, JE. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Принципы общего качества. Редакция Дианы. México.Oriol, A. (1993). Качественные и некачественные затраты. Второе издание. Редакция Gestión 2000, SAАнализ и планирование качества. Дж. М. Джуран, Ф. М. Грина / 3-е издание McGraw-Hill.Laudoyer, G. Сертификация ISO 9000. Двигатель качества. Редакция Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK and Ross, JE. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Принципы общего качества. Редакция Дианы. México.Oriol, A. (1993). Качественные и некачественные затраты. Второе издание. Редакция Gestión 2000, SA
