BSC и показатели управления для обслуживания туристических объектов
Ключевые слова:
Управление, Обслуживание, Индикаторы, Оценка, BSC, Качество.
1. Размышления об индикаторах:
Почему существуют показатели? Что ж, ответ на этот вопрос может сфокусировать огромное обсуждение. Некоторые из возможных ответов могут быть следующими: «… они помогают нам узнать, как у нас дела…», «… они позволяют принимать решения…», «… они гарантируют мониторинг функций управления…» и т. Д. Теперь во всех из них мы можем найти общий критерий. Индикаторы дают нам данные о предприятиях, эти данные, которые могут быть преобразованы из их коммуникации в информацию и, в конце концов, позволяют нам принимать решения.
Если мы ищем значение слова « Индикатор», мы должны: «Что указывает или служит для указания». (Согласно словарю RAE). Отсюда мы подходим к слову «Указывать», которое подразумевает (в соответствии с RAE) «Покажите или обозначьте что-либо со знаками и сигналами». Ну, в этом и заключается суть проблемы индикаторов. Они, используя Подсказки и Знаки, дает нам некоторые данные, данные, которые находятся в ведении менеджеров (руководителей), преобразовывая информацию (из их организации) для последующего принятия решений. Но индикаторы говорят нам, что делать? Можете ли вы сказать нам, как это сделать? Конечно нет. Действие индикаторов остается на информационном уровне. Но принятие решений является врожденной обязанностью менеджеров или лидеров, и они должны определить, какие индикаторы использовать, как их использовать и, прежде всего, что с ними делать. Что ж, сначала мы увидим некоторые характеристики индикаторов.
Характеристика показателей.
Чтобы определить хороший индикатор контроля в процессе, функции или организации, важно разработать критерий для выбора индикаторов, которые должны постоянно контролироваться, поскольку мониторинг стоит дорого, когда он не подкрепляется реальной выгодой. Для этого вы можете использовать простую технику, которая состоит из ответов на четыре (4) основных вопроса:
1. Легко ли измерить?
2. Быстро ли измеряется?
3. Предоставляет ли он соответствующую информацию в нескольких словах?
4. Легко ли построить график?
Если ответы на все эти вопросы положительны, соответствующий индикатор уже определен. Конечно, для точной оценки каждого вопроса требуется мало времени и убедитесь, что, если ответ положительный или отрицательный, ответ гарантирован. Кроме того, эта процедура позволяет определять только индикаторы, которые решают проблему, а не то, что они дают больше работы, чем существующий. Из этих критериев мы можем видеть на рисунке 1, какие элементы необходимы для характеристики показателей.
Рис. 1: Характерные элементы индикаторов.
Независимо от этих элементов показатели должны быть четкими, важными (они оценивают ключевые аспекты), они должны быть надежными и, прежде всего, выбирать только необходимые. Помните, что измерения и контроль стоимости индикаторов. Итак, на основе этих элементов должны быть сформированы индикаторы оценки управления, индикаторы оценки эффективности и технико-экономические показатели в соответствии с классификацией, которая вам нравится. Теперь эта классификация во многом зависит от того, что необходимо, и для этого мы проанализируем методологию BSC или сбалансированную систему показателей. Эта методология используется 51% компаний, согласно опросу Bain & Company Inc3, проведенному в 2001 году. Что ж, в этом случае было решено использовать эту методологию для получения индикаторов управления услугами Техники,в некоторых отелях.
2. Методология и поддержка BSC.
По мнению многих авторов, методология BSC достигает невероятных результатов благодаря ее прямой связи с миссией, видением и стратегическими целямиорганизации. Первое, что решается, - это получение Инструмента, который позволяет буферизовать внезапные изменения в деловом мире и не меняет поиск определенного видения. Однако эти элементы должны быть согласованы с тем, что установлено различными уровнями контроля (стратегическим, тактическим и оперативным). Отсюда, что путь вперед немного размыт. Вопрос в том, как с позиции, в которой мы находимся, мы можем помочь в выполнении индикаторов, разработанных сбалансированной системой показателей. Мы все знаем, что функция обслуживания - это одна из многих вещей, которые необходимо учитывать при установке. В зависимости от типа организации, она будет в основном присутствовать или нет. Согласно рисунку 2Эти элементы должны иметь линейное поведение, начиная с момента, когда Фонд определяет и внедряет Сбалансированную систему показателей, до тех пор, пока эти Индикаторы не дадут истинных результатов.
Что такое сбалансированная система показателей или BSC?
Balanced Scorecard является перевод стратегии организации в четырех аспектах: Заказчик, внутренний бизнес, инновации и обучение и финансовая перспектива, каждый из которых поддерживается группой определенных стратегических целей, которые подразумевают ряд управленческих показателей, целей и инициативы, интерактивно связанные в причинно-следственной связи.
Согласно рисунку 3, методология BSC позволяет, основываясь на Миссии, Видении и Стратегических Целях, определить Финансовые Цели, необходимые для достижения Видения и Миссии, и они будут отвечать за проектирование механизмов для Клиентов (Внутренних / Внешних)., На внутренние процессы планируются для достижения финансовых и клиентов целей. Позже все зависит от обучения и ростаорганизации. Все эти элементы гарантируют, что Функция технического обслуживания поддерживает достижение целей Организации, к которой она принадлежит, и в то же время гарантирует, что Управление техническим обслуживанием соответствует тому, что она определила, что не может быть измерено, не является может управлять
Поскольку использование методологии BSC несколько обременительно, мы предлагаем увидеть ее моделирование на примере, выполненном в отделе технического обслуживания туристического объекта. Полезно уточнить, что этапы реализации не предназначены для выполнения, если нет, как адаптировать эту методологию к потребностям технических служб туристических объектов.
Согласно методологии BSC, необходимо начинать с Миссии, Видения и Стратегических Целей. Что ж, в этом случае для отдела технического обслуживания можно определить, как:
ВИДЕНИЕ: Мы должны добиться качественного обслуживания, чтобы сделать объект предпочтительным центром для национальных и иностранных посетителей, с признанным авторитетом в секторе
МИССИЯ: Гарантировать правильное техническое состояние объектов, которое позволяет нам обеспечивать обслуживание клиентов с наивысшим качеством, основанным на заботе об окружающей среде, здоровье и на устойчивой основе, гарантируя значительную экономию для энергоносителей.
Здесь нужно остановиться. Как кажется почти очевидным, миссия может наблюдать тенденции или фундаментальные аспекты. Они сосредоточены на:
1. Оптимальное техническое состояние оборудования и сооружений.
2. Охрана окружающей среды и здоровье.
3. Экономия энергоносителей.
4. Устойчивость. Это предполагает как финансирование, так и рост знаний. (Нематериальный капитал.)
5. Высокое качество обслуживания.
И как жизненно важный элемент, который прямо не выражен в тексте Миссии:
6. Снижение операционных расходов.
Как видно, на основе этих аспектов, содержащихся в Миссии, сформулированы стратегические цели.
Теперь, как эти факторы связаны с четырьмя (4) аспектами, предлагаемыми сбалансированной системой показателей ? На рисунке 4 вы можете увидеть эти отношения. Обратите внимание, что из аспектов BSC могут быть получены другие элементы, связанные с этим. Примером этого является клиентская сторона, которая может быть дополнена необходимостью поддерживать качество услуг.
Отсюда можно создать панель управления таким образом, чтобы выбранные индикаторы позволяли контролировать и постоянно отслеживать элементы, видимые здесь. В целом, некоторые из отобранных индикаторов имеют аналог в тех, которые предлагаются с BSC. (См. Таблицу 1)
Таблица 1: Выбранные показатели против Показатели BSC.
Как видите, отношения полностью последовательны. Важно помнить о том, что между этими показателями и показателями, которые должны соблюдаться руководством Фонда, должна существовать взаимосвязь, чтобы гарантировать соответствие, показанное на рисунке 2. Если это гарантировано, вы можете начать говорить о сбалансированной системе показателей, которая позволяет принимать решения.
Библиография:
1. Альва Фуэнте, Бенджамин. «Ориентированная на результат стратегическая модель посадки через BSC». Статья.
2. Амендола, Луис. Статья «Сбалансированная система показателей в управлении техобслуживанием».
3. Бетанкур Т., Хосе Р. «Стратегический менеджмент. Переход к четвертой парадигме »TG-Red Edition. Третье издание. Август 2002 г.
4. Перес Харамильо, Карлос Марио. «Индикаторы управления». Статья. decomando.com
