Конечно, существует важное различие между тем, чтобы быть эффективным Боссом и тем, чтобы быть эффективным, так же, как между тем, чтобы делать вещи хорошо и заставлять вещи случаться.
Хотя контексты и ситуации различаются, в случае начальника эффективность должна восприниматься как должное и эффективность должна работать.
Следует понимать, что «делать все правильно» - это часть оценки, проводимой с человеком до назначения его или ее руководителя, в то время как «делать вещи» - это постоянная проблема.
Существуют тонкие, но важные различия между тем, кто является руководителем, прорабом, директором или даже лидером, но есть общий знаменатель: все они боссы, то есть люди, которые имеют власть или власть над группой, чтобы направлять свою работу или деятельность., Есть много умственных процессов, которые должны направлять работу вождя, но некоторые из них незаменимы и направляют других. Вот некоторые:
1.- Прилагательное, которое квалифицирует работу Начальника, - Ответственность.
Ответственность никогда не делегируется.
Главный отвечает за работу тех, кто находится под его опекой. Полностью ответственный. Понимание масштабов этой ответственности является сложным и деликатным вопросом, поскольку, если уже трудно добиться лучших личных результатов, гораздо труднее заставить группу людей сделать это.
Эффективному Боссу удается «извлекать» лучшую производительность из тех людей, которыми он руководит, выпуская ИНСТРУКЦИИ, не обязательно отдавая приказы.
Между этими двумя понятиями есть важное различие: инструкции содержат важную степень ориентации и обучения, в то время как приказы являются императивными командами.
В группах, где преобладает профессиональная платежеспособность (и каждый должен быть такого рода), заказы должны быть ограничены конкретными ситуациями и представлять собой исключение. Люди, которые хорошо знают, что они делают и чего от них ожидают, должны иметь четкие инструкции и цели относительно работы, которую нужно выполнить, и не более того! Когда он ставит разумные, измеримые цели, направляя и обучая тому, что уместно для их достижения, Босс становится эффективным и получает наилучшие результаты от людей, которых он возглавляет.
Пока начальник вынужден отдавать приказы, он уходит от достижения лучших результатов других и уважения к своей ответственности.
Есть две основные причины, почему заказы должны быть оформлены:
1.- Потому что люди не делают то, что им соответствует
2.- Потому что люди плохо делают то, что должны делать.
В первом случае приказы достигают своей цели и совершенствуются, во втором они должны постепенно преобразовываться в Инструкции, чтобы ориентация и обучение выполняли цель оптимизации выполняемых задач.
Конкретным признаком того, что у начальника нет качественных людей в команде, которой он командует, является чрезмерное наличие приказов, а не инструкций. В этих случаях необходимо внести изменения людей и процессов, которые необходимы. Если последнее не дано по какой-либо причине, это также является обязанностью начальника.
2.- Быть Боссом - это функция, которая выполняется в течение определенного времени.
Это утверждение, которое заставляет вас моделировать личное поведение.
Люди, которые связывают свою личность с ролью, которую они в конечном итоге должны выполнять, не являются хорошими боссами. Особенности личности не могут проникать через функцию лидерства и наоборот.
Командная задача не должна включать ничего личного, точно так же, как представление актером роли не обязательно относится к его природе как личности.
Главный действует как таковой с точки зрения определенных условий пространства и времени. Он выполняет функцию. Никакой аспект личной сущности не вовлечен в это. Это правда, что все ДЕЙСТВИЕ человека обусловлено его СУЩЕСТВОМ, его природой как индивида, но для осуществления функции это должно проявляться в большинстве случаев как причинно-следственная связь, а не как «замена». Конечно, у Босса человек, которым он является, проявится, но «Босс» не может проявить себя в человеке.
Быть боссом там, где это соответствует и когда это соответствует, сильно отличается от чувства и всегда быть боссом. Это создает ненужные расстояния с людьми, которых следует направлять, и с другими, с кем необходимо координировать действия.
Все люди имеют различный характер, но тот, кто назначен начальником, не может основывать выполнение своей задачи на высокомерных, высокомерных или высокомерных действиях. Каждый акт командования основан на ответственности, а не на силе. В этом есть разница, так как ответственность обязывает, а власть осуществляется. Вождь обязан соблюдать свою ответственность, чтобы быть эффективным, а не пытаться продемонстрировать эффективность как результат осуществления власти.
3.- Эффективный начальник понимает, что он зависит от других, он не считает, что у него есть люди, которые зависят от него.
Эффективная работа команды поддерживает эффективную работу начальника. Вещи не происходят в обратном порядке.
Если люди плохо выполняют свою работу, Босс не получает хороших результатов, независимо от того, насколько он эффективен. Это часть базовой логики, так как нужно понимать, что Босс существует, потому что есть задача, которая требует работы команды, а не индивидуальности.
Босс, который «знает больше», чем все члены команды вместе, имеет плохую команду и, в то же время, не хороший Босс. Какая польза от формирования группы людей, если только один знает больше, чем все остальные? Команда всегда должна быть больше, чем любая индивидуальность или сумма их. Достижение этой критической массы является обязанностью начальника.
Эффективный Босс похож на комического человека, который надевает механическую броню, которая увеличивает способность всех его членов и делает его супергероем. Без «доспеха» он обычный человек, с ним он совершает подвиги. Снаряжение, которым он командует, предназначено для Босса как та «броня», которая увеличивает его мощность и радиус действия. Это ясно отражает ситуацию здоровой зависимости.
Чтобы команда функционировала эффективно, руководитель должен построить продуктивную сеть отношений на горизонтальном и вертикальном уровнях. По горизонтали относительно отношений членов команды друг к другу и вертикально относительно отношений всех членов команды к себе.
Моделирование и поддержание этой сети отношений - ее основная работа.
Для достижения этого Шеф должен позаботиться о следующих аспектах:
- Познакомьтесь с каждым членом команды соответствующим образом, в его личном и профессиональном измерении. Общайтесь надлежащим образом и своевременно друг с другом, принимая во внимание личные особенности и требования профессионального задания. Постоянно контролируйте состояние отношений и результаты индивидуальной работы., Результат совместной работы является исключительной ответственностью начальника.
4.- Эффективный начальник должен знать, как «управлять расстояниями».-
Лучший способ поддерживать иерархические и личные отношения (в таком порядке) - оставаться по своему усмотрению близкими и относительно отдаленными от каждого члена команды, в зависимости от того, что определяют ситуация и момент.
Вождь должен быть человеком, близким к своим людям в определенные времена и «отдаленным» в других. Никогда ни того, ни другого. Близость укрепляет связи и «дистанционные» обязательства.
Ни один член команды не должен чувствовать себя «очень близко» к шефу или «очень далеко». Оба сценария непродуктивны. В первом случае существует риск того, что обязательства не имеют приоритета, а во втором случае отношения ухудшаются. Иногда близко, а иногда далеко, это предпосылка контакта, которую вождь должен практиковать в соответствии со своим лучшим различением.
Логика «офиса открытых дверей» не может быть понята как заповедь, написанная на камне. Именно Главный должен управлять этими «дверями» в соответствии с предыдущей предпосылкой. Быть «доступным» боссом не значит всегда быть готовым. На самом деле, чем меньше членов команды нужно идти к начальнику, тем лучше, потому что это означает, что дела идут хорошо. Ответственность за достижение этого состояния лежит на начальнике.
5.- Эффективный руководитель поддерживает «желатиновую» структуру в рабочей команде.
Каждый член команды должен четко понимать, что ожидается от его работы, но это не обязательно означает, что они имеют одинаковую ясность в отношении набора вещей. Последний всегда должен быть в «желатиновом» состоянии.
Найти другое слово нелегко. «Желатиновый» не означает диффузный и не связан с какой-либо неопределенностью. «Желатиновый» представляет собой твердое, но «подвижное, проницаемое и не очень жесткое» состояние.
Люди в рабочей команде не нуждаются и не должны иметь полностью четкого и подробного «обзора вещей». Это видение должно быть предоставлено начальником в той степени, в которой это целесообразно и уместно. Когда люди полностью знают все, они стремятся дозировать усилия в соответствии с характером общего результата. Продукт Синергии частей постепенно обуславливает их будущую производительность, и последующие глобальные результаты могут снизиться.
Когда член рабочей группы прекрасно знает общий результат, которого достигает группа, он может «опираться» на него и не максимизировать свою индивидуальную эффективность.
Руководитель должен иметь право управлять информацией об общих результатах на основе того, что он считает удобным для индивидуальных усилий. Руководитель имеет четкое представление о наборе вещей, но члены команды тот, кого он считает удобным для целей конкретного выступления и своего вклада в результаты набора. Это поддерживает «желатиновое состояние».
Эта техника управления очень помогает в контроле эффективности команды, потому что она зависит от одного человека: начальник. Это предотвращает случайное нахождение контроля над ситуацией в любой из частей и в ущерб целому.
6.- Эффективный начальник должен иметь в структуре человека, подготовленного и готового заменить его в любое время.
Если это является частью Организационной политики, тем лучше, но в противном случае она также должна выполняться начальником.
Отсутствие людей, которые могут принять чередование, только увеличивает уровень давления на работу самого начальника, не считая риска, который не должна принимать ни одна организация.
Эффективный руководитель формирует «альтер-эго» в своей структуре руководства с того момента, как он берет на себя ответственность за командование командой. А когда рабочие команды превышают 10 или 12 человек, вырабатывают более одного человека, который может занять командный пост в случае необходимости.
Если Организация позволяет это, эта процедура практикуется формально, и если она не охватывается политикой, она осуществляется неофициально, но в любом случае она выполняется.
По мнению эффективного Босса, ВСЕ люди в команде незаменимы и поэтому все должны быть «заменяемыми» в любое время. Лучший способ добиться этого - создать группу, которая может с легкостью брать на себя обязанности и задачи других, начиная, конечно, с собственных задач руководителя.
Это способ, которым рабочая система достигает гомеостаза и, следовательно, с течением времени сохраняет эффективность.
7.- Как эффективный начальник выступает в отношениях, которые он поддерживает со своим начальством?
Ответ прост: как установлено духом того, что проявляется в «Послании к Гарсии».
Добродетели рассуждений, столь же элементарные и глубокие, как это, не изменились во времени.
ДАННЫЕ АВТОРА.
Карлос Эдуардо Нава Кондарко, уроженец Боливии, живет в городе Санта-Крус-де-ла-Сьерра, является бизнес-администратором и предпринимателем. В настоящее время он работает менеджером в своей компании, консультантом по бизнес-стратегии и личному развитию, писателем и тренером по предпринимательству. Автор нескольких книг по предпринимательству, бизнес-стратегии и личностному развитию, в том числе:
«Предпринимательство - это образ жизни. Развитие предпринимательской осведомленности »
WEB: www.elstrategos.com
Почта: [email protected]
Facebook: Карлос Нава Кондарко - Стратег
Twitter: @NavaCondarco
