«Команда побеждает с лучшим во всех местах и обстоятельствах с позитивным и всеобъемлющим мышлением».
Принятие на себя какой-либо должности подразумевает акт личной ответственности и основывается на свободе воли, поскольку необходимо отреагировать на ожидаемые результаты тех, кто доверился делегированию той или иной функции, с которой мы намерены действовать. прозрачность, ответственность, изобретательность, доверие, преданность, смирение, сила и лидерство в цепочке бизнес-процессовНе останавливаясь, считая, что в управлении человеческими ресурсами, это осуществляется с высококвалифицированным сотрудничающим персоналом, обученным прочной организационной структуре с адекватными технологическими ресурсами и функциональными возможностями для превосходного выполнения своей деятельности. В этом контексте мы рассмотрим важные вопросы для эффективного делегирования функций и получения эффективного управления.
Делегирование, как определение, является актом передачи подчиненному полномочия и формальной ответственности за выполнение конкретных действий, оно требует изменения не только образа мышления и действия, но даже способа желания, поскольку нужно реагировать на Видение и миссия, установленные Советом директоров компании.
Эффективное делегирование позволит вам назначить правильную работу на правильный уровень ответственности. Это принесет пользу как вам, так и членам команды, поскольку получение нового задания улучшает знания человека, выполняющего его. Кроме того, это гарантирует, что работа была выполнена вовремя и лицом, у которого есть опыт или интерес к предмету.
Когда вы делегируете, вы назначаете другому члену вашей команды не только домашнюю работу, но также полномочия и полномочия, чтобы делать это.
Таким образом, мы можем сказать, что делегирование функций связано с планированием и организацией, с одной стороны, а с другой стороны, с лидерством - мотивацией, контролем и результатом деятельности для постоянного улучшения.
1.-Страх перед делегированием определенных функций приносит затраты, а не удовлетворение. Функции не делегируются:
• Вы лучше, чем ваши коллеги, и вы не уверены в своих коллегах.
• У вас есть большое удовлетворение в отношении определения аспектов работы, и вы боитесь ее потерять.
• У вас есть твердое убеждение, что, если вы не сделаете это самостоятельно, это не будет хорошо сделано.
2.-Является ли назначение и делегирование работы вопросом доверия?
- Не сомневаюсь, если у вашей команды большая нагрузка.
- Что вы решите, и что вы доверите другим членам команды?
Это вопросы, которые заключены между сомнениями и страхами, а также принятым профессионализмом. Перед делегированием мы должны задать себе некоторые вопросы:
Что необходимо для делегирования?
b Каким требованиям ведомства или отдела подчиняются?
c Какой уровень ответственности требуется: временный или постоянный?
d Какая мера одновременного контроля будет предпринята и какой будет индикатором оценки?
e Является ли подходящий человек в компании и в каком отделе или ему придется заключить контракт с каким минимально необходимым профилем?
3.-Как делегировать и возможные последствия могут быть определены:
1.- Страх перед делегированием
Причины, потому что это не делегировано:
• Боязнь потерять контроль.
• Потому что, если делегирование будет успешным, будет понятно, что менеджер не является обязательным.
• Потому что есть опасения, что подчиненный не будет соответствовать его ожиданиям.
• потому что менеджер наивный и подозрительный.
Возможное последствие: менеджер продолжит накапливать работу, а подчиненные не будут мотивированы, а их рост и развитие будут замедлены или останутся на прежнем уровне.
2.- Делегировать только крошки или простые задания
Это вызвано страхом делегирования, и, следовательно, у подчиненного, вероятно, будет минимальная мотивация и инициатива; в результате неэффективность процессов.
3.- Скачать ответственность
Иногда это как бы манипуляция менеджера подчиненным, чтобы избежать проблем.
Возможное последствие. Подчиненный возмущается, когда осознает это, со всеми присущими ему проблемами.
4.- делегировать ответственность
Но не авторитет, который, как мы знаем, должен идти рука об руку с ответственностью.
Вероятное последствие. Разочарование и деморализация в подчиненном, которые могут вызвать внутренние конфликты.
5.- Делегировать против подчиненного
Иногда это случается, когда подчиненный не хочет брать на себя новые обязанности или когда менеджер решает в спешке передать обезьяну.
Вероятное последствие. Обида на подчиненного, дистанция между подчиненным начальником.
6.- Делегировать слишком много власти
Нередко у очень патерналистских менеджеров, которые стремятся больше к эффекту своих людей, чем к эффективности.
Вероятное последствие. Чрезмерная децентрализация как следствие неэффективности действий и отсутствия полномочий.
«Бегство гусей, работа муравьев, сосуществование белок - все это выражает искусство обычной жизни, зная, как жить».
7.- Менеджер плохо общается со своими подчиненными
Вероятное последствие. Неэффективность процессов и потеря ресурсов.
8.- Восходящая манипуляция
Когда подчиненный возвращает обезьяну менеджеру, то есть он возвращает делегированную ответственность под предлогом, что ему нужна помощь.
Вероятное последствие. - Возможная нагрузка на менеджера, шаткий авторитет.
В связи с вышеизложенным делегирование функций и обязанностей является непростой задачей для правильного выполнения, поэтому необходимы знания бизнес-процессов и имеющегося у нас персонала, так как мотивация и организация человеческих энергий для достижения цели и предлагаемые цели должны быть хорошо согласованы и понятны.
4.- Преимущество при делегировании:
• Увеличение доступного времени.
• Облегчает организационное общение.
• Включает и определяет рабочие группы, специализируя их.
• мотивировать работника.
• Развивает способность сотрудников принимать решения и создает культуру снижения рисков в процессах в срок, создавая организационную ответственность.
5.-Соображения для эффективного делегирования.
1. Определите и решите, какое действие должно быть делегировано.
2. Выберите человека, который будет делегирован.
3. Предварительно определите тип и степень делегирования.
4. По возможности, мы должны делегировать, основываясь на целях, а не задачах.
5. Своевременно обучать подчиненного.
6. Определить контрольные точки.
7. Проверить, что подчиненный (и) понял цели; результаты достигнуты; правила и процедуры; ограничения и обязанности.
8. Предоставьте соответствующие полномочия ответственности
9. Не принимайте возвращение делегированной ответственности («Обезьяна Пропуск…»)
10. Имейте в виду, что каждая делегация несет в себе неотъемлемый риск.
11. Делегируйте мотивирующим и сознательным образом то, чего вы хотите достичь.
Нет сомнений в том, что эффективная делегация означает, что лидер достаточно уверен в членах своей команды, чтобы быть уверенным, что они выполнят задачу быстро и удовлетворительно.
Стоит отметить, что акт совершения порождает соглашения об уважении, честности и конкуренции. Первое означает оценку человеческого достоинства другого; второй акт.
6.-Интеллектуальная и творческая работа вместо интенсивной; позволяет идентифицировать:
1. Какой вид работ можно исключить или автоматизировать?
2. Какие процессы должны быть переработаны?
3. Какие действия могут быть делегированы?
Время, которое мы тратим на размышления об этих новых подходах, поможет нам лучше справляться с лидерством.
7.-Что делегировать?
Одной из наиболее распространенных проблем на этих выборах в рамках делегирования функций является удобство руководителя, поскольку задачи или неудобные действия обычно делегируются вышестоящему, не слишком задумываясь о самом подчиненном, для чего мы определим аспекты ниже. это необходимо учитывать для делегирования:
• Действия, которые некоторые подчиненные выполняют лучше или равны боссу.
• Учебные мероприятия, которые позволяют подчиненному развить навыки.
• Задача, которая способствует обмену опытом и совершенствованию для других.
• Мероприятия, помогающие определить, можно ли продвигать какого-либо подчиненного.
• Мероприятия по оценке практических навыков подчиненных, специализированные операции.
• Действия, которые занимают менеджера чрезмерно много времени и являются рутинными на семинаре.
• Полномочия по принятию решений и подписи (Трасты).
Необходимо учитывать, что:
«Начальник будет помогать подчиненному в выполнении его задачи только в той степени, в которой он не в состоянии это сделать».
Важно быть предельно осторожным, чтобы не потеряться на высотах, когда кто-то достигает иерархии и становится некомпетентным, успешно выступив в качестве подчиненного, поэтому важно соблюдать руководящие принципы, выполняя:
-Оценка эффективности
- Руководства или должностные инструкции
Как только менеджер узнает, какие действия делегировать своему подчиненному, следующим шагом будет определение лица, которому будет делегировано действие или задача.
Он делегирован:
• Самые способные сотрудники
• Подчиненные в процессе продвижения по службе
• Те, кто способен донести послание до Гарсии
«Делегирование фаворитизма может дорого обойтись за ваши ошибки».
8.- Форма для делегирования функций.
Ответственный за: ……………………… Дата назначения: ……………………………… Срок: ……………
Краткое описание задания: …………………… …………………………………………………
Коммуникация:
Комментарий ответственного лица:: ……………………………………………………………… …………… уточняемая
область: ………………………………………………………………………………
Контрольные точки: ……………… …………………………………………………………………………
. Первым контрольным пунктом будет
этап ______________________________ в _______________, который должен быть завершен: ………………… …………………………………………
Стандарт производительности.: ………………………………………………………………………………… …
Дата завершения этого этапа …………………………………………………………………
Задание выполнено …………………… Дата: ………… ……………………………..
Наблюдения и комментарии: ………………………………………………………………
Рекомендации для этого человека, чтобы быть более эффективными в следующем задании ……………
9.-Деятельность или функции, которые мы не должны делегировать.
• Установление целей и результатов, которые должны быть достигнуты руководством.
• Делегирование кадровой политики или руководства действиями любого подразделения компании.
• Лидерство группы как хорошего лидера - это тот, кто создает лидеров среди своих последователей.
• Восходящая деятельность в направлении иерархии.
10.-Как делегировать ответственно?
• Убедитесь, что выбранные люди могут выполнять эту работу.
• Убедитесь, что ваши инструкции не только понятны, но и приняты.
• Всегда имейте хорошую обратную связь при назначении задач, выявляйте ошибки, прежде чем они вызовут проблемы.
• Организуйте межведомственные группы для решения задач, которые пересекают границы департаментов.
• Установите контрольные точки.
• Предоставьте инструменты и полномочия для выполнения работы.
• Когда столкнетесь с конфликтующими приоритетами, пересмотрите порядок важности. Дипломатия и открытая дискуссия с участниками помогут достичь достижимых обязательств.
• Когда вы делегируете, не отрекайтесь.
11.-Пять типов делегаций, которые растут мотивационные факторы.
• Деятельность, Задачи,
• Функции
• Ответственность
• Цели
• Решение.
Передача задачи - это простой шаг, например: руководитель редакции журнала говорит сотруднику: «Андрес, позвони в авиалинии и узнай расписание, квоты и стоимость рейсов по маршруту Гуаякиль. Кито - Гуаякиль на следующую пятницу.
По этим причинам было поручено простое действие подчиненному.
Функции, например, Andrés, позаботятся о резервировании рейса для пяти журналистов по маршруту Гуаякиль-Кито - Гуаякиль на следующую пятницу. Мы отмечаем, что задача больше не делегирована, а скорее результат, который должен быть получен, в котором Андрес должен проявить некоторую инициативу, более мотивированную, поскольку его работа была делегирована с большей ответственностью.
Подлинное делегирование, потому что в нем то, что передается без потери, является ответственностью за управление, и это должно сопровождаться определенным и параллельным авторитетом. Для примера это будет: Андрес, учитывая его хорошее руководство, я возлагаю на него ответственность за бронирование персонала на рейс.
12.-Среди преимуществ делегирования функций.
Делегация предоставит руководству:
• иметь больше времени; он делегирует эффективно.
• Больше преданности более управленческой деятельности; поскольку одна из проблем менеджеров - это желание делать все и держать под контролем даже самую незначительную вещь.
• Работать, более спокойно принимать решения; при условии, что делегирование функций является своевременным.
Делегация позволит подчиненным:
• Будьте мотивированы, так как это должен быть навык менеджера и он должен присутствовать во всех процессах делегирования, чтобы поощрять сотрудничество и преданность доверенным действиям, что создает проблему с ответственностью.
• Ставить новые задачи и сохранять бдительность, способствуя укреплению и укреплению операционных процессов.
13.-Ключи для осуществления лидерства
Тип лидерства, который реализуется, будет обозначать организационную силу.
1. Качество
2. Инновации
3. Вдохновение
4. Настойчивость
5. Страсть
6. Характер
7. Харизма
8. Энергия и энтузиазм
9. Полный лидер
14.-Стили управления.
Есть великие предприниматели, которые добились успеха в деловом мире, которые утверждают; чем больше у босса власти, тем меньше он должен его использовать, следовательно, командная работа, синергизм и плоская иерархия сегодняшних компаний с наилучшим управлением позволяют повысить производительность за счет разделения власти. Эти организации более склонны создавать идеи или власть, которые действительно улучшают коллективную жизнь. Стили управления показывают нам панораму, на которой каждый стиль имеет свои черты, которые сами по себе не работают, но в комбинированной ситуации, которую профессор Амадо Салгейру выставляет в своих библиографиях управления, указывают:
Стиль участия, ответственность разделяют с подчиненными, консультируют и включают их в команду, участвующую в принятии решений.
Демократичный стиль, задачи обсуждаются и определяются в группе, босс только направляет и поддерживает. В нем представлены предложения, которые можно оценить в группе, оценка работ объективна и создает приятную и заслуживающую доверия рабочую среду, что не означает, что она всегда эффективна.
Автократический стиль, высший навязывает нормы и их критерии, устанавливая стратегию, которой нужно следовать, планируя и проектируя работу, и говоря, кто должен это делать. Он не классифицирует последующие процедуры, но определяет этапы краткосрочной деятельности.
Стиль Let Do, группа принимает решения свободно без участия босса, при чем наблюдается отсутствие лидерства. Это случай с боссом, который не является менеджером на любом уровне. На самом деле это не прямо. Группа сама принимает решения и контролирует результаты.
Патерналистский стиль, приоритет отдается личным интересам над потребностями организации. Босс - это тот, кто принимает решения, не имея других возможностей участия. Установить защитное отношение с подчиненными. Он интересуется своими личными и профессиональными проблемами как отец своим детям. Хотя он консультируется с ними, именно он принимает решения.
Бюрократический стиль; Организация устанавливает иерархическую структуру с правилами, блокирующими общение и устанавливающими отношения, где указанные правила преобладают над человеком.
Основополагающим принципом управления персоналом является интеграция, путем создания условий, которые позволяют членам организации выполнять поставленные задачи, и направления своих усилий на достижение успеха компании, поскольку выживание компании зависит от способность людей сотрудничать на работе, поскольку компания представляет собой единое целое, комплексную и интерактивную структуру, в которой все решения, принимаемые в одной из ее областей, с большей или меньшей силой влияют на все остальные части структуры компании. Следовательно, это ответственность всех внутренних и внешних клиентов.
Поэтому, если бы нам пришлось одним словом обобщить условия, которые должны существовать для правильного и успешного выполнения делегирования, мы бы сказали УВЕРЕННОСТЬ. Это ключевое слово в любом таком процессе. Всегда должно быть доверие, но не в одном, а во всех отношениях, а именно:
• уверенность руководства, избегая любого страха перед возможной потерей контроля или успехом подчиненного.
• Уверенность менеджера в работе подчиненного.
• Уверенность подчиненного в собственных достоинствах и способностях.
• Доверие подчиненного к его начальнику и его действиям.
Иногда невозможно достичь всего этого, если нет коммуникации, прозрачности и конкретных целей, которые известны и социализированы, чтобы привлечь выгоды для организации бизнеса.
