1. Какова миссия?
Краткое заявление, в котором кратко изложены основные стратегические цели и основные ценности, которые должны быть известны, поняты и разделены всеми людьми, которые сотрудничают в развитии бизнеса.
2. Для чего нужна миссия?
Чтобы усилить способность организации реагировать на возможности, которые открываются в ее среде для высшего руководства, руководство среднего звена позволяет ей четко и известным образом руководить своими программами, поскольку это повысит эффективность людских и материальных ресурсов. и финансовый. Оперативному персоналу легко понять свою вовлеченность и важность в работе.
3. Кто определяет миссию?
Владельцы и высшее руководство организации, в силу своей иерархической позиции.
4. Как определяется миссия?
Он определяется с учетом четырех аспектов: стратегии, цели, ценностей, политики и норм.
5. Какое вознаграждение предлагает организация различным заинтересованным сторонам?
Для работников это зарплата, для акционеров - высокая прибыль на вложенный капитал.
Для поставщиков, которые могут предложить свои продукты и услуги этим организациям.
Для клиентов, чтобы получить качественный сервис; Что касается семей, возможность иметь члена семьи в организации.
6. Каковы принципы и ценности организации и для чего они нужны?
Они являются генераторами обязательств, которые так или иначе отождествляются с контекстом организационной культуры в компании; Но это то, что желательно консолидировать и укреплять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и служить для создания организационной культуры.
7. Каковы правила и положения организации и для чего они нужны?
Они являются основными определениями, которые будут применяться во всей организации в качестве стандарта действий и политики действий в каждой из функций, областей, задач или рабочих процессов.
Они служат для определения концепций производительности, эффективности, качества и прибыльности.
8. Что подразумевается под производительностью, эффективностью, качеством и прибыльностью?
Производительность: получите больший объем продукции на единицу используемого сырья.
Эффективность: Упростить методы работы и процедуры.
Качество: полностью удовлетворить потребности клиентов.
Рентабельность: получить адекватный уровень доходности капитала и инвестиций.
9. Что вы имеете в виду, когда говорите о поле деятельности организации?
К двум элементам: основные виды деятельности организации и определение дополнительных видов деятельности.
10. Какие продукты и услуги предлагаются на рынке?
Те, которые состоят из входных данных от других организаций, проходящих через производственный процесс и приводящих к продукту и линиям обслуживания.
11.- Какую дополнительную ценность вы можете создать для своих клиентов?
В материальной и нематериальной форме.
Материальные элементы: это атрибуты продукта или услуги, которые вы предоставляете своим клиентам для удовлетворения конкретной потребности, и, в основном, они определяются вашим дизайном и использованием материала. Эти элементы могут быть легко оценены потребителем.
Нематериальные элементы: это те, к которым мы можем прикоснуться хуже всего, что существует в продукте или услуге. Например, если вы покупаете компьютер, тот факт, что машина доставлена в срок, указанный человеком, который посещал ее, является нематериальным элементом добавленной стоимости.
12.- Какие сегменты рынка вы хотите обслуживать с приоритетом?
Сегмент А рынка - это тот, который не обслуживает и не хочет обслуживать. Сегмент B - это тот, который служит приоритетом и в данный момент является для вас самой важной частью рынка. Сегмент C - это рынок дополнительных услуг, которым вы не должны пренебрегать. Это служит для сегментирования рынка в зависимости от возраста, пола, образования, национальности, места жительства и штата.
13.-Какие потребности вы хотите удовлетворить?
Мы должны понимать, что существует ряд потребностей, требований и ожиданий в каждом из различных сегментов рынка, ожидающих удовлетворения продуктом или услугой, которую вы генерируете.
14.-Какое ваше главное конкурентное преимущество?
Это та характеристика, которая отличает нас от конкурентов: организация, человеческие ресурсы, информационные системы, технологии, продукты и услуги, производственный процесс, финансы, маркетинг.
15.- что такое зрение?
Видение - это та идея или набор идей, которые организация имеет в будущем. Это самая драгоценная долгосрочная мечта. Видение организации на будущее четко раскрывает перед всеми заинтересованными сторонами большую деловую задачу, которая мотивирует и стимулирует творческий потенциал во всех видах деятельности, происходящих внутри и за пределами компании. Консолидация высшего руководства, поскольку наличие концептуальной ясности в отношении того, что необходимо строить в будущем, позволяет вам сосредоточить свои лидерские, лидерские и исполнительные навыки на постоянных достижениях.
16.- Кто определяет видение?
Он задуман группой акционеров и высшим руководством бизнеса. Тем не менее, необходимо отметить, что эти владельцы и руководители воспитывают свои умы идеями и мнениями других групп сотрудников на управленческом и оперативном уровне.
17.- Как определяется видение?
Чтобы определить видение, которое мы должны установить в будущем, что должно быть достигнуто при развитии организации, определить стратегические аспекты, на которых следует сосредоточить внимание для достижения будущей цели, и оценить правильность пройденного пути, таким образом, пересмотра целей.
18.- На каких стратегических аспектах следует сконцентрировать организационные усилия для достижения главной идеи в будущем?
Стратегические аспекты, на которых должны быть сконцентрированы усилия: инвестирование в обучение, процессы реинжиниринга и достижение сертификации систем качества.
19.- Что такое периодический обзор?
Он состоит из наблюдения за степенью, в которой сотрудники воспринимают существование различных факторов, таких как ориентация и направление бизнеса, лидерские качества, четкость стратегических решений, мотивация и интеграция рабочих групп, стратегическое понимание операционных задач, общая приверженность участие в процессе изменений, выявление общей идеи, осознание ее ведущей роли, преданность делу и гордость за принадлежность.
20.- Что такое стратегическая цель, для чего она, кто ее определяет и как вы ее определяете?
Это система координат, на которую ориентированы все конкретные стратегии, планы, программы и проекты организации. Он служит для оценки общих результатов деятельности организации и измерения прогресса или отставания, которые это проявляет в отношении великих деловых целей. Они определяются четырьмя основными элементами: объективный образ, ключевые факторы успеха, приоритеты, параметры оценки.
21.- Каковы ключевые факторы успеха, которые определяют достижение объективного имиджа?
Это лидерство, производительность, результативность и эффективность, качество, прибыльность, рост, расширение и т. Д. Которые вместе определяют успех.
22.- Как можно измерить и оценить выполнение стратегических целей?
Требуется определить наиболее подходящие показатели для измерения степени прогресса в достижении стратегических целей. Цель состоит в том, чтобы разработать стратегическую информационную систему, которая позволяет нам отслеживать, контролировать и оценивать усилия, предпринимаемые в организации для их достижения.
23.- Что такое возможность?
Ситуация или обстоятельства, возникающие в таких областях, как рынок, конкуренция, отраслевая среда, макроэкономическая среда и среда международной экономики, что в значительной степени способствует развитию организации.
24.- Что такое угроза?
Та ситуация, которая негативно влияет на развитие организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
25.- Зачем выявлять возможности и угрозы, кто их идентифицирует, как это обнаружить?
Он служит для выявления стандартизации их критериев и уточнения выбора лучших альтернатив и стратегий, которые подталкивают организацию к более активному участию на рынке.
Их выявление осуществляется членами организации, они выявляются с учетом рынка, конкуренции, производственного сектора, макроэкономики и мировой экономики.
26.- Какова тенденция макроэкономических переменных в Мексике и как они влияют на развитие организации?
Макроэкономическая тенденция в Мексике показывает переменные роста, хотя тенденция занятости не развилась.
Это влияет на организацию в увеличении или уменьшении спроса на ее продукты или услуги.
27.- Что такое крепость?
Они являются элементами, которые организация выращивает внутри страны и которая делает ее продукцию более востребованной.
28.- Что такое слабость?
Элемент, препятствующий значительному повышению конкурентоспособности организации.
29.- Кто несет ответственность за выявление различных сильных сторон слабых сторон и какой смысл их анализировать, какова область обнаружения?
Люди, которые обрабатывают информацию, несут ответственность за ее идентификацию.
Он анализируется, чтобы сделать простой и четкий диагноз текущей ситуации, в которой находится компания. Обнаружение служит для противодействия ущербу, который может иметь место при развитии компании.
30.- Что такое бизнес-стратегия?
Это комплекс действий, ориентированный на: укрепление сильных сторон, устранение слабых сторон, использование возможностей и достижение стратегических целей.
31.- Объясните четыре квадранта позиционирования
Две переменные, привлекательность и конкурентоспособность, позволяют понять стратегическую конкурентную позицию продуктов и услуг компании.
Четыре управляемых сектора: высокая или низкая привлекательность и высокая или низкая конкурентоспособность; Именно там будет раскрыта реальная позиция компании по отношению к компании.
32.- Что такое операционные стратегии?
Это стратегии, используемые при определении четких действий, которые позволяют консолидировать сильные стороны, преодолевать слабые стороны, использовать возможности, останавливать воздействие угроз и достигать стратегических целей.
33. Как разрабатывается операционная стратегия?
Операционные стратегии состоят из определения того, какие ключевые виды деятельности дадут нам возможность:
- Консолидация сильных сторон Преодоление слабых сторон Использование возможностей. Прекращение воздействия угроз. Достижение стратегических целей.
34. Как действуют оперативные стратегии для достижения стратегических целей?
1. Регистрационные карточки каждой критической области, направленные на достижение одной и той же стратегической цели, интегрированы.
2.- Созданы сети деятельности, связывающие регистрационные карточки различных критических областей для достижения каждой стратегической цели.
35. Как интегрируется глобальная стратегия организации?
• Все регистрационные карточки всех критических областей интегрированы
• Большая сеть мероприятий строится на основе всех регистрационных карточек, заботясь об их связи с течением времени.
• Выбраны ключевые виды деятельности с высоким приоритетом
• Требуются непредвиденные действия, которые в данный момент могут заменить ключевые виды деятельности с высоким приоритетом, и готовятся соответствующие регистрационные карточки.
36. Как разрабатывается организационный стратегический план?
1.- ИНФОРМАЦИЯ: Какая информация необходима для подготовки стратегического плана?
2.- СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: Как интегрируется информация для подготовки стратегического плана?
3.- РАБОЧИЕ ПРОГРАММЫ: Как интегрированы рабочие программы?
4.- БЮДЖЕТ: Как вы переводите стратегический план и рабочие программы в институциональный бюджет?
37. Какая информация необходима для разработки стратегического плана?
СВИДЕТЕЛЬСТВО О РЕГИСТРАЦИИ
Б СТОРОНА
- Ответственный
- Срок соблюдения
- Цель или ожидаемый результат
- бюджет или инвестиции
- Координация с третьими лицами
38. Как интегрируется информация для подготовки стратегического плана?
Заполнение рабочего листа следующим образом:
- Первый столбец: укажите все ключевые действия, которые были определены в каждой из регистрационных карточек. Второй столбец: запишите все ключи, которые соответствуют каждому описанному виду деятельности. В третьем столбце: укажите номер (соответствующий приоритету) стратегической цели. на что направлено каждое действие. Четвертый столбец: укажите, имеет ли ключевой вид деятельности высокий, средний или низкий приоритет. Пятый столбец: укажите имя лица, координировавшего ключевой вид деятельности для его осуществления. Шестой столбец: укажите крайний срок соблюдения, к которому относится ответственное лицо. Поручает выполнить основное действие. Седьмая колонка: цель или ожидаемый результат этой ключевой деятельности. Восьмая колонка: бюджет или инвестиции. Девятая колонка: координация с третьими сторонами.
39. Как интегрируются рабочие программы?
1.- Интеграция ключевых видов деятельности ответственными, каждый человек или область разрабатывает свою собственную программу работы.
2. Интегрируя ключевые виды деятельности по срокам соблюдения, каждую рабочую программу можно оценивать ежемесячно, ежеквартально и т. Д.
40. Как программы работы переводятся в институциональный бюджет?
Отмечая, какой процент бюджета по каждому ключевому виду деятельности будет инвестироваться в людские, материальные и финансовые ресурсы.
41. Каковы конкретные проекты?
Эти проекты можно рассматривать в двух основных аспектах: первый относится к мероприятиям, осуществляемым как в стратегическом плане, так и в программах работы; во-вторых, для выявления конкретной проблемы в организации.
42. Каковы характеристики конкретных проектов?
- Во-первых: проблема, которую нужно решить, должна быть концептуализирована и разграничена. Во-вторых: анализируются многозадачные факторы указанной проблемы. В-третьих: представлены альтернативные решения: ясно, просто и практично. В-четвертых: выбирается лучшая альтернатива. удобные действия Шесть: действия отслеживаются, оцениваются и контролируются с намерением, чтобы проект действительно привел к решению обнаруженной проблемы. Седьмое: проблема решена и созданы механизмы наблюдения, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.
43. Каков процесс администрирования конкретного проекта?
1.- Сформируйте рабочую группу, состоящую не более чем из пяти или шести участников, их число будет варьироваться в зависимости от конкретного проекта, но с возможностью принимать решения и осуществлять необходимые изменения и преобразования в реализации проектов.
2.- Назовите координатора проекта, который должен обладать следующими качествами: лидерские качества, примирительное отношение, ориентация на результаты, высокая работоспособность и признание всеми участниками этого конкретного проекта. Назначив координатора, он обязуется довести проект до успешного завершения и получить ожидаемые результаты.
3.- Четко определите роль каждого члена рабочей группы: функции, обязанности и распределение задач, которые должны быть выполнены. Если этого не сделать, существует риск того, что члены команды, не имея четкого представления о своих функциях, не будут выполнять их точно, и, следовательно, ожидаемые результаты не будут получены, а цели не будут достигнуты.
4.- Они устанавливают цели и результаты для каждого конкретного проекта. Цели должны быть измеримыми, реалистичными, ориентированными на решение выявленной проблемы, быть согласованными и понятными для всех членов команды.
5.- Координатор или лицо, ответственное за проект, а также все члены команды, определяют крайние сроки соблюдения, которые должны быть реалистичными и соответствовать другим действиям или проектам компании, чтобы обеспечить всеобъемлющий процесс организационной синергии.
6.- Каждый член рабочей группы готовит отчеты о степени прогресса или развития мероприятий и обязанностей, возложенных на него в рабочем проекте. Отчет будет составлен в виде активного документа, то есть максимум одного или двух учебников, и будет передаваться координатору каждую неделю.
7.- Координатор учитывает сообщенный прогресс или задержки и представляет их старшему руководству. Это будет сделано на собраниях по доставке результатов, в которых должны участвовать все члены команды, поскольку это позволит им узнать опыт, знания и трудности, которые у них были.
8.- В случае тех конкретных проектов, которые дали решение проблемы, которая их породила, каждый участник вернется в свою рабочую зону, и оценочные сессии будут проводиться постоянно, чтобы предотвратить повторение проблемы.
44. Разработать, как проводится стратегическая оценка?
- МИССИЯ И ВИДЕНИЕ: При оценке этого акцент делается на ценности и принципы, которые дают начало и смысл организационной культуре, а также поле и действие, добавленную стоимость и конкурентное преимущество компании. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: Определенный объективный образ оценивается в среднесрочной и долгосрочной перспективе; ключевые факторы; приоритет и индикаторы для измерения степени их прогресса. Ответственными за оценку этого аспекта являются высшее руководство, региональные директора и, если возможно, группа консультантов, которые отслеживают и предоставляют информацию о том, как ведут себя различные аспекты среды. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:Насколько компания улучшила свои показатели с точки зрения организации, оцениваются человеческие ресурсы, производственные процессы, маркетинг и т. Д. БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ: Оценивается конкурентный состав каждого продукта и услуги организации. в качестве направления к каждой из стратегических целей. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: оценивается степень выполнения программ работы и применение бюджета в каждой области работы. ОСОБЫЕ ПРОЕКТЫ: Оценивается реализация конкретных проектов. по рабочим группам. Оценщики являются директорами каждой области и ответственными за их выполнение.Оценивается конкурентный состав каждого продукта и услуги организации ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ: оцениваются ключевые виды деятельности, а также их направление к каждой из стратегических целей. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: Степень прогресса рабочих программ и применение бюджета в каждой области работы. ОСОБЫЕ ПРОЕКТЫ: Оценивается реализация конкретных проектов, выполняемых рабочими группами. Оценщики являются директорами каждой области и ответственными за их выполнение.Оценивается конкурентный состав каждого продукта и услуги организации ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ: оцениваются ключевые виды деятельности, а также их направление к каждой из стратегических целей. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: Степень прогресса рабочих программ и применение бюджета в каждой области работы. ОСОБЫЕ ПРОЕКТЫ: Оценивается реализация конкретных проектов, выполняемых рабочими группами. Оценщики являются директорами каждой области и ответственными за их выполнение.Степень прогресса рабочих программ и применение бюджета в каждой области работы оцениваются СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ: Оценивается реализация конкретных проектов, выполняемых рабочими группами. Оценщики являются директорами каждой области и ответственными за их выполнение.Степень прогресса рабочих программ и применение бюджета в каждой области работы оцениваются СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ: Оценивается реализация конкретных проектов, выполняемых рабочими группами. Оценщики являются директорами каждой области и ответственными за их выполнение.
