Из книги «Из священных коров они делают лучшие гамбургеры» выделяется глава «Администрирование от прелюбодеяния», в которой рекомендуется, чтобы компании управлялись как взрослыми, так и взрослыми, к сожалению, многие наши сотрудники относятся к детям из "детского сада".
Мы нанимаем взрослых, которые:
- Они выбирают президентов, управляют своими семьями, принимают решения о будущем, их друзья просят совета, их дети и внуки признают мудрость и опыт, они являются общественными и / или религиозными лидерами.
Но в работах:
- Они должны просить разрешения даже пойти в ванную. Если они говорят, их ругают. Когда они дают идею, им не уделяется внимание. Им не разрешают делать то, что им не приказали. Если они делают ошибки, им приходится давать длинные и страшные объяснения. Короче говоря, боссы "усыновляют" их как детей…
Управление трудом берет свое начало давно, и оно достигло своего апогея, когда д-р Ф. Тейлор отреагировал на плохо образованную рабочую силу, на разных языках, через научное управление трудом, которое позднее было принято Альфредом Слоаном. и возьмите его в систему железных дорог.
Некоторые компании в Соединенных Штатах и в других странах считали необходимым внести изменения в способ управления, где последователи Тейлора заявили, что одни считали, что другие делают то, что делают, а другие наблюдают за теми, кто они сделали то, что стало известно как разделение труда.
Именно на этой панораме около 1965-70 гг. Такие компании, как Procter & Gamble, начали с концепций самонаправления, а позднее, в середине 80-х годов, возникла так называемая самонаправленная клетка. В настоящее время, по крайней мере, 25% компаний пытаются использовать какую-либо форму самонаправления из-за поддержки, которую такие авторы, как К. Бланшар, дали «расширению возможностей».
В Англии в 50-х годах на угольных шахтах были сформированы первые социально-технические группы, в которых персонал помогал друг другу, что обеспечивало большую производительность и контроль над работой. Это был лучший способ реагировать на изменения в окружающей среде. и рынок, имея более довольный персонал.
В Швеции нечто подобное происходит на заводе Volvo, где разрабатываются команды, отвечающие за сборку комплектных автомобилей, благодаря чему достигается снижение затрат до 25%, что также способствует улучшению командного духа.
В Японии в конце 70-х годов появились «круги качества» с целью повышения как качества, так и снижения затрат. Это привело к тому, что они вышли и стали лидерами на многих рынках, в основном, с бытовой техникой и в автомобильном секторе. Эти примеры позволили нам оценить и узнать, какой вклад может внести персонал, а также лучше понять, что такое командная работа, но с некоторыми проблемами, такими как временные, а также то, что многие идеи остались в кругах для какая малая сила у них была для их реализации.
Самонаправленные клетки
Ответ на эти проблемы рождается в так называемом Самоуправлении, которое поддерживается двумя словами: «Расширение прав и возможностей» и «Подотчетность».
ПОЛНОМОЧИЯ: состоит в том, чтобы предоставить линейному персоналу «полномочия» для выполнения своей работы и ОТЧЕТНОСТЬ, состоит в том, чтобы «отвечать» за бережное использование ресурсов, чтобы получить конкурентное преимущество.
Между обеими концепциями формируется то, что известно как САМОПРАВИЛЬНЫЕ ЯЧЕЙКИ, определение которых гласит: «Команда сотрудников с достаточными« полномочиями », чтобы иметь возможность« реагировать »на весь рабочий процесс, который предоставляет продукт или услугу внутренний или внешний клиент ».
Характеристики ячейки:
- Компактная группа, которая, как правило, работает вместе, это не группа, созданная для чего-то конкретного. В команде есть чувство принадлежности на протяжении всего процесса. Она получила полномочия и ответственность за различные административные функции, такие как:
- Планируйте, контролируйте и улучшайте свои процессы. Установите свои цели и проверьте свою собственную работу. Составьте свои графики и оцените свою эффективность. Координируйте работу с другими отделами. Часто готовьте и контролируйте свой бюджет. Они обычно составляют заявки, управляют запасами и ведут переговоры с поставщиками.
- Члены команды становятся максимально ответственными за качество своих продуктов и услуг. Хотя не существует определенного количества, большинство колеблется от 5 до 15 человек. Члены ячейки знают Миссию и видение компании, цели и ценности. Они знают, в чем их смысл, и что они могут сделать для компании. Они характеризуются многофункциональностью, командной работой, решением проблем, принятием решений и управлением межличностными отношениями. Их собственные обязанности. Они принимают командные решения, контролируют повседневную деятельность. Супервайзер контролирует и только тогда, когда это необходимо, принимает решения. Они планируют и планируют свою работу, управляют материалами и человеческими ресурсами своей камеры и контролируют их управление.
Все больше и больше компаний применяют этот способ управления из-за огромных преимуществ, которые он приносит как компании, так и ее сотрудникам.
Библиография
- Бланшар К., «Расширение прав и возможностей», редакция NormaWellins R., «Empowermed Teams», Jossey Bass PublishersPasmore W, «Создание самоуправляемых рабочих групп», Обзор компенсаций и выгодParker G, «Кросс-функциональные команды», Jossey Bass PublishersPalom, J. «Как организовать высокопроизводительные команды», Нельсон Р., «Расширение прав и возможностей сотрудников через делегацию»
