Преимущества виртуальных организаций

Резюме

Эта работа о виртуальных организациях. Почему существует этот новый тип организации, что это такое и как оно работает. Факторы, которые отличают их и как они составлены. Мы также обсудим инструменты, которые облегчают их и делают их возможными.

Введение

Информационная революция и Интернет позволили изменить отношения организаций и отдельных лиц. Однако часто средства или инструменты путают с целями. Интернет и все инструменты информационных технологий не являются самоцелью. Многие люди, вовлеченные в интернет-лихорадку, потеряли из виду самые большие изменения, которые происходят вокруг нас. Отношение людей и организаций меняется. Эти изменения вызваны такими явлениями, как глобализация, экономика знаний и конкуренция. Мы будем называть эти факторы структурными явлениями.Отдельные лица и организации реагируют на эти структурные явления, внедряя стратегии, которые позволяют им конкурировать в новых условиях. Стратегии, которые могут быть реализованы, ограничены доступной технологией. Это где информационные технологии приходят. Все эти технологии позволяют нам общаться и взаимодействовать по-разному, что способствует разработке новых стратегий.

В этой статье мы обсудим новый тип организации, которая возникает из-за структурных явлений и потенциально информационных технологий, виртуальной организации.

Текстовое тело

Виртуальные организации

Бизнес-организации по сути являются механизмами координации. Они существуют, чтобы направлять поток работы, материалов, идей и денег. То, как они организуются, во многом определяется доступными технологиями координации. Когда дешевле проводить транзакции внутри организации в пределах границ организации, организации растут, но когда дешевле проводить эти транзакции снаружи на рынке с независимыми организациями, тогда организации остаются небольшими или уменьшают свой размер.

Координационные технологии индустриальной эпохи - поезд, телеграф, автомобиль, телефон, мэйнфрейм, ксерокс и факс - сделали внутренние транзакции возможными и выгодными. Компании смогли централизованно управлять крупными организациями, достигая эффекта масштаба в производстве, маркетинге, распределении и администрировании. В этой ситуации логично и целесообразно напрямую управлять большим количеством функций и операций. Компании централизовали большинство операций, выполнили как можно больше задач и наняли большое количество людей для их выполнения. Быть большим - это хорошо.

Появление мощных персональных компьютеров, обширных электронных сетей и новых программных приложений - это новые технологии координации. Это меняет парадигму организаций. Поскольку информация может быть мгновенно передана по низкой цене многим людям в отдаленных местах, ценность централизации и бюрократии уменьшается. Люди могут управлять собой, координируя свою работу в электронном виде с другими людьми. Теперь быть маленьким - это хорошо.

Координационные технологии позволяют в некотором роде вернуться к доиндустриальным организациям. Автономные небольшие организации, заключающие сделки с другими небольшими организациями на рынке. Но есть принципиальная разница между тем, что благодаря электронным сетям микроорганизмы могут подключаться к крупным информационным банкам, технологическим и финансовым рынкам, которые ранее были доступны только крупным организациям. Небольшие организации пользуются многими преимуществами крупных, не теряя гибкости, сосредоточенности и креативности.

Это может показаться фантастикой или фантастической историей, но деловой мир показывает нам несколько примеров, когда эта тенденция уже здесь, и она здесь, чтобы остаться. В течение 1920-х и 1940-х годов киноиндустрию контролировали крупные студии, такие как MGM и Колумбия. В этих студиях работали актеры, режиссеры, писатели, рекламодатели и многие другие сотрудники. Киностудии были образцом для великой промышленной организации. Но к 1950-м годам эта модель начала распадаться, и власть постепенно менялась от крупных исследований к отдельным людям. Актеры, режиссеры и писатели стали независимыми «фрилансерами», они решили, над каким проектом работать, с продолжительностью проекта и его вознаграждением.В настоящее время независимые продюсеры инициируют кинопроекты, нанимают, финансируют и формируют команды «фрилансеров», чтобы временно работать вместе. По завершении проекта организация исчезает, но ее участники присоединяются к другим проектам. Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Они финансируют и формируют команды "фрилансеров", чтобы временно работать вместе. По завершении проекта организация исчезает, но ее участники присоединяются к другим проектам. Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Они финансируют и формируют команды "фрилансеров", чтобы временно работать вместе. По завершении проекта организация исчезает, но ее участники присоединяются к другим проектам. Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).По завершении проекта организация исчезает, но ее участники присоединяются к другим проектам. Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).По завершении проекта организация исчезает, но ее участники присоединяются к другим проектам. Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Переход в киноиндустрии от крупных и постоянных организаций к небольшим и временным организациям демонстрирует, как вся отрасль может измениться от парадигмы иерархических, крупных и централизованных организаций к одной из сетей, малых и гибких. Эти изменения не ограничиваются Голливудом, крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии «аутсорсинга» и оставляют сторонним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии аутсорсинга и позволяют внешним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).Крупные производственные организации внедряют радикальные стратегии аутсорсинга и позволяют внешним агентам выполнять многие из своих традиционных видов деятельности. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).

Экстремальным примером этой тенденции является компания Topsy Tail, которая производит аксессуары для индустрии моды. Эта компания в настоящее время приносит доход в размере 80 миллионов долларов США, но имеет только трех сотрудников и никогда не затрагивает продукт в течение всего процесса производства или распространения. Компания заключает контракты с производственными компаниями на производство своей продукции, с дизайнерскими агентствами для разработки продукции и упаковки, а независимая сеть владельцев магазинов, дистрибьюторов и торговых представителей отвечает за распространение и продажу. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Обзор управления Сингапуром, 2002).

Конкурентная среда заставляет все больше компаний отказываться от старой парадигмы попыток освоить все дисциплины, необходимые для производства и сбыта товаров и услуг, вместо этого они нанимают внешних агентов, которые могут лучше выполнять эти задачи. Управление этой сложной сетью партнеров, подрядчиков и фрилансеров становится столь же важным, как и управление внутренними операциями. Старая бизнес-модель, которая основывалась на основных средствах, финансовом капитале и эффектах масштаба, уязвима для небольших организаций, которые используют новые технологии координации, чтобы быть более гибкими, снижать затраты и быть экспертами в своих «основных компетенциях».

Для этой новой бизнес-модели организация нового века называется виртуальной организацией. Виртуальный определяется как то, что не существует в реальности. Таким образом, типичное определение виртуальной организации - это «временная сеть независимых агентов, связанных технологией для обмена знаниями, затратами и доступом к рынкам». Другие определения сосредоточены на организациях, которые не имеют фиксированного физического местоположения, «организации, географически распределенной и чья работа координируется посредством электронной связи.

Характеристики виртуальной организации

• У людей есть общее видение или цель и протокол для сотрудничества.

• Они группируют деятельность в соответствии со своими «основными компетенциями».

• Они работают в команде, чтобы внести свои «ключевые компетенции» в цепочку создания стоимости.

• Они обрабатывают и распространяют информацию в режиме реального времени по всей сети. Позволяет им быстро принимать решения и координировать действия.

• Члены добавляются в сеть, так как необходимы новые ключевые компетенции.

Преимущества виртуальных организаций

Основными бенефициарами этой новой тенденции являются отдельные лица и организации, которые стремятся быть выдающимися в своих областях знаний или «основной компетенции». Организации или отдельные лица, которые не могут быть выделены или обладают выдающимися навыками, пострадают больше всего.

Эти новые тенденции побудят компании искать нишевые рынки, на которых они смогут добиться успеха, сосредоточить свои усилия на использовании своих лучших навыков и специализироваться на некоторых видах деятельности производственного процесса. Компании, которые получат наибольшие экономические выгоды, будут теми, которые могут создавать бренды, а другие виды деятельности, такие как производство, контроль качества и распространение, будут делегированы внешним агентам. В качестве примера выше приведен бизнес-блок экранов для ПК компании Nokia. Мияру Мораджи удалось развить это новое подразделение против сильной конкуренции со стороны американских компаний. В 1992 году Морагихи инвестировал 100 000 долларов США в маркетинговые и информационные брошюры.В настоящее время компания имеет 6% рынка 17-дюймовых экранов в США с объемом продаж 160 миллионов долларов США. Все это с персоналом из пяти человек. Мораихи и его помощник контролируют бренд и маркетинговую деятельность, а Мораихи и два финансовых специалиста управляют финансовыми делами. Местные партнеры с обширным знанием рынка отвечают за обслуживание клиентов в США, обслуживание клиентов осуществляют независимые специалисты в Роли, Северная Каролина, логистику выполняет внешняя компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама. Они выполняются другой компанией в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics, G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Все это с персоналом из пяти человек. Мораихи и его помощник контролируют бренд и маркетинговую деятельность, а Мораихи и два финансовых специалиста управляют финансовыми делами. Местные партнеры с обширным знанием рынка отвечают за обслуживание клиентов в США, обслуживание клиентов осуществляют независимые специалисты в Роли, Северная Каролина, логистику выполняет внешняя компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама. Они выполняются другой компанией в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics, G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Все это с персоналом из пяти человек. Мораихи и его помощник контролируют бренд и маркетинговую деятельность, а Мораихи и два финансовых специалиста управляют финансовыми делами. Местные партнеры с обширным знанием рынка отвечают за обслуживание клиентов в США, обслуживание клиентов осуществляют независимые специалисты в Роли, Северная Каролина, логистику выполняет внешняя компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама. Они выполняются другой компанией в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics, G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Мораихи и его помощник контролируют бренд и маркетинговую деятельность, а Мораихи и два финансовых специалиста управляют финансовыми делами. Местные партнеры с обширным знанием рынка отвечают за обслуживание клиентов в США, обслуживание клиентов осуществляют независимые специалисты в Роли, Северная Каролина, логистику выполняет внешняя компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама. Они выполняются другой компанией в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics, G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Мораихи и его помощник контролируют бренд и маркетинговую деятельность, а Мораихи и два финансовых специалиста управляют финансовыми делами. Местные партнеры с обширным знанием рынка отвечают за обслуживание клиентов в США, обслуживание клиентов осуществляют независимые специалисты в Роли, Северная Каролина, логистику выполняет внешняя компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама. Они выполняются другой компанией в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics, G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Северная Каролина, логистику выполняет субподрядная компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама - другая компания в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics)., G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).Северная Каролина, логистику выполняет субподрядная компания в Чарльстоне, Южная Каролина, продвижение и реклама - другая компания в Монтанвью, Калифорния, а производство - в Сало, Финляндия (Fulk, J and DeSanctics)., G, Электронные группы на работе, Organizational Science, 1995).

Процесс создания многонациональной организации заключался в создании офисов с персоналом компании в разных странах. Обычно это требовало юридической работы, финансового надзора и мобилизации персонала. Для управления этими операциями необходимо было координировать и обобщать информацию, что требовало квалифицированного персонала в штаб-квартире и обычно занимало время. Эта стоимость представляла барьер для входа для новых участников. Интернет и электронная связь обеспечивают доступ к коммуникациям по низким ценам. Интернет-портал может принимать посещения от людей со всего мира и принимать заказы непосредственно от потребителя. Вы можете установить глобальные контакты и стать многонациональным в течение нескольких недель.Новые технологии электронной коммерции демократизируют возможности бизнеса. Частные лица и небольшие организации могут работать на международном уровне через персональный компьютер из собственного дома.

Отношение и поведение

Эта новая бизнес-структура и новый способ взаимодействия и координации, называемый виртуальной организацией, требуют изменений со стороны сотрудников и администраторов. Технология со всеми ее достижениями не может заменить основную потребность в четких целях, эффективном руководстве и адекватных человеческих отношениях. Технология - это инструмент, который позволяет нам выполнять действия по-разному и быстрее, но содержание и направление, определяющие разницу между успехом и провалом, по-прежнему определяются людьми. По этой причине определенные отношения и поведение необходимы, чтобы гарантировать успех виртуальных организаций. Зилур Арман, С.К. Бхаттачрыя, Сингапурский управленческий обзор, 2002). Доверие имеет важное значение для достижения совместной и совместной работы.Предпринимательский дух, терпимость к риску и стремление к совершенству также необходимы.

Виртуальные организации решают и другие проблемы: определение текущих «ключевых компетенций» компании и желаемых «ключевых компетенций», предоставление технологической инфраструктуры, которая позволяет взаимодействовать и общаться географически разбросанным командам, измерять улучшения в обслуживание клиентов, стимулирование обучения, замена старой системы вознаграждения, основанной на времени, в индустриальном веке на новую систему вознаграждения, основанную на результатах, для информационного века.

Концепция виртуальной организации тесно связана с четырьмя другими понятиями: групповое программное обеспечение, виртуальные команды, телеработа и виртуальный офис. Ниже мы рассмотрим каждый из них.

Групповое программное обеспечение используется для охвата электронных технологий, информационных технологий и групповых процессов, которые поддерживают организации и группы (О'Хара Деверо и Йохансен, 1994, с.78). Их можно разделить на три категории: лицом к лицу, обычные и на основе Интернета. Хотя личное общение происходит не через электронную среду, эксперты отмечают, что это наиболее эффективный способ установить личные отношения, которые необходимы для работы виртуальных команд. По мнению экспертов, личное общение дает возможность понять мотивы и стили общения человека, что делает электронное общение легче в дальнейшем. Поэтому он считается частью групповой программы. Обычные средства групповой работы - это факс, телефон или письмо.Эксперты подчеркивают использование телефона как средства облегчения личных отношений. Обычно телефонные звонки используются, когда команды формируются, чтобы встретиться с другими участниками или «сломать лед». Некоторые люди утверждают, что высокая стоимость звонков делает телефон устаревшим средством связи. Тем не менее, опыт показывает, что высокая первоначальная стоимость установления личных отношений позволяет избежать недоразумений, которые могут быть намного дороже. Групповое программное обеспечение на основе Интернета - это электронная почта, мгновенные сообщения или чат, дискуссионные группы, интернет-порталы и телеконференции. Исследования показали, что электронная почта является наиболее широко используемым каналом виртуальной коммуникации. В некоторых случаях из-за финансовых ограничений это единственный доступный способ.К его преимуществам относятся скорость, низкая стоимость, доступность и простота отправки вложений. Чтобы обеспечить хорошее общение по электронной почте, необходимо установить протокол связи. Этот протокол должен устанавливать четкие правила, такие как время отклика, заголовок по электронной почте, сообщение по электронной почте, идея по электронной почте. Программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями способствует неформальному общению и созданию более тесных отношений. Ранее видеоконференцсвязь была ограничена из-за ее высокой стоимости. Интернет позволил большему количеству людей получить доступ к этой услуге по более низкой цене.Этот протокол должен устанавливать четкие правила, такие как время отклика, заголовок по электронной почте, сообщение по электронной почте, идея по электронной почте. Программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями способствует неформальному общению и созданию более тесных отношений. Ранее видеоконференцсвязь была ограничена из-за ее высокой стоимости. Интернет позволил большему количеству людей получить доступ к этой услуге по более низкой цене.Этот протокол должен устанавливать четкие правила, такие как время отклика, заголовок по электронной почте, сообщение по электронной почте, идея по электронной почте. Программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями способствует неформальному общению и созданию более тесных отношений. Ранее видеоконференцсвязь была ограничена из-за ее высокой стоимости. Интернет позволил большему количеству людей получить доступ к этой услуге по более низкой цене.

Виртуальные команды - это относительно новое явление. Они обычно определяются как географически распределенные, культурно распределенные временные рабочие группы, которые общаются в электронном виде (Jarvenpaa and Leidner 1999). Виртуальные команды могут общаться синхронно или асинхронно с помощью таких технологий, как электронная почта, дискуссионные группы, конференции аудио / видео / данных, электронное голосование и совместная работа. Некоторые из преимуществ виртуальных команд заключаются в том, что они облегчают обмен информацией и знаниями без затрат на поездки. По данным Департамента труда правительства Соединенных Штатов Северной Америки, в настоящее время от мест, находящихся далеко от офиса, работают от 13 до 19 миллионов человек.

Телеработа - это профессиональная деятельность людей - телеработников, которые физически не присутствуют в компании, для которой они работают. Это требует, помимо профессиональной квалификации, владения новыми технологиями (компьютеры, модем, факс, телефон, Интернет и все программное обеспечение, которое поддерживает их работу), поскольку они будут вашими рабочими инструментами. Преимущества телеработы есть. Автономные работники, будучи «вашим собственным боссом», будут выполнять свои обязанности, не выходя из дома, организовывая и организуя свое время, что можно сделать в других областях (семья, хобби, отношения). Развитие профессиональной деятельности в других местах также возможно, не обязательно дома. Компании считают, что эта система предполагает экономию средств и места.Экономия времени и денег на путешествиях. Меньше загрязнения окружающей среды.

С другой стороны, есть и недостатки: необходимость в больших дозах самодисциплины, работающий на расстоянии должен направить свою деятельность на эффективное предоставление услуг, для которых те, кто не обладает способностью к самоорганизации или самодисциплине, будут иметь большой конкурентный недостаток. Психологические или реляционные проблемы, так как это может вызвать чувство изоляции у телеработника. Сложность мотивирует удаленных работников и делает их частью целей компании, что может привести к потере компанией части ее корпоративной силы. В большинстве стран, особенно в развивающихся странах, нет нормативно-правовой базы, регулирующей телеработу. Компании должны уделять особое внимание информационной безопасности, как на физическом, так и на сетевом уровне.

Виртуальный офис - это, по сути, «аутсорсинг» секретарских услуг. Это обычно включает получение сообщений, ответ на телефонные звонки, подготовку почты, но может также включать другие услуги, такие как ведение бухгалтерских книг, координация повестки дня, подготовка маршрутов и бронирование билетов. Все эти услуги могут продаваться под бесчисленными именами, в последнее время имена телекоммутирующих и виртуальных помощников кажутся самыми модными. Преимущество этих услуг заключается в экономии постоянных затрат. Предполагается, что в Соединенных Штатах Северной Америки сбережения получаются для каждого работника, работающего из дома, всего по 5000 долларов США в год, а повышение производительности и уменьшение числа невыходов на работу приводят к экономии еще 10 000 долларов США на человека в год., Выводы

Информационные технологии меняют способ взаимодействия и работы. Больше нет необходимости в месте встречи, где сосредоточены люди и информация о компании. Люди и организации могут сотрудничать и делиться информацией из отдаленных точек. Задача для компаний состоит в том, чтобы превратить этот новый инструмент в нечто, что повышает ценность их продукта или услуги и максимально увеличивает преимущества этой новой возможности.

Новые организации или виртуальные организации будут представлять собой сети людей, которые встречаются для выполнения действий с очень конкретными целями и общения с помощью электронных средств. Эти организации будут заниматься конкретными видами деятельности, в которых их уровень знаний позволяет им дифференцировать себя от конкурентов. Очень немногие организации попытаются управлять всей производственной цепочкой. Организации сосредоточатся на тех видах деятельности, где они могут добавить наибольшую ценность процессу, а другие виды деятельности оставить другим экспертам.

Эти виртуальные организации будут состоять из очень мобильных людей с очень гибкими рабочими отношениями. Они обычно работают в виртуальных группах. Этот новый способ работы станет возможным благодаря инструментам групповой работы.

Библиография

Гус Маночехри, Тереза Пинкертон. (Январь 2003 г.) Управление удаленными сотрудниками: возможности и проблемы American Business Review 21 (1), с. 9-16 (8 стр.). West Haven Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Поступление №: 276912801).

Мошен Аттаран, Шармин Аттаран. (Июнь 2003 г.) Грядущий век виртуального взаимодействия: руководство для менеджеров Международный журнал управления 20 (2), с. 171 (8 стр.). Пул Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Номер доступа: 355600181).

Рональд Роуч. (17 июля 2003 г.) Исследователи изучают проблемы киберпространства на технической конференции «Черные проблемы в высшем образовании» 20 (11), с. 37 Рестон Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Номер доступа: 379150781).

Anonymous. (2002). Реальная работа в виртуальных офисах Work Study 51 (4/5), с. 266 (2 стр.). Лондон Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Номер доступа: 275105621).

Кристал Фултон. (2002). Контроль информации в виртуальном офисе: подготовка посредников для облегчения обмена информацией в домашней домашней обстановке New Library World 103 (6), p. 209 (7 стр.). Лондон Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Номер доступа: 251666571).

Лила Вальдман. (Осень 2001 г.) Планирование офисных площадей: проектирование в журнале «Информационные технологии, обучение и производительность на рабочем месте завтрашнего дня» 19 (2), с. 55-56 (2 стр.). Morehead Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Порядковый номер: 123252321).

М.А. Сваби, PM Dew, PJ Kearney. (Октябрь 1999 г.) Основанное на моделях построение совместных систем Bt Technology Journal 17 (4), p. 78 Лондон Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Поступление №: 395659651).

Махмуд М Ватад, Фрэнк Дж ДиСанзо. (Зима 2000). Тематическое исследование: синергизм дистанционной и офисной автоматизации Sloan Management Review 41 (2), p. 85-96 (12 стр.). Кембридж Получено 14 октября 2003 г. из базы данных ProQuest. (Номер доступа: 48430787).

Скачать оригинальный файл