Бенчмаркинг как инструмент развития бизнеса

Следующая статья направлена на то, чтобы помочь читателю в открытии бенчмаркинга, описать определение, методологию, применение, примеры и другие важные аспекты их обучения.

Важность знания этой темы заключается в том, что сравнительный анализ является инструментом

очень полезен при анализе конкурентов, тем самым способствуя постоянному улучшению, что ведет к постоянству вкуса клиента и рынка.

РАЗРАБОТКА

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Бенчмаркинг - это систематический и непрерывный процесс оценки продуктов, услуг и рабочих процессов организаций, признанных лучшими, самыми жесткими конкурентами.

Бенчмаркинг состоит из взятия лучших в качестве эталона и адаптации их методов, их стратегий в рамках закона. Например, вы можете адаптировать лучшие практики обслуживания клиентов и ухода. (KEARNS, SF)

Другое определение дано Советом директоров Международного центра сравнительного анализа Американского центра производительности и качества (APQC, 2016). сравнительный анализ - это непрерывный и систематический процесс оценки; процесс, с помощью которого бизнес-процессы организации постоянно анализируются и сравниваются с процессами ведущих компаний в любой части мира, чтобы получить информацию, которая может помочь организации повысить производительность.

Мы находимся в чрезвычайно конкурентном мире, где компании должны сравнивать себя с лучшими на рынке, чтобы получить преимущество в таких фундаментальных областях, как:

Уровень качества: стоимость, созданная для продукта с учетом его цены и затрат, необходимых для его производства и продажи. Производительность: компании сравнивают, сколько они производят и сколько они потребляют, чтобы получить это количество, чтобы сравнить эффективность в процессах.

ИСТОРИЯ

Английский термин b в chmark происходит от слов bench (b anchor, table) и mark (mark, signal). Однако в оригинальном английском значении составное слово может быть переведено как показатель качества. Этот термин использовался в Англии девятнадцатого века, когда геодезисты делали надрез или след на камне или стене, чтобы измерить высоту или уровень участка земли. Разрез был использован для обеспечения опоры, называемой скамейкой, на которой впоследствии был закреплен измерительный прибор, следовательно, все последующие измерения были сделаны на основе положения и высоты указанной отметки.

Эта практика родилась в Соединенных Штатах с 1960-х годов благодаря влиянию как награды за качество Малколма Болдриджа, так и организаций, связанных с управлением качеством и сравнительным анализом, хотя она не была популяризирована до конца 1980-х годов. В отличие от европейских организаций, в которых оно не было такого же принятия. ЕК начала продвигать его с 1998 года, зная о его потенциальных преимуществах. Для его расширения учитывались действия Европейского фонда качества (EFQM) с конца 1990-х годов.

Концепция «бенчмаркинга» возникла в восьмидесятых годах, когда компания Xerox была заинтересована в исследовании того, как она сравнивает свои показатели с конкурентами.

Использование бенчмаркинга традиционно было ограничено в деловых организациях, но теперь оно распространено на другие области с последующими изменениями в его реализации. Это тот случай, когда он используется государственными администрациями (публичные бенчмаркинг) и правительственными учреждениями для улучшения своих процессов и систем управления и оценки реализации политических действий, стратегического управления городом и т. Д. 1

Результаты, полученные при использовании приложений для сравнительного анализа в государственном секторе, свидетельствуют о развитии более качественных услуг и организаций с более эффективной средой. (HERNANDEZ, 2015)

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ТИПЫ

Различные типы сравнительного анализа могут быть установлены на основе различных аспектов: изучаемого процесса, целей анализа. Наиболее используемая классификация - это та, которая касается существующих отношений с компанией или организацией, которая участвует в исследовании. Таким образом, он различает:

Внутренний: сравнивает процессы в различных областях одной и той же организации, чтобы затем применить эту методологию к остальной части организации. Конкурентоспособный: сравниваются процессы конкурирующих субъектов в одном и том же секторе на основе взаимного соглашения между обеими организациями в аспектах, которые необходимо обработать, и Объем процесса. Большое препятствие в этом типе сравнительного анализа заключается в конфиденциальности функциональной информации: между организациями в одном и том же секторе, которые не конкурируют друг с другом. Общие: ориентированы на схожие бизнес-процессы между компаниями, принадлежащими к разным секторам. В соответствии с целями сравнительного анализа, может быть установлена следующая классификация: стратегическая: это связано с причинами позиционирования на рынке,для которого он стремится улучшить критические факторы успеха, то есть те, которые считаются ключевыми для удовлетворения клиента. Функциональный: тесно связан с внутренними процессами, которые наиболее близки к клиенту, поэтому его цель состоит в достижении лучшего Восприятие клиентов и оптимизация факторов, повышающих степень их удовлетворенности. Оперативно: реагирует на побуждения к совершенствованию операционной организации и, в целом, стремится улучшить очень специфические аспекты, связанные с сокращением времени выполнения, числом вовлеченных работников. в той же области или избежать дублирования задач внутри организации. (AREVALO, 1999).тесно связаны с внутренними процессами, которые наиболее близки к клиенту, поэтому его цель состоит в том, чтобы улучшить восприятие клиента и оптимизировать факторы, повышающие степень его удовлетворенности. Оперативно: он реагирует на импульсы для улучшения операционной организации и В целом, он стремится улучшить очень специфические аспекты, связанные с сокращением времени выполнения, числом работников, вовлеченных в одну и ту же область, или предотвращением дублирования задач внутри организации. (AREVALO, 1999).тесно связаны с внутренними процессами, которые наиболее близки к клиенту, поэтому его цель состоит в том, чтобы улучшить восприятие клиента и оптимизировать факторы, повышающие степень его удовлетворенности. Оперативно: он реагирует на импульсы для улучшения операционной организации и В целом, он стремится улучшить очень специфические аспекты, связанные с сокращением времени выполнения, числом работников, вовлеченных в одну и ту же область, или предотвращением дублирования задач внутри организации. (AREVALO, 1999).количество работников, занятых в той же области или избежать дублирования задач внутри организации. (AREVALO, 1999).количество работников, занятых в той же области или избежать дублирования задач внутри организации. (AREVALO, 1999).

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ШАГИ

Далее определяются разные фазы:

Этап планирования. Цель этого этапа - планирование сравнительных исследований. Основные шаги такие же, как и при разработке любого плана - что, кто и как.

1.- Определите, что вы собираетесь представить для сравнительного анализа. На этом этапе ключ заключается в определении продукта бизнес-функции. Указанный продукт может быть результатом производственного процесса или услуги. На этом этапе мы можем помочь себе, объявив миссию для бизнес-функции, которая будет подвергнута сравнительному анализу, что является высоким уровнем оценки.После того, как это будет сделано, производства далее делятся на конкретные элементы, к которым применяется сравнительный анализ., Важно документировать бизнес-процессы и видеть системы оценки производительности, поскольку измеряемые ими переменные могут представлять важные бизнес-переменные, к которым следует применять сравнительный анализ.

2.- Определите сопоставимые компании. На этом этапе крайне важно рассмотреть, какой тип эталонного исследования вы хотите применить, внутренний, конкурентный, функциональный или общий, так как это во многом определит, с какой компанией мы не будем сравнивать, важно помнить, что независимо от типа учиться, Компании с лучшими практиками следует искать, чтобы сравнить себя с ними. Чтобы идентифицировать эти компании, мы можем помочь себе с помощью таких инструментов, как публичные базы данных, профессиональные ассоциации и другие источники, ограниченные только изобретательностью исследователя.

3. Определите метод сбора данных и сбора данных. Сбор данных имеет первостепенное значение, и исследователь может получить данные из разных источников.

Этап анализа: После определения того, что, кто и как, необходимо провести сбор и анализ данных. Этот этап должен включать в себя тщательное понимание текущей практики процесса, а также практики партнеров по сравнительному анализу.

4. Определите текущий разрыв производительности. Этот шаг определяет разницу между нашими операциями и сравнительными тестами и определяет разрыв между ними.

5.- Проект будущих уровней эффективности. Поскольку были выявлены разрывы в производительности, необходимо составить прогноз будущих уровней производительности, который представляет собой разницу между ожидаемой будущей производительностью и лучшими в отрасли.

Этап интеграции: интеграция - это процесс использования результатов сравнительного анализа для определения операционных целей изменений. Это влияет на тщательное планирование для включения новых методов в работу и обеспечения того, чтобы результаты были включены во все формальные процессы планирования.

6.- Сообщите результаты сравнительного анализа и получите признание. Результаты сравнительного анализа должны быть доведены до сведения всех уровней организации для получения одобрения, приверженности и ответственности. Для общения необходимо сначала определить аудиторию и ее потребности, выбрать способ общения и, наконец, результаты должны быть представлены упорядоченным образом. В процессе получения признания важно разработать многогранную коммуникационную стратегию, помимо объявления миссии и принципов работы, а также рассматривать сопоставительный анализ как инициативу по изменению путем демонстрации передового опыта и объяснения того, как в котором они работают. Это также помогает принятию, подтверждая выводы из нескольких разных источников.

7.- Установить функциональные цели. На этом этапе они пытаются установить функциональные цели в отношении результатов сравнительного анализа и преобразовать эти цели в принципы работы, которые меняют методы и практики, чтобы ликвидировать существующий разрыв в производительности.

Этап действия: результаты сравнительного анализа и основанные на них принципы работы должны быть преобразованы в действия. Они должны быть преобразованы в конкретные действия по внедрению, и необходимо создавать периодические измерения и оценки достижений.

8.- Разработка планов действий. Два основных соображения включены в этот момент. Первый связан с задачами в планировании действий, которые связаны с тем, что, как, кто и когда. В частности, они включают в себя: определение задачи, приведение в порядок задачи, определение потребностей в ресурсах, установление программы, определение обязанностей, ожидаемых результатов и контроль.

Вторая часть относится к людям и поведенческим аспектам реализации изменений.

9.- Осуществлять конкретные действия и следить за прогрессом. Такая реализация может быть осуществлена с помощью традиционных альтернатив, таких как линейное управление или управление проектом или программой. Другим вариантом является альтернатива реализации с помощью рабочих групп или тех, кто ближе всего к процессу и кто несет ответственность за его управление; и, наконец, альтернатива именования «царя процесса», который будет нести ответственность за реализацию программы. Кроме того, важно контролировать процесс и составлять отчеты о ходе работы, которые помогают нам повысить успешность сравнительного анализа.

10.- Повторите калибровку. Этот шаг направлен на то, чтобы постоянно обновлять эталонные тесты на рынке с изменяющимися условиями, чтобы обеспечить отличную производительность. Важно проводить оценку в таких областях, как понимание процесса сравнительного анализа, понимание передового опыта, важности и ценности, того, что подходит для постановки целей, и сравнительный анализ коммуникаций внутри компании, чтобы увидеть, какой аспект нуждается в повторной калибровке ориентиры на основе хорошо спланированного планирования и повторения

10 шагов для достижения институционализации бенчмаркинга.

Этап зрелости: зрелость будет достигнута, когда лучшие отраслевые практики будут включены во все бизнес-процессы, обеспечивая тем самым превосходство. Зрелость также достигается, когда она становится непрерывным, важным и самостоятельным аспектом административного процесса, то есть она институционализирована. (CAMP, 2014)

АНАЛИЗ ОБЪЕДИНЕНИЯ ДАННЫХ (DEA)

В последние годы DEA стал методом сравнительного анализа, широко используемым компаниями. Он используется для оценки эффективности числа исследованных и сравниваемых производителей. Типичная статистическая тенденция характеризуется как центральная тенденция и оценивает производителей на основе или относительно среднего производителя. Вместо этого DEA - это математический метод, который сравнивает каждого из производителей только с лучшим производителем. Методы сравнения конечных точек не всегда являются лучшими методами, но в определенных случаях они являются наилучшим вариантом.

Этот метод основан на предположении, что если определенный продукт (A) способен производить определенное количество продуктов X (A) с определенным количеством входов Y (A), то все остальные производители должны иметь возможность производить с такая же эффективность. Именно для них, что если производитель более эффективен, чем другие в определенном процессе, а другой производитель более эффективен в другом процессе, можно обмениваться лучшими процессами, и виртуальный продукт может быть достигнут с лучшими процессами каждого из производителей.

Главное в анализе - найти лучшего виртуального производителя для каждого из реальных производителей. Если виртуальный производитель лучше оригинального, либо

производить больше продуктов с одинаковыми затратами или производя одинаковое количество продуктов с меньшими затратами, тогда исходные продукты неэффективны.

Процедура поиска лучшего виртуального производителя может быть сформулирована как линейная программа. Анализ эффективности n производителей описан в группе из n задач линейного программирования.

DEA наиболее полезен по сравнению с лучшими в определенных процессах, где аналитик не тратит столько времени на исследования плохих и неэффективных процессов. DEA был применен во многих ситуациях, таких как:

Социальное обеспечение. Образование. Банки. Производство. Оценка администраций. Рестораны быстрого питания.

Некоторые функции, которые дают DEA определенное преимущество:

Поскольку это метод конечных точек, шум, такой как ошибки измерения, может вызвать значительные проблемы.

DEA хорошо оценивает относительную эффективность производителей, но очень медленно сходится к абсолютной эффективности.

Поскольку DEA - это непараметрический метод, очень сложно выполнить статистическую проверку гипотез.

Поскольку стандартная формулировка DEA создает разные линейные программы для каждого производителя, могут возникнуть проблемы с интенсивными вычислениями.

См. Приложение I для наглядного примера того, как DEA реализован в бейсбольной команде путем сравнения каждого игрока. (PENAS, 2015)

ФАКТОРЫ КРИТИЧЕСКОГО УСПЕХА В СРАВНИТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ.

Из простого вопроса, который мы задаем себе: что мы собираемся делать, бенчмаркинг? Критические факторы успеха возникают, это те аспекты, на основе которых мы собираемся проводить бенчмаркинг.

Жизненно важно идентифицировать их и четко установить шкалу с их соответствующими преобразованиями для проведения различных сравнений.

Необходимо всегда помнить, что одной из целей является определение критических факторов успеха, как можно более четких. Xerox предлагает задать следующие вопросы:

Что является наиболее важным фактором успеха для моей функции / организации? Какие факторы вызывают наибольшую проблему (например, не соответствуют ожиданиям)? Какие продукты предоставляются клиентам и какие услуги предоставляются? Какие факторы объясняют удовлетворенность клиентов? Какие специфические (операционные) проблемы были выявлены в организации? Где ощущается конкурентное давление в организации? Каковы наибольшие затраты (или "драйверные" затраты) Организация? Какие функции представляют наибольший процент затрат? Какие функции имеют наибольшую возможность для улучшения? Какие функции оказывают наибольшее влияние (или потенциал), чтобы отличить организацию от конкурентов на рынке?

Существует три уровня специфичности:

Уровень 1.- Определяет широкую область или тему для исследования, которая может варьироваться от отдела до организационной функции. Предмет обычно слишком широк, чтобы согласиться на любой тип меры. Пример: выставление счетов, покупки, процедуры корректирующих действий, уровни удовлетворенности клиентов, маркетинг, рекламные акции.

Уровень 2. - Определяет гораздо более конкретную область исследования в отношении уровня 1, он часто определяется с помощью некоторого типа совокупных мер, например, количества жалоб клиентов, количества рекламных акций за период времени, средний уровень заработной платы, общее количество ошибок биллинга.

Уровень 3. Он является наиболее конкретным, поскольку, в частности, из-за какого-либо типа измерения или описания конкретных процессов, ваш партнер по сравнительному анализу может производить информацию, сопоставимую с вашей.

Примеры: годовой бюджет, телевизионная реклама по рынкам, процессы по сокращению отходов продукта в Интернете, методы определения расходов должника в процентах от продаж.

Примеры критических факторов успеха

Доля рынка:

В единицах в денежном выражении

Экономическая эффективность:

Рентабельность продаж Рентабельность активов Рентабельность капитала.

Темпы роста конкурентов:

Доля рынка по сегментам

Сырье:

Затраты в процентах от продаж. Стоимость единицы продукции. Годовой объем закупок.

Прямая рабочая сила:

Затраты на продажу в процентах Расходы на оплату труда, распределенные по отделам Почасовая оплата · Выгоды Среднее количество рабочих часов в неделю Дополнительные часы Ставка сверхурочной работы Производительность на единицу продукции (единиц продукции, произведенная в час на человека) или Производительность по доходу (доход на продукт и час на человека) или Демографические показатели (возраст, образование), и т.д.)

Непрямая рабочая сила:

Общие затраты в процентах от продаж Расходы на оплату труда по функциям Уровни зарплат Преимущества Курсы валют Производительность единицы Демографические показатели

Производство:

Решения о покупке или производстве. o Уровни специализации завода. o Машины, используемые в производстве. Обучение уровня рабочей силы. Структура рабочей зоны.

ЭТАЛОННЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ .

Многие организации используют методы сравнительного анализа, когда они хотят осуществить радикальные изменения в определенном процессе, тесно связанном с достижением стандартов качества и лучших практик, оцениваемых в глобальном масштабе. Это, в дополнение к ритму постоянных инноваций и улучшений в технологических и сервисных процессах, создает условия для того, чтобы сравнительный анализ представлял собой практику постоянного развития и незавершенного масштаба.

Бенчмаркинг имеет смысл, если он направлен на выявление, изучение, адаптацию и внедрение наилучших доступных практик.

Следовательно, мы можем сделать вывод, что использование метода сравнительного анализа является адекватным в следующих ситуациях:

Когда есть необходимость повысить удовлетворенность наших клиентов за счет улучшения определенных ключевых процессов, будь то техническое производство или обслуживание клиентов.

Когда вы хотите или должны конкурировать на гораздо более высоком уровне качества и / или обслуживания.

Когда уровень организационной зрелости, стандартизации процессов и предполагаемого технического качества услуг требует конкуренции в международном масштабе.

При разработке стратегического планирования вынуждает устанавливать стандарты обслуживания и качества, которые значительно превышают среднерыночные.

При поиске внедрения лучших практик в определенных ключевых процессах, позволяющих достичь более высокой производительности и прибыльности.

Когда вам необходимо быть постоянно информированным о глобальном конкурентном уровне с точки зрения определенного процесса или практики в нашем промышленном секторе.

Когда требуется генерировать высокую конкурентоспособную стоимость, которая нарушает обычный стандарт промышленного сектора.

Когда необходимо получить информацию, имеющую высокую стратегическую ценность, от других рыночных конкурентов на глобальном уровне, чтобы быстро двигаться в процессе улучшения и / или получения результатов.

Когда требуется включить новые появляющиеся технологические разработки, которые имеют большое значение для технического качества его продуктов и / или услуг.

Когда руководство организации ориентировано на изменения и стремится разработать стратегию, нацеленную на совершенство.

Когда организация уже погружена в инновации и внедрение корректировок в свои производственные или сервисные процессы.

Когда динамика отрасли (сектора) меняется ускоренными темпами, и эти изменения влияют на производительность и результаты деятельности организации.

Когда требуется серьезное изменение ключевых процессов, продуктов или услуг, чтобы удовлетворить и превзойти ожидания потребителей. (MANENE, 2011).

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Возможно, наиболее важным преимуществом B enchmarking является его мотивационная ценность. Когда результаты эталонного исследования полностью интегрированы в обязанности, рабочие процессы и системы вознаграждений компании, это позволяет внести соответствующие изменения в практику работы. Намерение состоит в том, чтобы сосредоточить ресурсы на основных методах ведения бизнеса с целью решения основных проблем.

Наиболее важные преимущества, которые можно получить, выполнив сравнительный анализ: повышение вероятности удовлетворения потребностей клиентов, обеспечение учета передового опыта в рабочих процессах, калибровка истинной производительности, постановка целей, основанных на фактах, и повышение конкурентный.

Увеличьте вероятность удовлетворения потребностей клиентов

Когда эти процессы ориентированы только на внутреннюю деятельность, потребности конечного пользователя могут пострадать. Только с внешней ориентацией можно адекватно определять, документировать и удовлетворять потребности клиентов. Сравнивая методы работы с лучшими доходами, компания в целом сможет улучшить свою способность приспосабливаться к тому, что просят ее клиенты.

Убедитесь, что лучшие практики включены в рабочие процессы

Это требует постоянной оценки внешней среды. Что нужно сделать, так это использовать то, что вы узнали о вашей компании и ее конкурентах, как средство определения того, что является лучшим из двух, и затем использовать это восприятие как можно более творчески.

Откалибруйте истинную производительность

Истинная производительность - результат того, что все сотрудники компании решают реальные проблемы. Это происходит только тогда, когда есть четкое понимание

что компания делает хорошо, и реальное восприятие того, как другие организации выполняют сопоставимые функции.

Ставьте цели на основе фактов

Чтобы быть конкурентоспособным, компания должна, конечно, понимать конкуренцию, но она также должна ставить под сомнение ее нынешний образ действий.

Лучше всего это сделать, приняв новые идеи и практики из-за рубежа. Когда они основаны на достоверных фактах, они станут основой для построения бизнес-планов и функциональных стратегий, которые станут ценными операционными планами и ресурсами.

Стать более конкурентоспособным

Компании обычно не вносят изменения, пока боль конкуренции не станет серьезной. Слишком часто, когда эта точка достигнута, вашему существованию угрожают, или времени инициации недостаточно, чтобы вы могли наверстать упущенное. Фактический процесс поиска стратегической информации и приверженности использованию того, что было изучено, в конечном итоге приведет к тому, что компания станет конкурентоспособной.

Бенчмаркинг способен повысить эффективность работы менеджеров, поскольку он позволяет им собирать лучшие практики из других отраслей и использовать их в своей деятельности. Во-вторых, он предоставляет людям, участвующим в процессе (сотрудникам менеджера), как стимул, так и мотивацию для улучшения своей работы, так как их осведомленность и заинтересованность в улучшении процесса возрастают. (ECON, 2016)

МИРОВЫЕ ПРИМЕРЫ

В настоящее время в мире существует бесчисленное множество компаний, которые используют тактику сравнительного анализа. Просто упомянуть некоторые из нас:

Xerox, один из пионеров в этой области, который с 1979 года использует эту технику для сравнения различных аспектов продуктов, услуг и процессов с другими фирмами.

USSA, страховая компания, внедрила сравнительный анализ процессов обслуживания клиентов, чтобы повысить их удовлетворенность.

AG Edwards & Sons, брокерская компания, говорит, что благодаря этому процессу они достигли финансовой стабильности и роста.

Florida Power and Light, внедрен бенчмаркинг в статистическом контроле процессов.

Компания Walt Disney Productions использовала сравнительный анализ для улучшения процессов обучения и мотивации персонала.

American Express: применен инструмент для обработки выписок по счетам, достигнута точность расчетов и разрешений.

Корпорация Marriot: анализ клиентов, быстрый ответ и немедленное решение.

Lasist, испанская компания, специализирующаяся на информационных системах, имеет базу данных, в которой хранится информация из 180 больниц и около двух миллионов выписок. Его способ работы относительно прост: центр, который решает участвовать в стратегии бенчмаркинга, предоставляет свои данные компании, которая отвечает за сравнение этих данных с аналогичными характеристиками.

Бристоль-Майерс, который имеет свою семиступенчатую модель для бенчмаркинга.

Лидерство 21: всемирно известная международная консалтинговая компания по управлению бизнесом, в услуги которой входит сравнительный анализ. (Гонсалес, 2012)

ВЫВОД

Бенчмаркинг предлагает администратору основу для обнаружения новых представлений путем изучения методов, которые используют другие и которые лучше, чем те, которые используются в настоящее время.

Кроме того, это увеличивает вероятность того, что вы сможете добиться значительного прогресса или улучшения, полученного в результате этого процесса. Наблюдение и анализ являются краеугольными камнями этой игры.

СПАСИБО

Благодарен Богу за все его благословения, а также за возможность работать в процессе самосовершенствования.

Моему «alma mater», Технологическому институту Орисаба, за его преданность в подготовке специалистов по качеству, моему профессору MAE Фернандо Агирре и Эрнандесу за их преданность, преданность делу и стремление делиться своими знаниями.

Богу за жизнь и за науку!

ЭТОТ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭТАЛОННОЙ МЕТОДОЛОГИИ НА ПЕССИСКОМ ЗАВОДЕ ОРИСАБА

БИБЛИОГРАФИЯ

APQC. (2016). APQC. Получено с

AREVALO, J. (1999). EPrints. Получено с

CAMP, RC (2014). Получено из МОНОГРАФОВ:

www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

ECON. (2016). ECON. Получено с www.econ.uba.ar/www/seminario/g268/benchmarking.doc.

Гонсалес, ПФ (2012). ВАГОВЫЙ УГОЛОК. Получено с

Эрнандес, JG (2015). WORDPRESS. Получено с

KEARNS, DT (sf). DEBITOR. Получено с https://debitoor.es/glossary/definicion-de- benchmarking