После анализа многочисленных опытов в самых разных типах компаний и стран, нет сомнений в замечательном обстоятельстве: сделанные заявки столь же богаты (или бедны) и прибыльны (или бесполезны), как и концептуальное богатство (или бедность) и проницательность. (или безрассудно) практичность и управление пользователями… во многих отношениях лучшие приложения сбалансированной системы показателей превзошли опубликованные их оригинальными авторами (Каплан и Нортон)!
Представляем улучшения
Сами они показали некоторые ограничения, некоторые из которых уже были преодолены многими пользователями:
- Включение точек зрения, касающихся сообщества > и поставщиков. Определение целей1 удовлетворения не только заинтересованных сторон, связанных с перспективами, но и удовлетворения компании ими. Алгоритмическое соотношение внутри и между перспективами целей. Взвешивание целей с / без регрессии Включение результатов и отклонений в таблицу BS. Графическое представление целей и результатов в дереве> BS. Специальное включение переменных сценариев и стратегий в дерево и в таблицу (Schoemaker). Выявление ограниченийдля достижения оптимальных целей и разработки путей их преодоления, (Goldratt). Включение того, что связано с человеческим и интеллектуальным капиталом в перспективе организационного обучения, (Sveiby). Прямое взаимодействие с точки зрения удовлетворенности акционеров с удовлетворением работников, путем переменной компенсации (например, переменная компенсация, пропорциональная eva, генерируемой и генерируемой как индивидуально, так и в группах): (Stern Stewart, Rappaport). Включение синтеза ситуационного анализа, в перспективе, цель и / или цель в табличной BS, (Argyris). Синтез включение стратегических корректировок по перспективе, цели и / или цели в табличной BS, (Argyris).
С другой стороны, растущий опыт в проектировании, создании и компьютеризации системы сбалансированных показателей также показал некоторые подводные камни и способы их преодоления, привнося некоторые улучшения; например:
Нет смысла пытаться подготовить БС только для целей измерения или контроля 2, без предварительного рассмотрения и обновления или разработки стратегического подхода бизнеса, корпорации и функций, которые должны быть рассмотрены через БС. Этот подход включает в себя:
Формулирование стратегической цели, задач > и целей, подчиненных ранее предусмотренным макро и микро сценариям, насколько это возможно: включает в себя обнаружение возможностей и угроз.
Определите ресурсы, основные компетенции и основные возможности, чтобы достичь желаемого: определение сильных и слабых сторон.
Генерация и определение вероятного эффекта стратегий и контрстратегий, должного учета союзников, противников и равнодушных, а также их наступательного или оборонительного характера: влечет за собой гипотезу о возможной реакции затронутых действующих лиц и, в свою очередь, разрабатывает наш последующий ход.
Оценка превосходства во внутренних бизнес-процессах, понимаемых как производительность, то есть уровни качества, результативности и эффективности процессов, способствующих удовлетворенности заинтересованных сторон, очень важна, но этого недостаточно: что важно заключается в том, что процессы способствуют созданию ценности для акционера. Это заставляет -following Keen- классифицировать процессы в 5 протуберанцев категорий:
- Идентификаторы: те, которые делают бизнес идентифицированными заинтересованными сторонами, особенно клиентами, как отличающиеся и выдающиеся по сравнению с другими, генерирующие устойчивые предпочтения, лояльность, маржу и т. Д. приведение к высокому, устойчивому и растущему примеру управления стоимостью (активами): своевременное предоставление привлекательных и совершенных продуктов, предоставление своевременных услуг, которые превосходят ожидания клиентов и т. д. Приоритеты: те, которые определяют успех процессов идентификации; примеры: процессы, которые обеспечивают своевременную доставку и / или совершенство продуктов или услуг (и которые клиент не видит). Резервные копии: те, которые выполняются для поддержки реализации упомянутых процессов и в отношении Максимум, что мы можем достичь, - это то, что они не разрушают стоимость (как правило, обязательства);Пример: процессы административной и компьютерной поддержки (иногда с аутсорсингом с преимуществами). Обязательные: те, которые выполняются по законному обязательству, и в отношении которых мы можем достичь в наибольшей степени уничтожения меньшей стоимости (обязательств); Пример: процессы, соответствующие налоговым, природоохранным, трудовым законам и т. Д. Фольклор: те, которые выполняются по привычке и которые обычно разрушают (пассивные) ценности; пример: некоторые обряды.и что они обычно разрушают ценности (обязательства); пример: некоторые обряды.и что они обычно разрушают ценности (обязательства); пример: некоторые обряды.
Подклассификация в активных и пассивных процессах относится к тому факту, что активные процессы генерируют большую стоимость, чем они стоят (создают ценность), в то время как обязательства генерируют меньшую стоимость, чем они стоят (уничтожают ценность): кстати, стоимость и сокращение определяется с точки зрения евы (экономическая добавленная стоимость: Стерн Стюарт, МакКинси и т. д.).
Желательно не полностью разрабатывать Стратегические> Планирование бизнеса, корпорации и функций> - намного меньше действий - без> предварительного и полного общения, знаний, понимания, принятия и приверженности стратегическому подходу бизнеса, корпорации и функции, изложенные в соответствующих BS.
Чрезвычайно важно> периодически проводить двухконтурные стратегические учебные занятия, которые позволяют анализировать и понимать ситуацию (настоящее, прошлое, внешнее и внутреннее), а также разрабатывать и проводить мощные и соответствующие стратегические корректировки (с указанием затрат, продолжительности). и воздействия), а также перепроектировать и скорректировать - как следствие - стратегические подходы,> стратегические планы, и BS и т.д.
Введение этих и других улучшений выводит нас за пределы> классической BS, и мы можем начать ссылаться на улучшенную BS> (BSm) или улучшенную сбалансированную систему показателей (eBS).
Цели или ограничения?
Основная проблема с БС, улучшенная или нет, представлена в дискуссии, проведенной Кэмпбелом и Александром в HBR, о целях удовлетворения ненасытных заинтересованных сторон> фирмы, которые можно интерпретировать скорее как ограничения > (ограничения), чем -if > они не удовлетворены - они влияют на возможности фирмы продолжать существование, поскольку заинтересованные стороны могут отойти от фирмы, соблазненной конкурентами, которые выглядят более привлекательными.
Следовательно, даже универсальный поиск и поддержание конкурентных преимуществ можно рассматривать как нечто большее, чем объективное ограничение.
Если миссия или стратегическая бизнес- цель фирмы определены как смысл существования фирмы, или как то, что она делает и производит, чтобы стать тем, кем она хочет (видение), и, следовательно, как источник Наиболее важные стратегические цели фирмы, поэтому это должны быть цели, которые должны быть изложены в Системе показателей… подчеркивая их непропорционально по сравнению с другими, независимо от их происхождения и с гораздо большей причиной, если ограничения являются более чем целями (система сбалансированных показателей несбалансированна ?), Это можно даже сформулировать математически: цели, которые должны быть оптимизированы, - это те, которые вытекают из цели, а ограничения - это цели удовлетворения заинтересованных сторон (те, которые существуют в BS, улучшены или нет). Должна ли оптимизация быть нелинейной? Да.
Теперь, от чего зависит достижение целей, которые будут оптимизированы? Какие переменные включить в целевую функцию?
Классический ответ заключается в том, что это зависит от стратегии и, следовательно, - для определения переменных - первое, что мы должны сделать, - это разработать стратегию.
Кэмпбелл и Александр указывают - разумно и на нескольких реальных примерах - что успешная практика начинается в обратном порядке, как часть понимания (явного восприятия) о том, как создать больше ценности, чем конкуренты! стратегия и ряд тактик (ов)… и всего этого цель и задачи… которые достижимы!
В поле зрения:
Этот подход совместим с предложением Hamel & Prahalad о стратегической цели, использовании ресурсов и стратегии как архитектуры. Предлагая также Кэмпбеллу и Александру полностью интегрировать формулировку стратегии с ее реализацией, этот подход согласуется с выводами Минцберга о новых стратегиях, которые создаются на лету (стратегия как скульптура).
Кэмпбелл и Александр классифицируют вклад разных авторов в формирование понимания (восприятия) в три основных области:
- Операционные улучшения (МО): реинжиниринг, основанная на времени конкуренция, бенчмаркинг, общее управление качеством, расширение возможностей и т. Д. Наблюдение за будущим: критические факторы (КФ) будущего успеха (Портер, Шумейкер, Хамел и Прахалад, Фостер, Motorola и др. И теоретики хаоса: Пригожин / Капра. Поведение и культура (CyC): 1) поклонники свободного планирования данных: стратегическая цель, миссия, видение и т. Д.; и, 2) поклонники организационного обучения: Argyris, Senge и др.
Бизнес-карта (BSC):
Из всего вышеизложенного не следует выводить, что BS или eBS, отражающие цели удовлетворения ненасытных заинтересованных сторон - интерпретируемые как соответствующие ограничения для удовлетворения - бесполезны: скорее наоборот.
Иметь четкие ограничения - в отношении достижения предвидимой стадии - с пониманием (проницательностью) целей ставит стратегическую задачу, более определенную и доступную, - для преодоления того, что exitosamente - силы сталкиваются с целостным и системным видением: например, применяя теория ограничений (TOC / Goldratt).
Что, если возникает то, что без предварительного определения стратегического подхода, подчиненного - в некоторой степени - стратегическому восприятию каждого бизнеса и преследуемой в нем стратегической цели, разработка BS или eBS становится бесполезной: Следовательно, в этом отношении, а также дальше и дальше от BS, предлагается использовать дополнительные форматы a, b и g, которые составляют то, что мы назвали Business Score Card (BSC). Идея состоит в том, чтобы использовать их в качестве руководства для творческого и тщательного мышления… а не для общей механизации процесса, который должен быть разработан - обязательно - для удовлетворения каждого случая и бизнеса, Для этого важно не путать стратегический процесс разработки (и согласования) бизнес- подхода для создания стоимости, который является гораздо большим искусством, чем наукой, со структурированным процессом систематического планирования, полученным из него: мы ссылаемся на разработку общих планов действий, конкретных программ действий и операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.
Разработка стратегического подхода - это больше архитектура, скульптура, индивидуальная живопись, планирование (стратегическое или нет), больше инженерия, бухгалтерский учет, общие столярные изделия: стратеги должны быть архитекторами, планировщики просто должны быть мастерами… термины похожи но они не означают одно и то же; на самом деле они требуют очень разных взглядов, навыков и компетенций (хотя, очевидно, все они важны, необходимы и дополняют друг друга).
Идея, лежащая в основе трех составных форматов Business Score Card (BSC), заключается в том, чтобы предоставить средства для усиления и облегчения, а не ограничения, итеративного процесса разработки стратегического подхода (формирование понимания / восприятия, цели, стратегий, тактики, сценариев)., цели и ограничения типа BS и / или eBS: действовать творчески и с учетом каждого случая и каждого бизнеса.
Цель BSC состоит в том, чтобы поощрять глубокое стратегическое мышление, на котором необходимо поддерживать разработку BS и / или eBS, и избегать чрезмерной глупости попыток использовать их в качестве простых ремесленных инструментов для измерения и контроля управления.
Управленческий контроль - это откровенно замкнутая управленческая дисциплина, по сравнению с гораздо более мощным подходом обеспечения управления посредством ситуационного анализа и стратегической корректировки, который - с сильным акцентом на теорию ограничений - влечет за собой стратегическое или двухконтурное обучение (Argyris), стратегически координируя деловые действия, которые он предлагает (Flores / Echeverría).
Сети, цели и стратегии:
В последней книге Капры «Сеть жизни» предлагается очень интересный синтез возникающих теорий самоорганизующихся систем. Самоорганизация является фундаментальным требованием каждой человеческой организации, которое проявляется в ее стратегическом переосмыслении: акт познания не всегда хорошо выполняется или достигается…
Конфигурация или шаблон в форме сети имеют характеристику движения во всех направлениях как нелинейную взаимосвязь: генерируя петли или петли обратной связи, она обладает коммуникационной способностью к саморегуляции и, следовательно, к обучению на своих ошибках., Это подразумевает не только возможность саморегуляции, но и возможность самоорганизации.
Самоорганизация - помимо первоначального кибернетического подхода - в свою очередь подразумевает самопроизвольную возможность разработки новых структур и моделей, что влечет за собой идею структурно открытых систем, работающих вдали от равновесия: что, в свою очередь, требует непрерывного потока энергии и Вопрос через организационно настроенные сетевые системы (диссипативные структуры / Prigogine: структурно открытые сети (с изменением контента) и организационно закрытые сети (со стабильностью формы).
Развитие и структурные изменения сети являются результатом действий познания, связанных с обучением: это не просто линейная реакция, которая вызывает эффект.
Понятие познания шире, чем понятие мышления, и подразумевает - на человеческом уровне - не только восприятие, эмоции и действие, но и язык, в дополнение к концептуальному мышлению и всем другим атрибутам человеческого сознания (Матурана и Варела): взаимодействие Когнитивная система с ее окружением - это интеллектуальное взаимодействие, которое позволяет вам адаптироваться к ней и продолжать жить… для достижения ее ЦЕЛИ, если ОГРАНИЧЕНИЯ позволяют это…
Тогда было бы интересно принять все это во внимание при проектировании и эксплуатации сети или сетки взаимосвязей между когнитивными процессами, которые являются частью стратегического переосмысления, ведущего к формулированию - с пониманием - целей и стратегий… системно взаимосвязанных с целями и тактиками, сценариями и ограничениями.
Следовательно, дополнительная цель этой статьи о BSC (очень предварительная, кстати) также состоит в том, чтобы предупредить о риске не подчинения стратегии компьютеризации BS и eBS тому, что поставлено: опасность - перефразировать Друкера - состоит в компьютеризации замечательно хорошо система ограничений / индикаторов (BS), которая не, с инструментом, который не должен…
Ноты:
1: цели не должны быть написаны с использованием словесных инфинитивов, поскольку все словесные выражения в инфинитиве (кроме тех, которые эквивалентны достижению, обеспечению, достижению и т. Д.) Подразумевают действие, а цель не является действием: если мы принимаем это действие это делается для достижения промежуточной или конечной цели и т. д.!
Подчеркивая, что Bs достигает или облегчает стратегию в действии, побуждает некоторых выражать цели в терминах действия (инфинитивы): что явно неверно; Стратегия относится к тому, как достичь того, чего хотели достичь против оппонентов (цель: что достичь), а действие (инфинитив) относится к тому, что делать чисто технократическим (в хорошем смысле этого слова). Имеет смысл подчеркнуть, что если концептуальная BS развивается или дезагрегируется в виде связанного дерева целей / индикаторов - из VAN EVA - это облегчает идентификацию генерируемых цепями среднего уровня (рычаги стоимости).
2: использование БС для этих целей похоже на использование танка для борьбы с муравьем.
Библиография
АРГИРИС, Крис. «Управление и организационное развитие: путь от XA до YB» /
Крис Аргирис. Ateneo Редакционный книжный магазин. Буэнос айрес. 1976. 168 с.
АРГИРИС, Крис. «Как преодолеть организационные барьеры» / Крис Аргирис. Издания Díaz de Santos, 1993. 189 с.
АРГИРИС, Крис. «Об организационном обучении». Данные каталогизации в издании Библиотеки Конгресса, издательство Orford Blackwell, 1923 - pcm. 450
АРГИРИС, Крис. «Преодоление организационной защиты, способствующее организационному обучению», Энглвудс Клиффс Претис Холл, 1990. 169 с.
АРГИРИС, Крис. "Человек в организации", редакция газеты "Барселона", 1979. 414 с. (Библиотека психологии).
АРГИРИС, Крис. «Хорошее общение, блокирующее обучение», Harvard Business Review, июль-август 1994 г.
АНДЕРСОН, Терри Д. «Преобразование лидерства». Каталогизация Библиотеки Конгресса - Данные в Пульсации, Consulting Resorce Group International, Inc, 1998.337с.
Баладжи, С.Чакраваррти. И Питер Лонанж, «Управление процессом стратегии». Прентис-БРОНИРОВАНИЕ Энни, «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ». Ediciones Paidós Ibérica, SA1997. 250P.
КЭМПБЕЛЛ, Эндрю и Тавади Киран, «Миссия и философия бизнеса». Партия Reed International Books. 1990. 353 с.
КЭМПБЕЛЛ, Эндрю и Александр Маркус, "Что не так со стратегией?" Harvard Business Review с. 42 - 51, ноябрь - декабрь 1997 г.
КЭМПБЕЛЛ, Эндрю, "Думая о… трудолюбивом, а не эталонном: свежий взгляд на корпоративное планирование". Harvard Business Review. С. 41 № 2 том 77 - март / апрель 1999 г., 191 с.
Капра, Фритьоф. «Дао физики / Fritjof Capra.Publications», 1975. 382 с.
Эдвинссон, Лейф и Мишель С. Мэлоун, первое издание, «Интеллектуальный капитал», HarperBusiness, отдел HarperCollinsPublisher, p. cm.225p.
Капра, Фритьоф. «Сюжет жизни, редакция Анаграма», SA 1998, 359 с.
Дерек, Абель. "Двойные стратегии", редакция Continental, SA 1995, 308 с.
ДЕЗЕРЕГА С., Виктор. «Добавленная экономическая ценность (EVA): правильное измерение производительности» / Víctor Dezerega Cáceres. - 1997 г.
ДЕЗЕРЕГА С., Виктор. «Бизнес-план (бизнес-план): императив» / Виктор Дезерега Касерес. - тысяча девятьсот девяносто пятый год.
ДЕЗЕРЕГА С., Виктор. Сбалансированная система показателей / Виктор Дезерега Касерес. - 1998 г.
Донован, Джон, Талли Ричард и Вортман Брент. ЦЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ. McGraw-Hill. 1997. 226с.
ECHEVERRIA, Рафаэль. "ОНТОЛОГИЯ ЯЗЫКА". Дольмен Издания. 1995.410p.
GHEMAWAT, Панкадж. «Commitmemnt: динамика стратегии» / Панкадж Гемавант. Нью-Йорк Лондон, р. см. 178 стр.
Големан, Даниэль. «Работа с Emotinal Intelligence». Bantam Books. 1998.
Големан, Даниэль. «Эмоциональный интеллект в компании». Ediciones B Аргентина, SA1999. 460P.
ГОЛДРАТТ, Элиягу М. «Цель: непрерывный процесс совершенствования» / Элиягу М. Голдратт. -Мадрид. Диас де Сантос издания, 1984.
HayGroup. КОМПЕТЕНЦИИ: «Ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами». Ediciones Deusto, SA, 1996. 190 с.
ГАМЕЛЬ, Гари и Прахалад CK "КОНКУРСЫ НА БУДУЩЕЕ". Каталогизация Библиотеки Конгресса - Публикация данных. К
HAX, Арнольдо и Майлуф Николас, «Стратегии конкурентного лидерства», редакция DOLMEN, 1997, 536 р
INTZBERG, Генри. и Брайан Куинн Джеймс, «Процесс стратегии», Prentice-Hall, 1992. 480 с.
Джик, Туд, «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: Случаи и концепции». Каталогизированные данные Библиотеки Конгресса, 1993. 489 с.
KAPLAN Robert & Norton David, «Использование сбалансированной системы показателей», Harvard Business Review, 1993.
Каплан Роберт, «Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления» / Robert s. КАПЛАН, Дэвид П. Нортон // «Гарвардское бизнес-обозрение». - (январь / февраль) 1996 г. - с. 75 - 85
Каплан Роберт, «Сбалансированная система показателей» / Ediciones Gestión 2000, Барселона, 1997.
Каплан Роберт, «Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие»
KAPLAN Роберт, «Сбалансированная система показателей: показатели, влияющие на производительность» / Роберт Каплан, Дэвид П. Нортон // В кн.: «Harvard Business Review». - (январь / февраль) 1992 г. - с. Зал 1991, 474 с.
71-79.
KAPLAN, Роберт С. и Дэвид Нортон, «Сбалансированная система показателей»: меры, изданные Harvard Business School Press, 1996.
