Методология 5 очень важна как для промышленных, так и для сервисных организаций, поскольку она повышает безопасность, порядок и чистоту на рабочем месте, поэтому многие компании в настоящее время внедряют японские технологии как инновации и поиск постоянного улучшения.
Процесс внедрения каждого метода непрерывного улучшения требует как личных, так и финансовых ресурсов, но, как и все планы, в которых участвует учреждение, ожидается, что выгоды будут заметны на ранних этапах внедрения.
В этой статье представлены основные процедуры и критерии, которые должна выполнять фармацевтическая лаборатория, с целью внедрения модели 5´S в своих областях и описание преимуществ, которые она дает как для фармацевтической промышленности, так и для организаций в целом. После определения процедур делается вывод о том, что при внедрении модели 5´S в производственный процесс постоянно повышается производительность, улучшается безопасность, условия труда, качество, эффективность и, следовательно, конкурентоспособность организации.
Ключевые слова: постоянное совершенствование, лаборатория, внедрение, модель, отрасль.
Аннотация
Методология 5 очень важна как для промышленных организаций, так и для служб, а также для повышения безопасности, порядка и чистоты на рабочем месте, поэтому многие компании в настоящее время внедряют японские методы, такие как инновации, и стремятся к постоянному совершенствованию.
Процесс внедрения каждого метода требует постоянного улучшения ресурсов, как кадровых, так и финансовых, но, как и во всех планах, в которых участвует учреждение, ожидается, что выгоды будут ощущаться на ранних этапах внедрения.
они представляют процедуры и основные критерии, которые должна выполнять фармацевтическая лаборатория, с целью помочь модели 5 в ее областях и описывают преимущества, которые она приносит как для фармацевтической промышленности, так и для организаций в целом. После определения процедур, можно сделать вывод, что когда в производственном процессе реализуется модель 5'S, основная производительность возникает из постоянной формы, улучшает безопасность, трудовой климат, качество, эффективность и, следовательно, конкурентоспособность организации.,
Ключевые слова: постоянное совершенствование, лаборатория, внедрение, модель, отрасль.
Непрерывное улучшение - это концепция, которая была создана в Японии, чтобы генерировать организационные изменения и изменения в восприятии людей, а также для обеспечения командной работы посредством стандартизированных действий, которые поддерживаются с течением времени. При этом вмешиваются такие принципы человеческого поведения, как самодисциплина и уважение, чтобы обеспечить постоянное улучшение, порядок и чистоту, чтобы соблюдать гигиенические стандарты и сохранять окружающую среду вокруг нас (Martinez, 2009).
Методология 5 родилась в Японии благодаря руководителю Хироюки Хирано, чтобы внедрять инновации в управление процессами и создавать или поддерживать улучшения в любой организации. Ярким примером была компания Toyota, которая в то время внедрила этот инструмент (Torres, 2008).
Среди основных вкладов доктора WE Деминга и Дж. Джурана, касающихся качества, важно выделить администрацию Кайдзен как реструктуризацию японской промышленности, которая была разрушена во время Второй мировой войны. Это было большим подспорьем для возобновления экономической деятельности в этой стране. Метод Кайдзен позволяет каждому участвовать и основан на том факте, что человек способствует улучшению своего рабочего места с помощью таких условий, как порядок, чистота и безопасность (Carro, 2012).
Пятерка - это инструменты для бережливого производства, последняя отвечает за устранение операций, которые не увеличивают ценность продукта, повышает ценность каждого выполняемого действия и устраняет отходы для улучшения операций (Díaz, 2009).
Основными целями методологии 5 являются создание философии постоянного совершенствования на организационном уровне, позволяющей снизить количество несчастных случаев на рабочем месте, а также обеспечить большую безопасность, визуализировать порядок и чистоту пространства, сокращая время на выполнить работу и облегчить доступ к материалам. Это требует культурных изменений и сотрудничества всех сотрудников для достижения высоких результатов.
Необходимость повышения производительности, конкурентоспособности и постоянного улучшения качества процессов организации обусловила появление различных методов, начиная от применения таких стандартов, как ISO 9001, ISO 9004, ISO 14000 (экологический стандарт) и ISO 18000 (стандарт охраны труда и техники безопасности) вплоть до применения японских инструментов, которые представлены в качестве моделей для постоянного совершенствования.
В случае фармацевтической лаборатории методология 5 подходит для улучшения различных областей, в которых она работает, а также для повышения эффективности работы отрасли и ее сотрудников.
Чтобы начать реализацию интегрированной модели 5 для фармацевтической промышленности, одним из основных соображений является постановка диагноза, с помощью которого наблюдается текущая ситуация в районах, и, таким образом, определение проблем, присутствующих в каждом процессе. Затем выполняется планирование и выполнение каждого из столпов методологии и, наконец, последующая деятельность по внедрению модели (Martinez, 2010).
Таким образом, эта статья призвана показать преимущества, которые фармацевтическая лаборатория может получить, внедрив модель 5 в своих областях, а также основные процедуры и критерии, которые должны быть разработаны для применения этих инструментов постоянного улучшения. Он также стремится углубить внедрение 5 методов в областях производства, администрирования, хранения и контроля качества в различных компаниях, чтобы создать применение в фармацевтической промышленности.
2. МЕТОДОЛОГИЯ
План исследования в этой статье соответствует описательному исследованию, поскольку он был направлен на выявление и указание возможных источников отходов в фармацевтических лабораториях и, таким образом, на описание процедур по внедрению инструментов непрерывного улучшения, называемых 5-ю.
Первичные источники информации, такие как доклад 32 Всемирной организации здравоохранения за 1992 год, были рассмотрены для проверки фундаментальных аспектов порядка и чистоты в фармацевтической промышленности, а также вторичные источники, такие как тезисы и исследовательские статьи о модели 5´S и ее применении.,
3. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ НЕПРЕРЫВНЫМ УЛУЧШЕНИЕМ
Каждая организация на промышленном уровне нуждается в использовании сырья, оборудования и инструментов, а также в хороших результатах своих сотрудников для оптимальной работы. Однако иногда мероприятия по обеспечению безопасности, порядку и уборке не планируются для предотвращения несчастных случаев на рабочих местах. Вот почему необходимо разрабатывать мероприятия по постоянному совершенствованию с помощью методологии, которая изменяет рабочие привычки и подходы и которая благоприятствует показателям конкурентоспособности и производительности компании (Corporation, 2010).
Колумбийская фармацевтическая лаборатория должна соответствовать различным параметрам, указанным в Докладе 32 Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ, 1992 г.).
Подчеркивается, что все объекты должны защищать производственные операции, чтобы не загрязнять материалы или продукты, в дополнение к облегчению очистки и надлежащей санитарии в соответствии с подробными процедурами.
3.1 Происхождение модели управления
5's
Эти 5 возникли в результате Второй мировой войны, которая обрушилась на Японию в 1960 году, что привело к снижению экономической активности в этой стране. В то время исполнительный директор Хироюки Хирано создал методологию с целью улучшения организационной эффективности путем мониторинга пяти параметров, которые позволили бы безопасно выполнять задачи для работника и его среды (Bazurto, 2012).
3.2 Значение каждого из
5's
3.2.1 Сейри (整理): классифицировать
Первый из 5 стремится отделить необходимые материалы от ненужных и устранить последние. Таким образом, оставьте только элементы, необходимые для повседневной деятельности на рабочем месте, в то время как ненужные могут быть переданы, пожертвованы или удалены в зависимости от их функции.
Благодаря этому процессу достигается больше места как на заводе, так и в офисах, устраняются отходы и улучшается управление запасами.
3.2.2 Seiton (整頓): заказ
Второй из пяти этапов, где находится полезное или необходимое. Сайт для каждого элемента должен быть настроен так, чтобы любой участник знал, где его найти и вернуть. Размещение материалов и документов улучшает имидж района перед клиентами и способствует координации для выполнения работы. Этот процесс помогает определить, когда чего-то не хватает, и дает лучший внешний вид, а также, когда все организовано, вы можете создавать стандарты для поддержания классификации, порядка и чистоты (Sorooshian, 2012).
3.2.3 Seiso (清掃): Очистка
Реализация Seiso направлена на поиск и удаление источников грязи, гарантируя, что все носители находятся в хорошем рабочем состоянии.
На этом этапе важно участие работников. Компания должна предоставить вам условия и ресурсы для применения принципа очистки, и вы должны нести полную ответственность за свою работу.
Только при надлежащей очистке работник может понять, что что-то не так с его машиной или рабочим местом (Хирано, 1998)
3.2.4 Сейкецу (清潔): стандартизировать
Определяет последовательность в применении первых трех столпов методологии, разрабатывая правила, которые имеют тенденцию сохранять то, что было достигнуто. На этом этапе мы стремимся выработать привычки, чтобы поддерживать рабочее место в идеальном состоянии.
Применение этого четвертого S подразумевает достижение состояния, в котором человек развивает все свои функции удобным и простым способом. Он состоит из поддержания здорового духа и тела у каждого сотрудника, применения мер безопасности и условий труда без загрязнения окружающей среды, а также здоровой и удобной рабочей среды (Ho, 1999)
3.2.5 Шицукэ (躾): Дисциплина
Последний из S имеет наибольший вес при применении модели, поскольку, если рабочая дисциплина не поддерживается, условия возвращаются к нежелательным начальным уровням, и ожидаемые результаты не будут достигнуты.
Культура труда должна создаваться при твердой поддержке высшего руководства и четком распределении действий, которые необходимо выполнить.
Это также этап контроля в применении модели управления.
3.3 Оценка и внедрение модели управления 5´S
Руководство лаборатории является основной ответственной за оценку и внедрение модели 5´S. Вы должны быть убеждены и преданы изменениям, которые произойдут в организации. Если менеджеры не убеждены, персоналу будет трудно оценить важность применения программы в учреждениях.
Должны соблюдаться стандарты, должны быть записаны действия и адаптированы новые привычки, чтобы применение модели было упорядоченным и систематическим.
3.4 Шаги по разработке и внедрению модели 5´S в фармацевтической промышленности
Процесс проектирования и реализации модели состоит из нескольких этапов, которые кратко изложены в следующих разделах: 1-Диагностика фармацевтической лаборатории, 2-Проектирование и выполнение модели 5'S и 3 Мониторинг и контроль (Camejo, 2009)
Исходя из этого, должна быть собрана информация об уровне 5S в обозначенных областях, определяющая, какие виды отходов образуются в промышленности, и возможные причины для разработки и реализации каждого из этапов модели и, наконец, последующего контроля и контроль за выполненным.
3.4.1 Диагностика фармацевтической промышленности
Фармацевтическая индустрия приняла несколько методов бережливого производства из-за опасений, что такое внедрение снижает контроль качества продукции. Тем не менее, высокие производственные затраты и высокий оборотный капитал, связанные с более высокими запасами, демонстрируют необходимость улучшения своей деятельности.
Возможные источники отходов от фармацевтической промышленности связаны с избыточным производством, переработкой, временем ожидания, перемещением и транспортировкой, избыточными запасами и переработкой (Arrieta, 2007)
3.4.2 Проектирование и исполнение модели 5´S
Разработка этой модели для фармацевтической промышленности включает, на первом этапе, классификацию существующих элементов между необходимыми и ненужными (Seiri). В лаборатории есть, возможно, неиспользованные машины, дефектные инструменты и продукты, сырье, файлы документов, полки и другие предметы, требующие надлежащей организации. Реализация этого этапа на практике требует от коллабораторов колоссальной работы по определению элементов, которые не будут использоваться, после их обучения. Для реализации этого первого этапа будет следовать следующая схема. (Фигура 1).
Классификация и выбор элементов. Взято из (Camejo L. 2009)
Сотрудники лаборатории будут отводить полчаса в день на неделю, чтобы накапливать ненужные документы, оборудование и инструменты. Для этого они будут полагаться на красные метки, которые должны отмечать все собранные объекты и, таким образом, предоставлять список того, что не полезно для управления (Сантандер, 2008).
Следующий этап охватывает функциональное расположение (Seiton), которое должно быть уделено необходимым объектам в зонах, и по этой причине сотрудники будут определять местоположение в соответствии с критериями безопасности, качества и эффективности. Затем необходимо будет принять во внимание следующую таблицу, чтобы определить местоположение каждого элемента (Таблица 1).
Таблица 1: Порядок элементов
| Частота использования |
Расположение |
| В каждый момент | Вместе с рабочим |
| Несколько раз в день | Близко к работнику |
| Много раз в неделю | Рядом с рабочей зоной |
| Несколько раз в месяц | В местах общего пользования |
| Несколько раз в год | На складе |
| Может быть использован | В области мертвых файлов |
Изменено с (Camejo L. 2009)
Этот порядок будет применяться как для административных зон, где обрабатываются файлы, бумаги и мебель, так и для производственных, качественных и складских помещений, где находятся оборудование, материалы и инструменты.
Имея список полезных элементов в каждой области, следующим шагом будет определение пространства для их расположения, которое также будет иметь описание и код.
В случае административных зон лаборатории будет использоваться идентификация контура. В этой процедуре будут сделаны чертежи или шаблоны, указывающие на размещение инструментов, частей оборудования или машины, чистящих и чистящих элементов, ручек, калькуляторов и канцелярских принадлежностей; Папки каждого ящика будут помечены клейкой наклейкой для наблюдения за имеющимися в них документами. Важно, чтобы весь персонал идентифицировал и определил местонахождение каждого инструмента в пределах его указанного контура. Что касается зоны хранения или склада, можно использовать маркировку цветами или красками, определяя площадь для разграничения мебели, оборудования, исходных и упаковочных материалов, готовой продукции и / или разрешенных к отправке промежуточных материалов. и навалом (третье, 2005).
Важно, чтобы краска, выбранная для участков, не повредила почву. Примером этого может быть разграничение пространства желтыми и черными цветами в виде линий зебры для адаптации продуктов, помещенных на карантин, продуктов, возвращенных или изъятых с рынка.
Следующим этапом модели является уборка (Seiso). Этот параметр необходим фармацевтическим лабораториям для достижения более высокой производительности, измеряемой за счет качества, затрат на обслуживание, количества продукции, безопасности и приверженности сотрудников (Bresko, 2012)
Очистка означает удаление грязи и пыли со всех элементов компании.
Для его выполнения техническое руководство должно провести процесс информирования посредством кампании по уборке. Это заставит работников готовиться к постоянной очистке и следить за тем, как оборудование и инструменты следует оставлять ежедневно. Участие в области людских ресурсов имеет важное значение для обучения новых сотрудников. Каждый человек завершит свою повседневную работу, если его территория будет чистой и опрятной. Деятельность по порядку и уборке должна быть обязательной для каждого из работников.
Должны быть рассмотрены следующие действия по очистке:
- Собирайте и убирайте все, что вам мешает. Чистите предметы с помощью адаптированных продуктов. Барьер. Пылесос
Также полезными сотрудниками являются следующие:
- Пылесосы, метлы, швабры и мусорные ящики. Емкости для мусора. Большие контейнеры для областей, которые производят огромные отходы.
После очистки должны быть установлены визуальные системы, позволяющие легко управлять тремя предыдущими фазами (Dobiotech, 2012). Для этого мы переходим к следующему столбу, который называется Seiketsu. Этот параметр направлен на разработку четкой системы правил, обеспечивающей поддержание предыдущих этапов.
Для стандартизации или нормализации в лабораторных зонах необходимо подготовить руководство по применению для модели 5´S, содержащее следующие технические характеристики:
- Начальные условия рабочей зоны, такие как занятая поверхность и распределение на заводе. Планировка или общее распределение зон, оборудования и инструментов, которые его составляют, включая лицо, ответственное за каждую зону. Процедуры поддержания порядка и чистоты.
Информация, содержащаяся в руководстве, должна быть доступна любому человеку на заводе.
Следует отметить, что информация должна периодически обновляться (Espejo, 2011).
В дополнение к этой процедуре лабораторное оборудование, которое сложно чистить, будет маркировано оранжевым клеем, и у него будет стандарт, которому должен следовать производственный помощник, аналитик по качеству или любой работник, который требует его использования. В каждой зоне лаборатории будет размещаться пространство на стене, где будет размещен визуальный или информационный щит управления, в котором должны быть отражены процедуры, которые необходимо выполнить, и они должны располагаться рядом с оборудованием.
Пятый и последний этап, называемый Shitsuke, очень важен, так как он связан с культурными изменениями людей в компании. Необходимо поддерживать правильные рабочие привычки и интегрировать ежедневную классификацию, упорядочение и уборку, то есть все эти задачи рассматриваются как необходимость, которую необходимо удовлетворить для работы в более приятной обстановке.
Для реализации этого этапа требуется поддержка руководства фирмы: руководство должно выбрать человека, ответственного за каждую область, и четко определить задачи, которые должны быть выполнены.
Важно, чтобы в организации были запланированы мотивационные и лидерские переговоры с целью продвижения в них культуры порядка и чистоты (Miranda, 2010).
3.4.3 Мониторинг и контроль
На этом этапе соответствие установленным правилам должно быть проверено с помощью контрольного списка, в котором указаны действия, время и уровень выполнения. Кроме того, аудиты являются основой для проверки процесса обучения модели 5´S в лабораторных помещениях.
3.5 Преимущества внедрения модели 5´S в отрасли
фармацевтическая
Далее будут упомянуты преимущества, полученные фармацевтической промышленностью при реализации 5-х (Fajardo, 2013):
| SEIRI (классификация) |
| • Уменьшить количество предметов, которые портятся при хранении.
• генерировать больше места • Лучший контроль инвентаря. • Устранение отходов. • Уменьшает количество несчастных случаев на рабочих местах. |
| СЕЙТОН (Заказ) |
| • Помогает легко найти рабочие документы, экономя время и движения.
• Облегчает возвращение на свое место объекты, которые были использованы. • Определяет, когда чего-то не хватает. • Придает лучший внешний вид. • Вы можете создавать процессы или стандарты, которые поддерживают классификацию, порядок и чистоту. |
| SEISO (Уборка) |
| • Увеличивает срок полезного использования оборудования и сооружений.
• Восстановить и исправить предметы, необходимые для работы. • Существует более низкая вероятность заражения заболеваниями. • Лучший внешний вид на рабочем месте. • Избегать нанесения ущерба экологии. |
| SEIKETSU (Стандартизация) |
| • Знания, накопленные годами, сохраняются.
• Улучшает самочувствие персонала, формируя привычку постоянно поддерживать чистоту на рабочем месте. • Сотрудники знают, как выполнить определенную операцию. • Привлекать административный персонал и работников с установленными стандартами. • Очистка ошибок, которые могут привести к ненужные рабочие риски |
| SHITSUKE (Дисциплина) |
| • Поощрять дисциплину с соблюдением установленных принципов.
• Переработок избегают. • Улучшить имидж компании. • Персонал больше ценится начальниками и коллегами. • Создать культуру порядка и чистоты во всех членах организации. |
Кроме того, фармацевтические лаборатории, которые реализуют модель 5´S, будут иметь преимущества перед другими лабораториями:
- Эта модель позволяет повысить конкурентоспособность лаборатории благодаря сокращению сроков изготовления и снижению дефектов качества продукции. Процедуры, разработанные в каждой области, совершенствуются с каждым днем благодаря соблюдению каждого этапа Модель управления. Повышение производительности труда. Улучшает имидж лаборатории. Создает организационную культуру для развития операций. Улучшает коммуникацию между руководителями и работниками завода.
3.6 Ограничения для реализации модели 5´S
Несмотря на то, что преимущества, полученные от внедрения 5-х для фармацевтической промышленности, уже были рассмотрены, у компании есть определенные препятствия (Fajardo, 2013).
Менеджеры оказывают следующее сопротивление:
- Персонал не поддерживает работу в чистоте: у сотрудников нет инициативы по поддержанию порядка на рабочем месте. Лучше производить, чем останавливать производство: считается, что с 5-ю потерями в производстве будут потери, однако следует оценить выгоду от наличия зоны, свободной от загрязнения. Зачем тратить время на уборку, если есть заказы, которые нужно доставить: модель 5´S не является приоритетом, потому что есть заказы, которые нужно доставлять вовремя, но следует подчеркнуть, что в чистом и упорядоченном месте это более продуктивно. Я знаю свой порядок, зачем менять: менеджеры считают, что 5-е должны быть выполнены в оперативной части компании, хотя, наоборот, должны применяться всеми членами организации.Дешевле нанять человека для уборки: весь персонал должен быть вовлечен для достижения наилучших результатов.
С другой стороны, соавторы оказывают следующее сопротивление:
- Что нужно убирать: служащие принимают беспорядок как часть своей работы, независимо от вредных факторов, которые приводят к их безопасности. Кто будет убирать: более опытные люди делегируют функции очистки. Где хранится то, что у нас есть: считается, что применение модели 5´S требует больше места для хранения элементов, однако выгода, полученная путем классификации и разделения, заключается в освобождении пространства. Нет необходимости применять 5:Иногда сложно применить 5 в компаниях из-за их культуры, но следует подчеркнуть, что если организация эффективна и чиста, она будет иметь такие преимущества, как лучший визуальный контроль работы оборудования, процессов и хороший уход за инструментами. работы.
3.7 Взаимосвязь пяти с другими методами непрерывного улучшения
Фармацевтическая лаборатория должна внедрять методы непрерывного совершенствования как своих производственных систем, так и оборудования. Для начала, 5 должны быть реализованы, добиваясь участия и приверженности всех сотрудников компании. Рекомендуется начинать с модели 5´S, поскольку она создает наибольшее визуальное воздействие и подготавливает области для реализации более специфических методов. Тем не менее, другие технологии производства появились в поисках промышленного совершенства и дополняют друг друга. Это следующие (Arrieta, 2007):
- SMED (замена минуты за минуту): смена инструмента за одну минуту. Это техника, используемая для сокращения времени. Пок Йок: это техника, используемая для уменьшения дефектов в продуктах, которые производятся в компании. Группы кайдзен: стремятся к постоянному совершенствованию за счет вклада идей от каждого работника. TPM: Общее производительное обслуживание для сокращения времени простоя оборудования Анализ стоимости процесса: это метод, применяемый для определения того, в какой точке производственной системы представлены наибольшие отходы.
Эти 5 относятся к системам SMED и Poka Yoke, поскольку с их применением время и дефекты сводятся практически к нулю, поскольку все, что требуется, подготовлено заранее, под рукой и в хорошем состоянии. операции (Arrieta, 2003).
4. Анализ и обсуждение
В Колумбии методология 5´S все шире применяется в таких организациях, как Colcafé, Compañía Nacional de Chocolates, Noel, Zenu, Incolmotos, Cervecería Unión, Grupo Corona и фармацевтической компании Novartis, поскольку ранее были получены преимущества упоминается, что они необходимы для достижения адекватного уровня конкурентоспособности по сравнению с другими компаниями (Arrieta, 2010). Было доказано, что внедрение японских технологий является требованием клиентов и / или поставщиков, что отрасли предполагают постоянное улучшение для устойчивости его (Arrieta, 2003).
Внедрение методов непрерывного совершенствования в
Колумбии.
Изменено (Arrieta J. 2003)
Как видно из рисунка 2, методы, которые были внедрены в стране, различны, из них пятерка выделяется с 23%, а визуальная фабрика с 20%. Тем не менее, процент может быть выше, если инструмент не был неизвестен для некоторых компаний.
В настоящее время в стране существует программа SCORE, целью которой является пропаганда ответственных практик на рабочем месте, улучшение условий труда и повышение производительности МСП. Среди его модулей - «Сотрудничество на рабочем месте», где рассматриваются вопросы коммуникации, 5 и показатели, формируя бизнес-команду, ответственную за выполнение планов по улучшению. На сегодняшний день 60% из 30 компаний, участвующих в SCORE, Колумбия, сообщают об экономии средств, 55% - о снижении коэффициента брака, 20% - о снижении энергопотребления, 30% - об уменьшении текучесть кадров и 30% сообщают о снижении количества жалоб от работников (Enplanta, 2013)
В проведенном обзоре точная модель, включающая фундаментальные аспекты применения 5 в фармацевтической промышленности, не наблюдалась.
5. Выводы
Были представлены различные процедуры, которые фармацевтическая лаборатория должна выполнить для реализации модели 5 в своих областях. Кроме того, преимущества этого инструмента для фармацевтической промышленности были определены путем сравнения его с другими методами непрерывного совершенствования.
В рамках проведенного обзора были обнаружены различные отрасли, которые внедрили 5-е в некоторых из своих областей, получив положительные результаты в своей деятельности. Примером этого является фармацевтическая компания Novartis, которая сообщила о ряде преимуществ, таких как: сокращение сроков изготовления, повышение качества, снижение дефектов качества, увеличение производительности и повышение безопасности, среди других., Было отмечено, что клиенты или поставщики все чаще требуют от компаний постоянного улучшения своих процессов и, таким образом, полного доверия к предлагаемым продуктам или услугам.
Необходимо хорошо понимать текущую ситуацию с фармацевтической лабораторией и имеющимся персоналом, чтобы осуществить внедрение модели 5´S. Обучение на каждом этапе важно для каждого сотрудника, чтобы участвовать в проекте и ценить его важность.
Одна из причин того, что в фармацевтической промышленности не внедряются инструменты непрерывного совершенствования, заключается в отсутствии у них знаний. Однако тот факт, что оборудование используется в лаборатории в каждой области, показывает, что существует определенная степень интеграции персонала, что является позитивным фактором для внедрения системы улучшения, такой как 5.
Каждая фармацевтическая лаборатория должна оценить целесообразность внедрения модели с помощью технического, экономического и финансового анализа. Как только проект будет реализован, важно сохранить его, пока выполняется каждый из 5 параметров.
6. Библиографические ссылки
- Arrieta J. 2003. Изучение лучших производственных практик, известных как Инструменты производства, применяемые в металло-механическом секторе города Медельин. В REVISTA Universidad EAFIT. Arrieta J. 2007. Взаимодействие и связи между 5s, SMED и техникой Poka Yoke в процессах непрерывного улучшения. В Текнуре. Арриета Дж, Ботеро, Виктория., Романо, Мария. 2010 г. Сравнительный анализ по бережливому производству в секторе одежды в городе Медельин, Колумбия. Базурто, C. 2012. УЛУЧШЕНИЕ С ИНСТРУМЕНТАМИ КАЧЕСТВА № 5 МЕХАНИЧЕСКАЯ МАСТЕРСКАЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В Instituto de Tecnología Programa de Tecnología промышленной механики ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL. Бреско М. 2012. Метод улучшения 5S - Повышение безопасности, производительности и культуры.http://reliabilityweb.com/index.p hp / article / the_5s_method_of_i mprovement__enhancing_safety_productivit y_and_culture /Camejo L. 2009. Программа заказа и очистки, Сегурос Боливар. Carro R, Гонсалес, Даниэль. 2012. Тотальный менеджмент качества. Управление операциями. Корпорация LI. 2010. Внедрение методологических программ организации 5S на производственных объектах. http://www.onlinetmd.com/File Uploads / file / AMD-TMDTES / Lista-5S-and-lean-mfgwhite- paper.pdf.Díaz F. 2009. Бережливое производство. В инженерных чтениях 6. Факультет высших исследований c (ред.). Добиотех. 2012. 5S МЕТОДОЛОГИЯ И ПРОЦЕДУРА РЕАЛИЗАЦИИ. Завод. 2013. SCORE Колумбия, впервые в Латинской Америке. http://www.enplanta.com/index. php / news / productividadenmedellin / item / 79-score, - primera-vez enlatinoam% C3% A9rica.html.Espejo L. 2011.ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ И ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ НА ЗАВОДЕ ПРОИЗВОДСТВА ПИСЬМЕННЫХ ИЗДЕЛИЙ. В отделе организации бизнеса (OE). Политехнический университет Каталонии (UPC). Фахардо М., Ячеро, Тереза. 2013. Разработка макета системы заказа и очистки (5S) для улучшения производственных площадей завода Corruastro. Hirano H. 1998. 5 опор визуальной фабрики. ТГП ХОШИН. ТЕХНОЛОГИЯ С. С. 1999. Японский 5-S - где начинается TQM. http://www.emeraldinsight.com/ journals.htm? articleid = 841906.Martinez C, Barcia, Kleber. Предложение по внедрению методологии улучшения 5s на линии по производству буханок на инженерно-механическом факультете. Высшая политехническая школа Литораль. Мартинес, Мария. 2009.Важность Кайдзен в продуктивных компаниях. Университет Веракрузана: Факультет бухгалтерского учета и администрирования, Миранда В. 2010. Внедрение методологии усовершенствования 5S на производственной линии университетских тетрадей в полиграфической промышленности. На факультете инженерии в области механики и производственных наук Escuela Superior Politécnica del Litoral.OMS. 1992. Современные хорошие производственные практики. В Докладе 32 Всемирной организации здравоохранения, Женева. Сантандер 2008. Руководство по внедрению 5 программы. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdfSorooshian S, Салими, Мейсам., Бавани, Шанти., Аминаттахери, Хасти. 2012. Опыт внедрения 5S. В журнале прикладных научных исследований. Третий O. 2005. Применение методологии Five-E в процессе непрерывного улучшения,компании Инмока С.А. На инженерном факультете. Университет Сан-Карлос-де-Гватемала, Торрес Дж. 2008. Непрерывное улучшение: внедрение 5S в систему здравоохранения. http: //www.clinicainternacional. com.pe/descarga/revista/cuart a_edic / Mejora_Calidad.pdf.
