Он рассказал о том, как возникает необходимость увязать функции закупок и поставок со стратегией организации, которая в 1969 году уже осознала необходимость и уже в 80-х годах начала осознавать важнейшую роль, которую выполняет функция., И в соответствии с документальным расследованием, которое было проведено на предмет закупок и поставок и как это положительно влияет на результаты стратегии организации.
Бизнес-школа OBS
Master Управление цепями поставок и логистика
30 января 2018 года
Как превратить функцию закупок и поставок в стратегическую функцию для организации
Дэвид Джонатан Васкес Морено
Модуль 3: Новые задачи в области закупок, источников и управления поставками.
Введение:
Как хорошо известно, сегодня организации в рамках своих функций сосредоточены на том, чтобы сделать свои процессы эффективными в результате необходимости сокращения затрат, например, при управлении рентабельностью с постоянными доходами (продажи с рост или установление цен в результате конкуренции) единственная жизнеспособная альтернатива - это снижение издержек, повышение экономической прибыльности, поиск положительного финансового рычага и увеличение финансовой прибыльности (Morillo, 2001).
В 1969 году была отмечена необходимость стратегического управления производственной деятельностью организации, с тех пор возникла проблема определения параметров, которые позволили бы определить и классифицировать различные предлагаемые конкурентные варианты (González BJ, 2006), и в начале 80-х годов она началась признать важнейшую роль, которую функция закупок и поставок играет в компании, и, следовательно, необходимость согласовать ее функции со стратегией бизнеса (Carmen González Zapatero Redondo, 2010).
Эта потребность в снижении затрат может изменить организации в изменении их стратегий и в совокупности генерировать выгоды, как, например, в модели Zara, упоминается, что внедрение новых методов управления, таких как своевременное повышение, повышает конкурентоспособность, обеспечивая во все времена точные поставки готовой продукции (Barreiro, 2008). Следовательно, та же самая потребность в сокращении затрат, более эффективном создании изменений в рабочих системах показала, что организации гибко приспосабливаются к этим изменениям и что в результате этой адаптации потребитель получает выгоду. Гибкость требует унифицированного и быстрого реагирования всех компонентов компании, подразумевает, что различные функции,процессы и технологии, составляющие организацию, соответствуют конкурентной стратегии, которую она определяет в каждом конкретном случае.
Поэтому одним из основных изменений, которые должна сделать компания, является, в частности, придание важного значения функции покупки и предложения, однако в прошлом мало что было известно о механизмах, лежащих в основе этой связи, и обстоятельства и непредвиденные обстоятельства, которые усиливают или ослабляют его (Carmen González Zapatero Redondo, 2010). Придавая вес функции закупок и поставок, сложность этой функции будет возрастать, и если нет четкого видения этого процесса, интеграция со стратегией компании будет затруднена.
В некоторых случаях одним из действий, которые организации обычно предпринимают для повышения эффективности функций закупок и поставок, является централизация закупок, когда это группа компаний, которые покупают товары совместно или являются частью корпорация, таким образом, они гомогенизируют и максимизируют свою эффективность, в этой области с помощью этой стратегии можно получить преимущества в виде скидок для экономии за счет масштаба (Enrique Rodríguez, 2010). В других случаях стратегия основана на процессах анализа, а также рабочая группа, которая управляет этой функцией (Domínguez, 2015). Таким образом, эффективное и действенное управление функцией закупок и поставок делает эту функцию ключевой стратегией для поддержания и улучшения конкурентной позиции (González BJ, 2006).
Предложение этого эссе состоит в том, чтобы продемонстрировать, что функция закупок и поставок является стратегической функцией организации, и как искать? Эта функция может быть преобразована в стратегию компании, для этого будут изучены истории успеха компаний, которые полагались на функцию закупок и поставок и оказали положительное влияние на результаты деятельности организации, и, как следствие, Действия, которые необходимо осуществить, поддерживаются различными тематическими документами, которые касаются этого контента.
Разработка:
Различные обстоятельства влияют на согласование функции закупок и поставок со стратегией компании, эта синхронизация, например, зависит от увеличения веса, которое приобретенные материалы и компоненты достигли в конечном продукте, это увеличение компонентов имеет как следствие растущего процента затрат на материалы, они связаны не только со стоимостью самого материала (Carmen González Zapatero Redondo, 2010), но и с администрацией, которая ведет к приобретению компонентов, а также с учетом проблем качество или сроки обслуживания, предлагаемые клиентам, поэтому удовлетворение потребностей клиентов зависит от функций закупок и поставок.
Если к проблеме сложности приобретений компонентов добавляется еще один фактор, например, например, знание спроса, то возникает необходимость наладить эффективную коммуникацию и возможное использование информационной системы, которая будет иметь ключевое значение для поддержания изменений. В организациях, которые созданы для удовлетворения требований динамичного рынка, благодаря внедрению информационных систем, способность «автоматизировать» повторяющиеся процессы возрастет, функционально улучшая и снижая затраты, и это приведет к рождению новой экономики, основанной на знаниях. что подразумевает эксплуатацию и использование знаний во всех видах производственной деятельности (Barreiro, 2008). Потому что знания могут прийти как внутри, так и вне компании,Последняя часть управления знаниями заключается в знаниях клиентов и в том, как сделать эти знания стратегической частью организации.
Знание клиента позволяет узнать требования спроса, и, как следствие, мы работаем над созданием гибкой производственной системы и, следовательно, производства, которое можно измерить, это требует наличия своевременных производственных систем и, следовательно, способствует преобразованию организация работы со значительным улучшением производительности, качества и гибкости, когда одновременно работают с небольшими человеческими группами, организованными в группы, ответственными за полные процессы и менее подверженными традиционному бюрократическому контролю за функциональными отделами, тогда происходит базовая модификация ориентация в компаниях на подход с использованием цепочки поставок, ориентированный на экономическое преимущество (стимулирование поставок),к другому, ориентированному на удовлетворение потребностей потребителей, что подразумевает развитие систем закупок и поставок, ориентированных на потребителя.
Эффективность управления закупками и поставками зависит не только от технических процессов, но и от доступности имеющейся информации, а также от необходимости проведения управленческой проверки для определения ее эффективности для этого Лозано (Lozano)., 1995) предлагает использовать некоторые соотношения или соотношения, которые могут быть полезны при оценке эффективности упомянутого управления, некоторые соотношения: зависимость поставщика, надежность поставщика, фактор срочности, отклонение цены, среди других, До сих пор мы отмечали, что функции закупок и обеспечения являются ключевыми для конкурентной стратегии компании, и она была получена, например, благодаря наличию информационной системы, которая помогает распространять знания о внешних факторах, таких как потребности клиентов, а также Важно подчеркнуть, что функция должна быть оценена, чтобы знать эффективность этой функции, поэтому важны информационные технологии, а также ключевые показатели эффективности, и что они должны присутствовать в действиях, которые должны быть установлены, чтобы оказать положительное влияние на результаты организации, с другой стороны, Энрике Родригес (Enrique Rodríguez,2010) упоминает, что централизация закупок является адекватной, но в случае глобальной стратегии закупок для компаний с бизнес-единицами или компаний с несколькими производственными предприятиями или транснациональными корпорациями. Кроме того, это облегчает стандартизацию, столь необходимую в этом глобальном подходе к закупкам.Создание группы закупок и стратегии поставок обеспечивает единообразие, которое приводит к экономии за счет масштаба.
Гонсалес предлагает (González BJ, 2006) схемы, которые различают четыре основных приоритета, измерения или цели, такие как стоимость, качество, сроки поставки и гибкость, но функция покупки в этом случае вносит значительный вклад в достижение каждой из этих общие цели, и, следовательно, его стратегическое значение. Например, при снижении затрат отдел закупок повышает эффективность и использование людских и физических ресурсов, которые он имеет, и, прежде всего, снижает закупочную цену и транспортировку предметов снабжения и уровень запасов, и еще один аспект способствует прежде всего качеству, производительности и функциональности продукции, что приводит к высокой долговечности.
Если, например, вам необходимо сократить сроки заказа и доставки, а также создать надежную базу поставщиков, функция закупки поможет конкурировать во времени доставки и может помочь повысить гибкость компании, настраивая сеть поставок, способная легко изменять объем производства.
Однако, чтобы продемонстрировать положительное влияние функции закупок и поставок через различные действия, предпринятые различными организациями, будет представлено несколько историй успеха.
Случай успеха 1: Банкя:
Bankia работает над тем, чтобы передать ценности, политику и поведение организации во всю цепочку поставок и интегрировать всех поставщиков в качестве элемента, который необходимо учитывать при разработке бизнес-стратегий. Отношения Bankia с поставщиками заключаются в достижении взаимной выгоды, вовлечении поставщиков в проекты и стратегию предприятия, а также в совместной работе по установлению долгосрочных отношений и удовлетворению всех клиентов в компании. организация.
Истории успеха описывают некоторый опыт взаимоотношений между поставщиками и предприятием и отражают общие обязательства и усилия по улучшению ответственного управления с общей целью, чтобы предоставить лучший сервис при минимальных социальных и экологических затратах. В 2016 году Bankia платила своим поставщикам в среднем за 10,45 дней, что представляет собой улучшение на 10,3% по сравнению с 2015 годом (www.bankia.com, sf).
История успеха 2: Starbucks:
История успеха в управлении цепочками создания стоимости стремилась дифференцироваться через предложение стоимости. С этой новой бизнес-моделью Starbucks удалось создать сообщество потребителей, верных своему бренду.
Агенты компании едут в Азию, Латинскую Америку и Африку, чтобы приобрести высококачественное сырье, чтобы предложить своим клиентам лучший кофе. Агенты устанавливают стратегические отношения с поставщиками на основе и в партнерстве с поставщиком, основанным на признании и информировании о стандартах компании. Добавляя стоимость в цепочку поставок и маркетинга, маржа улучшается в каждом процессе, а выгоды для компании увеличиваются (Starbucks: пример успеха в управлении цепочкой создания стоимости, 2016).
Успешный пример 3: Aciturri:
Он разработал расширенную функцию закупок во главе с Кристиной Альварес, полностью изменив команду и процессы. В 2011 году Aciturri получил аудиторскую проверку от своего крупнейшего клиента Airbus, где его оценили с нуля, была большая проблема и предстоящая задача:
Кристина Альварес вместе со своей командой превратила Закупки в основу своей компании, основываясь на следующих принципах:
Поддержка управления, ключевой аспект любого организационного изменения.
Профессионализация команды и разделение функций и обязанностей.
Использование высокоуровневого инструмента электронных закупок.
Основные решения процессов награждения и их модификации принимаются коллегиально лицами, участвующими в закупке (отдел закупок и внутренний покупатель).
Изученная система управления ключевыми показателями эффективности (KPI).
Бережливое мышление для постоянного поиска превосходства во всех процессах.
Результат? Экономия 14% на закупках и контрактах Aciturri, улучшение отношений с поставщиками и продвижение этических и преданных отношений с ними (Domínguez, 2015).
Случай успеха 4: Danone:
Danone объявляет конкурс под названием Danone Supplier Awards, который в 2015 году выходит на пятый раз, и проводится с целью признания вклада поставщиков и владельцев ранчо в успех компании. В общей сложности 19 наград, разделенных на три категории, присуждаются ежегодно на торжественном мероприятии, напоминающем церемонию Оскара. Danone информирует своих поставщиков и владельцев ранчо о результатах предыдущего года и о целях и стратегическом плане компании на следующий год, что дает очень хорошую обратную связь о проделанной работе и позволяет объединить усилия в приоритетных направлениях работы смотрит в будущее.
В дополнение к признанию работы его сотрудников, эти награды способствовали их конкурентоспособности, в большинстве случаев служа коммерческим рычагом, предоставили внутреннюю прозрачность отделу закупок и его функциям и значительно улучшили имидж Danone как бренда (Домингес, 2015).
История успеха 5: Пасхальное качество:
Когда Дэвида де ла Калле спросили, что ему необходимо обновить почти 600 автомобилей (не считая трейлеров) флота Pascual Quality, он не сомневался в объеме предстоящей работы. Он должен был объединить потребности, которые требовали от него HR, с точки зрения предотвращения профессиональных рисков, экономической эффективности и низкого риска, который следует искать при покупках, и чтобы это решение уважало окружающую среду. Как сказал сам Дэвид: «Нам нужны танки для защиты наших сотрудников, чтобы они были дешевыми и чтобы они не загрязняли окружающую среду». Это была нелегкая задача.
Тем не менее, благодаря исчерпывающему исследованию рынка и правильной внутренней сегментации клиентов (продавцу не требовался тот же автомобиль, что и у менеджера), им это удалось. Решение о балансе пришло от новых Opel Meriva и Insignia, их надежности и, в особенности, от используемого ими топлива: сжиженного нефтяного газа (Autogas) и улучшенного дизельного топлива с низкой стоимостью и воздействием на окружающую среду (Domínguez, 2015).
Случай успеха 6: Компания, которая производит промышленные машины:
Машины с большим количеством компонентов, что заставило зону закупок управлять большим количеством деталей и семейств продуктов, в свою очередь, компания работала с внешними мастерскими, что повысило уровень сложности. После предварительной диагностической работы было замечено, что группа поставщиков не была сбалансированной и что они обрабатывали детали у одного поставщика с высоким риском, который это подразумевает.
С другой стороны, встречи с поставщиками были посвящены техническим аспектам и были рассмотрены менее стратегические вопросы. Также были проблемы со связью, он был приобретен без четких критериев для компании. После этого этапа был запущен проект для повышения эффективности и результатов работы отдела закупок, работающего по трем аспектам: стратегия, процессы и люди.
Для определения стратегии закупок с поставщиками использовалась матрица Кральича для их классификации на основе сложности рынка или сложности поиска поставщиков и важности на экономическом уровне для компании, создавая четыре группы (Strategic, Levers, бутылка и товары).
На уровне процесса проводилась работа по концентрации закупок в отделе и определении критериев закупок для тех, которые не планировались непосредственно отделом. Для этого была сработана матрица «Кто покупает что», и после этой работы был сделан вывод, что 80% объема закупок производственных ссылок были наняты Закупками, но вместо этого только 5% от общего количества услуг.
Вместе с людьми мы работали над анализом задач, которые каждое из них выполняло в своей работе, определяя те, которые обеспечивали ценность, и те, которые этого не делали, и реорганизовывали функции должностей и перераспределяли приоритеты. Команда также была обучена с помощью чрезвычайно практического обучения навыкам и методам ведения переговоров, представляя «Rol-play», чтобы расширить их возможности и улучшить их результаты (www.improven.com, 2018)
Вывод:
В этом эссе рассказывалось о том, как возникает необходимость увязать функцию закупок и поставок со стратегией организации, которая в 1969 году уже осознавала необходимость, и уже в 80-х годах начала осознаваться важнейшая роль которая имеет функцию.
И согласно документальному расследованию, которое было проведено на предмет закупок и поставок и как? Положительно влияет на результаты стратегии организации, я написал список мероприятий, которые я считаю ключевыми элементами в достижении этого воздействия.
Ключевые элементы, которые я считаю, исходят не из одного источника, а из того, что различные источники были проанализированы, а действия, которые привели к успехам в организации, были скомпилированы из каждого, некоторые говорят об участии с поставщиками, такими как пример Danone (Domínguez, 2015), который ежегодно признает участие поставщика и, в свою очередь, признается по результатам года или предыдущего года, и того, что ожидается от следующего года, другие, например, делают ставку на корпоративные покупки, потому что может быть достигнута экономия от масштаба, однако она может применяться только к группе компаний, которые обычно являются частью одних и тех же акционеров,другие компании, например, рассматривают функцию закупок и поставок как опору организации, в которой они профессионализируют рабочую группу, например, другие организации фокусируются на пересмотре своей стратегии закупок, процессов, а также на остановке и рассмотрении потребностей покупки.
Ниже приведен ряд действий, которые я считаю ключевыми элементами для успеха функции покупки и снабжения в результатах компании:
Внедрение информационных технологий для поддержки информационного трафика для принятия решений, которое в данном случае ориентировано на знание потребностей клиента.
Установить правильное исследование и внедрение ключевых показателей эффективности (KPI)
Создать корпоративную систему закупок.
Standards Распространять стандарты, ценности и политику среди поставщиков.
Интегрировать и привлекать поставщиков к проектам в проектах организации.
Установить фактор дифференциации, поддерживаемый предложением ценности для конечных клиентов.
Привлекать руководителей закупок организации.
Преобразуйте функцию закупок и поставок в основу организации.
Привлекать старшее руководство.
Профессионализм команды закупщиков, а также разделение ролей и обязанностей.
Electronic Внедрить электронные инструменты в функции закупок и поставок.
Принимать решения о приобретении продукта, это коллегиальной группой вместе с внутренними клиентами в организации.
Применять мышление в процессе.
Признать вклад поставщиков через ежегодную церемонию награждения.
Feedback Предоставить обратную связь с поставщиками о результатах и целях на следующий год.
Для внутренних приобретений, которые не являются частью продукта продаж, необходимо изучить потребности внутренних клиентов, я довел это до меры.
Классифицировать поставщиков на основе сложности рынка и экономической важности для организации.
Просмотрите критерии покупки, например, зная, кто что покупает.
Изучите время и движения персонала, занимающегося закупками, чтобы определить действия, которые не создают ценности, и устранить их.
Обучите персонал по закупкам навыкам ведения переговоров, чтобы расширить их возможности и улучшить их результаты.
Эти действия приведут организацию к достижению положительных результатов, о которых я упомяну ниже:
Reflect Они отражают общие обязательства и усилия по улучшению управления с общей целью.
Обеспечивает лучшее обслуживание с минимальными социальными и экологическими затратами.
Improve Прибыль увеличивается, прибыль компании увеличивается по мере ликвидности и прибыльности.
Улучшает отношения с поставщиками и способствует этическим и преданным отношениям с ними.
Feedback Обеспечивая обратную связь и признание поставщиков, это способствует повышению конкурентоспособности организации.
Improves Значительно улучшает имидж компании.
Повышает эффективность людских и физических ресурсов.
Снижает цену приобретений.
Снижает стоимость транспортировки расходных материалов.
уменьшить уровень запасов.
Увеличивает ликвидность и рентабельность организации.
способствует улучшению качества продукции.
Способствует функциональности продуктов и высокой долговечности.
Улучшить сеть поставок.
Я надеюсь, что цель этого исследования оправдала ожидания, мы можем упомянуть действия и преимущества этой связи функции закупок и поставок со стратегией организации, но все движется к общему фактору, человеческому ресурсу, люди, хорошая подготовка, хорошая подготовка и отличный подход к человеческим ресурсам для выявления потребностей, будут иметь ключевое значение для создания изменений в организациях.
Библиография:
Баррейро, AM (2008). На пути к новой системе моды. Модель Zara. Международный журнал
социологии (RIS), том LXVI, 105 - 122.
Кармен Гонсалес Сапатеро Редондо, JG (февраль 2010 года). Пояснительное предложение о конкурентных эффектах интеграции закупочной и коммерческой функции компании: Иллюстрация в секторе быстрой моды. Саламанка, Испания: Университет Саламанки. Получено с
Домингес, JM (2 июня 2015 г.). Club-mba.com. Получено по адресу http://www.club-mba.com/2015/06/02/3- случаи успеха с 2015 года /
Энрике Родригес, член парламента (2010). Интеграция управления проектами с интегрированной функцией покупки, практический пример. XIV Международный конгресс по проектированию, (с. 516 - 525). Мадрид, Испания.
Гонсалес, BJ (2006). Конкурентные эффекты стратегической интеграции управления закупками. Universia
Business Review, 10-21. Получено с
Лосано, AR (1995). Контроль управления закупками. Общий журнал инфарктации и
документации, том 5, 285 - 294.
Морилло М. (2001). Финансовая рентабельность и снижение затрат. Бухгалтерские новости ЛИЦА. Год 4 № 4, 35
- 48.
Starbucks: история успеха в управлении цепочкой создания стоимости. (27 апреля 2016 г.) Получено с
www.bankia.com. (SF). Получено с http://www.bankia.com/es/gestion-responsable/provederos/casos-de- exito /
www.improven.com. (7 января 2018 г.) История успеха: достижение конкурентоспособности путем преобразования отдела закупок. Получено с https://www.improven.com/blog/productivity-case-of-success-optimization-of-the-purchasing-department-of-an-industrial-company /
Скачать оригинальный файл
