Корпоративная социальная ответственность, понимаемая как новая парадигма или новая философия бизнеса, согласно Королевской академии экономических и финансовых наук, RACEF, определяется как новая форма управления бизнесом, которая придает ей категорию экономических наук, концептуализирует бизнес-модель, которая включает в себя, объединяет и интегрирует в него финансовый аспект управления, основанный на оптимизации и максимизации экономической выгоды и максимально возможного вклада стоимости для акционера, а также взаимодополняющим, параллельным и совместимым образом устойчивый аспект, то есть социально ответственная модель, основанная на социальном, гуманистическом, поддерживающем и этическом подходе к управлению.
1. Введение
Управление корпоративной социальной ответственностью преследует в качестве одной из своих основных целей примирение интересов компании с интересами общества, согласовывая экономические, социальные и экологические цели в одном и уникальном направлении, для этого, в дополнение к строгому соблюдению Действующие моральные, этические и юридические обязательства очень важны для компаний на абсолютно добровольной основе принимать во внимание то, что они включают в правительство, администрацию, управление и стратегию, а также в определенных стратегиях социальной, экологической, экономической, трудовой и социальной ответственности. Внутреннее корпоративное или социальное управление и солидарность человеческих ресурсов, уважение прав людей, равные возможности и т. Д.,которые возникают из прозрачных отношений, которые компания должна поддерживать с различными заинтересованными сторонами или заинтересованными группами, которые взаимодействуют с ней, человеческим капиталом, клиентами, поставщиками и цепочкой поставок, конкуренцией, акционерами и инвесторами, средствами массовой информации, местным сообществом, национальные и международные, находящиеся в неблагоприятном или незащищенном положении группы, государственное управление, сотрудники, университеты, фонды и некоммерческие организации, окружающая среда и, в конечном итоге, общество в целом.фонды и некоммерческие организации, окружающая среда и, в конечном итоге, общество в целом.фонды и некоммерческие организации, окружающая среда и, в конечном итоге, общество в целом.
Инновационные МСП, которые хотят получить премию за производительность, конкурентоспособность и прибыльность и, кроме того, имеют стратегическую цель привлечения «талантливых» или квалифицированных сотрудников к своим сотрудникам, должны обязательно и обязательно принять для этого устойчивую и социально ответственную модель управления. существовать на рынке в долгосрочной перспективе, так как любой другой потребитель или клиент, ищущие работу с высокой подготовкой и обществом, в целом, наказывают их непростительным образом.
В целях планирования и в соответствии с тем, что указано в предыдущем абзаце, целесообразно разработать «Планирование внутренней корпоративной социальной ответственности», направленное на устойчивое и ответственное управление людьми и человеческим капиталом, включенное в «Глобальный план». o Комплексная корпоративная социальная ответственность », которая, в свою очередь, будет внедрена в бизнес, стратегический план или план директора компании, с основной целью интеграции управления социальной ответственностью в корпоративную стратегию.
В качестве документа для поддержки управления корпоративной или корпоративной социальной ответственностью должен быть составлен «Отчет об устойчивом развитии» с соответствующими балансами, экономическими, социальными и экологическими.
Оптимальное и эффективное управление корпоративной социальной ответственностью представляет собой, в настоящее время, совершенно решающий инструмент в отношении привлечения, найма, удержания, расширения прав и возможностей и развития «талантливых» или квалифицированных кадров, МСП должно использовать вышеупомянутый инструмент управления в качестве поддержки уметь создавать высококонкурентные шаблоны с высочайшим качеством.
Поиск и удержание «талантов», то есть лучших специалистов на рынке, является одной из наиболее важных текущих задач организаций, затрагивающих эту проблему как для транснациональных корпораций, так и для крупных компаний и МСП, согласно опросу, проведенному PriceWaterhouseCoopers, представленный группе международных менеджеров, гарантирует, что 85% из них считают, что привлечение и удержание талантливых людей будет самой большой проблемой в ближайшие 5 лет, а эффективная разработка и управление этим процессом является конкурентным преимуществом. и элемент дифференциации предсказуемых последствий, который будет впоследствии и положительно переведен в отчет о прибылях и убытках компании, из этого следует, что крайне важно действовать с конкретными мерами, действиями и решениями в этом отношении.
«Талант» становится все более скудным или, по крайней мере, трудным для поиска, а также более требовательным в отношении условий и характеристик, которыми должны дорожить компании, в которых они хотят работать, поскольку этот сегмент профессионалов выбирает организация или организация, в которой можно развивать свою профессиональную карьеру, и, наоборот, это не компания, которая выбирает их, как это было много лет назад.
В качестве следующего примера, преодолевая разрыв между МСП и транснациональными корпорациями, в качестве простого руководства относительно критериев и оценок сотрудников относительно профиля идеальной компании для работы, Институт Great Place to Work присудил «Лучшее место для работы в Испании»., 2007 »для Microsoft Spain, эти награды признают 30 лучших компаний, на которых работают в Испании, по мнению их собственных сотрудников, они оценили как фундаментальные, среди прочего, доверие к руководителям, справедливое и уважительное отношение к компании, гордость сотрудников за их работу, рабочую среду и уважение компании к своим сотрудникам, лично и профессионально.
В исследовании, недавно подготовленном Esade и представленном в «VII Докладе Рэндстада, посвященном управлению молодыми талантами», 32 высококвалифицированных специалиста в возрасте от 30 до 39 лет подробно описывают, как с ними обращаются в своих работа, самая распространенная жалоба, 56% случаев, это то, что они не чувствуют стимулирования или мотивации и обвиняют боссов или задачу, возложенную на них, боссы должны знать, как слушать, чтобы удовлетворить потребности Коллеги или члены их команды, 70% сотрудников, продолжают отчет, который покидает компанию из-за проблем с членом управленческой команды или с их непосредственным руководителем, и в этом проценте обычно встречаются квалифицированные специалисты.
В этом же отчете делается вывод о том, что ценный сотрудник ищет мотивирующие проекты, превышающие зарплату или должность, они не возражают против изменения компаний, чтобы найти более мотивирующий проект, другие факторы, имеющие отношение к «таланту», - это обучение, баланс между семьей, личной и профессиональной жизнью, правильным и последовательным вознаграждением и оптимальной рабочей средой.
На нынешнем рынке лиц, ищущих работу, и в разгар эры управления знаниями, как объяснялось в предыдущих параграфах, количество квалифицированных специалистов постоянно уменьшается, и в качестве примера вышеупомянутой нехватки «талантов» мы можем привести случай технологический сектор в географическом и деловом районе Европейского Союза, в котором диагностируется дефицит приблизительно 800 000 человек с высококвалифицированным профилем в вышеупомянутом секторе ИКТ, информационных и коммуникационных технологий в такой степени, что множество Компании не имеют реальной возможности разрабатывать и реализовывать определенные проекты по вышеуказанной причине отсутствия «таланта» или персонала, имеющего квалифицированную подготовку. В то же время на национальном рынке, в Испании,нехватка вышеупомянутых специалистов в 2012 году составит 300 000 человек, согласно точным оценкам Европейской комиссии.
Логично, что компании пытаются привлекать и привлекать молодых людей, которые соответствуют профилю, описанному в ИТ, но все они конкурируют за одних и тех же профессионалов, по этой причине они должны разрабатывать ответственные, устойчивые, социальные политики, стратегии, методы и инструменты управления. Дифференцированный, инновационный, креативный, эксклюзивный, уникальный и, конечно, адаптированный к профилю этих квалифицированных специалистов, которые имеют реальное значение.
Настоящий пример, относящийся к технологическому сектору, легко применим или перенесен, с его очевидными особенностями и характеристиками, в другие производственные сектора с критериями идентичности.
Как только «талант» привлечен и захвачен, столь же важно, и даже более важно, сохранить его и развить его потенциал, чтобы принести максимальную ценность для компании, согласно Accenture, затраты для компании потерять оптимального квалифицированного сотрудника Мало того, что это количественно определено в финансовом отношении, но также и со временем, потребуется 5-7 лет, чтобы окупить инвестиции, сделанные каждым из сотрудников с потерянной квалификацией, кроме того, компания будет тратить в 1,5 раза больше годовой зарплаты того же сотрудника. Сотрудник ищет, выбирает, адаптирует и обучает замену, каждый раз, когда «талантливый» и продуктивный сотрудник покидает компанию, он проходит обучение, опыт и знания.
Компании, которые теряют относительно регулярно подготовленный или квалифицированный персонал, характеризуются тремя отрицательными чертами; Из-за вышеизложенного следует, что из-за растущего числа клиентов, значительного увеличения числа прогулов и высокой текучести кадров неверность, недостаток мотивации и приверженность персонала являются слишком дорогими препятствиями, которые не являются ни одна конкурентная организация не может позволить.
В настоящее время человеческий или интеллектуальный капитал является решающим фактором, так как он сконфигурирован как крупнейший и наиболее надежный генератор стоимости для компании, пропорционально качеству, которое накапливает персонал компании, и будут возможностями Вам придется конкурировать с полной гарантией успеха на рынке.
Талант, являясь неотъемлемой частью нематериальных активов компании, стал ключевым элементом дифференциации и первым источником инноваций, люди обеспечивают основной оперативный и стратегический источник, следовательно, необходимо заботиться о них с осторожностью Страсть и преданность.
МСП, начиная с неблагоприятных условий, в подавляющем большинстве случаев смогут конкурировать с крупными компаниями и транснациональными корпорациями за подписание и удержание лучших квалифицированных специалистов посредством разработки и реализации методов и стратегий управления или политик ответственности. Корпоративная социальная сеть, направленная на достижение этой цели, среди других целей.
Если мы хотим победить в проблеме производительности и конкурировать с гарантиями успеха в глобализированной среде, в которой мы находимся, в так называемой «глобальной деревне», с гиперконкурентными ценами и угрозами или возможностями, в зависимости от нашего подхода к управлению, такого как Перемещение преобладающих, развивающихся стран и мощных компаний в промышленно развитые страны, есть только один выход, квалификация на работе, ставка на «талант», создание богатства посредством посредничества мудрости и знаний, для этого необходимо создать «Высокопроизводительные МСП» или «Превосходные МСП», динамичные, конкурентоспособные, гибкие и гибкие компании, продуктивные благодаря людям, устойчивые, ответственные и социальные, инновационные, отличающиеся своим ноу-хау, абсолютно ориентированные на клиента, создатели ценности добавил,специализированные, прибыльные, крупные инвесторы в R + D + R + D, интеграторы политик корпоративной социальной ответственности, эффективные менеджеры знаний и разнообразия, с простотой структур, экспортеры товаров и услуг, ориентированные на ценности, позиционированные, предвидение для Таким образом, если нам удастся создать организации, отвечающие описанному профилю, «таланты» придут к нашим компаниям в полной безопасности, без необходимости искать их.таким образом, сосредоточившись на правильном рынке, действии и т. д., то есть, если нам удастся создать организации, отвечающие описанному профилю, «таланты» придут в наши компании в полной безопасности, без необходимости искать их.таким образом, сосредоточившись на правильном рынке, действии и т. д., то есть, если нам удастся создать организации, отвечающие описанному профилю, «таланты» придут в наши компании в полной безопасности, без необходимости искать их.
2. Социально ответственная бизнес-модель для привлечения и удержания «талантов».
Профессионалы с самой высокой квалификацией или подготовкой, как правило, имеют все более выраженную социальную озабоченность, чувствительность и протекционистские чувства в вопросах окружающей среды, моральные ценности и твердые этические принципы, применяемые в деловом мире, абсолютно уважают права людей, они верят в возможность сочетания профессиональной жизни с личной и семейной жизнью, они ценят свое время и жизнь вне работы, они просят «эмоциональную зарплату» и «психологический контракт», им нужно специальное обучение, чтобы иметь возможность профессионально развиваться, они оценивают самореализацию в качестве не подлежащей обсуждению ценности они выступают за персонализированное и гуманное обращение, они считают, что солидарность совместима с экономическими выгодами и т. д., короче говоря,Они требуют от политических компаний социальной ответственности, кульминацией которых является создание корпоративных культур, объединяющих все их жизненно важные, социальные, экономические и трудовые запросы, МСП, которым удастся настроить или соединиться с требованиями, менталитетом и профилем профессионалов этого типа, возможность захвата, сохранения и инвестирования в них, в свою очередь, они получат превосходство в человеческом капитале, который будет составлять их персонал и последствия, которые это влечет за собой на производительном, конкурентном и деловом уровне.Сохранив их и инвестировав в них, вы получите превосходство в человеческом капитале, который сформирует их персонал, и последствия, которые это повлечет за собой на производительном, конкурентном и деловом уровне.Сохранив их и инвестировав в них, вы получите превосходство в человеческом капитале, который сформирует их персонал, и последствия, которые это повлечет за собой на производительном, конкурентном и деловом уровне.
Эффективное управление политиками корпоративной социальной ответственности в компаниях напрямую связано с повышением конкурентоспособности, о чем говорится в отчете, подготовленном Esade и Insead, вместе с Центром по подотчетности и Европейской политикой "Ответственная конкурентоспособность". Конкурентоспособность обусловлена, помимо прочего, высоким качеством человеческого капитала, которое оно выбирает в качестве основного варианта работы для компаний, разрабатывающих вышеупомянутую политику социальной ответственности.
Аналогичным образом, и в соответствии с вышеизложенным, оптимальное управление корпоративной социальной ответственностью напрямую и положительно влияет на прибыльность компании, в отчете «Корпоративная социальная ответственность; Бизнес-тенденции в Испании », проведенная PriceWaterhouseCoopers, подтверждает это, другие выводы, сделанные из вышеупомянутого отчета, отражают связь между долгосрочным видением бизнеса и управлением социальной ответственности, а также включают в себя принятие решения решения упомянутого руководства, такие ценности, как этика, прозрачность и ответственность перед обществом, аргументы - все это играет ключевую роль в привлечении «таланта».
МСП, которые намереваются привлечь вышеупомянутых квалифицированных специалистов, должны структурировать, адаптировать и адаптировать организацию, внедряя политику корпоративной социальной ответственности в глобальном масштабе и внедряя внутреннюю корпоративную социальную ответственность или устойчивое управление политикой в отношении людей в стиле, в соответствии и в соответствии с менталитетом, предпочтениями, требованиями, требованиями, философией и новой концепцией понимания своей работы.
Что касается политики корпоративной и корпоративной социальной ответственности, на глобальном и всеобъемлющем, институциональном и корпоративном уровнях, которую МСП могут принять с целью привлечения, привлечения и удержания «талантов», мы приведем те из них, которые особенно актуальны, хотя, в основном, не делая их исчерпывающего объяснения;
1. Стратегический план для адекватного управления определенными нематериальными активами, такими как прозрачность, репутация и корпоративный имидж, должен быть создан социальный бренд, ответственный, честный, поддерживающий, заслуживающий доверия и со своей собственной идентичностью, связанный с ценностями, поддерживаемыми корпоративной социальной ответственностью Это должно восприниматься как таковым рынком в целом и «талантом», в частности, чрезвычайно важно, чтобы проекция, отражающая бренд и его позиционирование, имела реальную согласованность, а не просто макияж поощряется «опытом - социальный маркетинг» и «эмоциональный брендинг», поскольку «целевая» или целевая аудитория, на которую направлено сообщение, то есть «талант», не может быть разочарована. Вы должны инвестировать в бренд, постоянно укреплять его,это долгосрочная, дорогостоящая, но прибыльная процедура, инвестиционные затраты будут программироваться постепенно, «талант» должен представить посредством корпоративного и простого эмоционального сообщения, передаваемого брендом, способ работы, который вы найдете в компания, лечение и выгоды, которые она получит, будущее, которое она будет иметь, и т. д.
2. Создать «Компании с открытым исходным кодом», организации, способные поддерживать прозрачные и социально ответственные отношения с различными группами интересов или «заинтересованными сторонами», которые взаимодействуют с ними.
3. Корпоративная культура должна состоять из множества элементов, которые поощряют и привлекают «таланты», такие как реальный кодекс ценностей, а не только «идеальный», истинная политика социальной ответственности, которая выявляет и выделяет МСП, системы ориентации на результаты, командная работа, инновации, творчество, управление разнообразием, коммуникация, современное лидерство и т. Д., А также выявление, развитие и приверженность компетентного или квалифицированного персонала, который проявит интерес к присоединению и Интегрируясь в нее, культура компании должна передавать чувство гордости за принадлежность.
4. Миссия малого и среднего бизнеса, дополняющая и дополняющая цель получения прибыли, занятости, бизнеса, прибыльности, разработки стратегии, достижения конкретной цели или цели и т. Д., Должна иметь еще одну цель социального характера, то есть привлекательный и обогащающий «талант» и придающий организации истинное значение, помимо зарабатывания денег, бизнес-проект МСП останется погруженным в мотивирующий и оригинальный «макропроект» помощи обществу.
5. Позаботьтесь об аспектах, касающихся «хорошего корпоративного управления» в МСП. Принятие определенных руководящих принципов корпоративного управления полезно для безупречного функционирования предприятий, причем не только для зарегистрированных на бирже компаний, это не является обязательством, но соблюдение адекватных параметров или критериев, изложенных в кодексах надлежащего управления, представляет собой ценный признак прозрачной согласованности. «Институт директоров - администраторы» опубликовал в начале 2007 года руководство с принципами корпоративного управления для незарегистрированных компаний, независимо от их размера, под названием «Руководство по оценке практики надлежащего управления в компаниях». не указан », состоящий из вопросника, который оценивает уровень надлежащего корпоративного управления, внедренного в компаниях,Он анализирует, как это работает, и проверяет степень его проникновения в отношении мониторинга и разработки принципов надлежащего управления. Рекомендуется подготовить «Годовой отчет о надлежащем управлении» и сообщить о нем в «Годовом отчете», он будет пользоваться большим уважением со стороны инвесторов, клиентов и общества.
6. Разработайте «План ответственных закупок» или «План устойчивых закупок для поставщиков» и убедитесь, что требования в отношении социальной ответственности в отношении цепочки поставок МСП выполнены.
7. Интегрировать экологически эффективные методы, ответственное поведение и защиту окружающей среды в производственные процессы компании, поддерживать экологические обязательства на всех уровнях, принимать политику утилизации, делать ставки на возобновляемые источники энергии и т. Д., Безусловно, внедрять культуру экологического менеджмента, улучшения биоразнообразия и устойчивого развития.
8. Установить «Кодекс этики», «Кодекс ценностей», «Кодекс поведения» или «Кодекс добросовестной деловой практики» и установить его в организационной структуре МСП, связь между последовательностью в корпоративных и институциональных ценностях МСП, выполнение того же самого компанией и личных и профессиональных ценностей «таланта» имеет важное значение для создания приверженности и идентификации квалифицированных специалистов с бизнес-проектом. «Кодекс этики», корпоративные принципы компании, управление персоналом, администраторы компании, регулирование конфликтов интересов, трудовые отношения, доступ к конфиденциальной информации, обязательство недискриминации в вопросах равенства, предотвращение профессиональных рисков и т. Д.,Он будет реализован в одностороннем порядке в компании и будет размещен на корпоративном веб-сайте, в Интранете и т. Д. Этот код будет согласованным только в том случае, если он будет утвержден в коллективном соглашении, если он включает дисциплинарный режим, таким же образом, возможно включить код в Трудовой договор, при условии, что работники принимают его и подразумевают условия, которые оно влечет за собой.
9. Разработайте «Планирование ответственного инвестирования», инвестируйте в соответствии с этическими ценностями.
10. Вместе с маркетинговым планом компании, включающим этот план в тот же бизнес-план, составить «План социального маркетинга», который помогает ответственным, реальным и заслуживающим доверия образом сообщать и экономически выгодно делать социальные действия МСП.
11. Планируйте коммуникационную политику, внутреннюю и внешнюю, специализирующуюся на социальной ответственности.
12. Активное сотрудничество с университетами и бизнес-школами, в дополнение к привлечению «талантов», МСП получат узнаваемость бренда и видимость.
13. Участие, принятие, для этого, некоторых возможных формул, существующих для этой цели, меценатства, спонсорства, пожертвований, волонтерства, назначения «талантов» и т. Д. В проектах солидарности, охраны окружающей среды, помощи, гуманитарных и т. Д. в координации с неправительственными организациями и фондами, связанными с проектом, ценностями и стратегией МСП, и в то же время получая доходность благодаря посредническим действиям социального маркетинга, осуществляемым в этом отношении, стратегия ясна и с двойной направленностью помогает обществу через социальные программы или проекты и получать экономические выгоды для компании, которая их поддерживает, стимулируя маркетинг, который стратегически сопровождает указанные действия по оказанию помощи.
14. Осуществлять добровольно и по собственной инициативе, корректируя расходы с учетом финансовых возможностей МСП, программ и проектов солидарности на местном, региональном, национальном или международном уровне. Логично и естественно, что при поддержке конкретного коммуникационного плана или конкретных маркетинговых действий рекомендуется информировать общество и различные заинтересованные стороны о завершении вышеупомянутых проектов.
15. Периодически, связываясь с различными СМИ, сотрудничая с ними и информируя их о социальных действиях компании, нет необходимости создавать отдел коммуникаций, но нужно профессионализировать и институционализировать это управление.
16. Для реализации «Политики R + D + R + D + CSR» (исследования, разработки, инновации, дизайн и корпоративная социальная ответственность) и эффективной передачи их МСП должно передавать корпоративный имидж, связанный с этими политиками, чтобы привлечь "талант".
17. Поощрять использование ИКТ, информационных и коммуникационных технологий в МСП и ответственное использование новых технологий. С целью улучшения качества обслуживания и экономии затрат, МСП приведут информационные системы в соответствие со стратегией бизнеса. Для МСП будет одинаково важно воспользоваться огромными возможностями, предлагаемыми Интернетом, офисами торговой платформы и виртуальным сообществом в трех измерениях, Second Life и т. Д.
18. Социально оценивать рыночную среду, поставщиков и покупателей.
19. Поддерживая «Справедливую торговлю» и делая такую поддержку прибыльной благодаря конкретным маркетинговым действиям, уровень удовлетворенности сотрудников возрастает, когда вы знаете, что ваша компания не использует поставщиков из третьего мира и уважает основные права. Сертификат «Fairtrade - Fair Trade» заслуживает особого внимания, это знак гарантии справедливой торговли, который несут компании, приверженные этому направлению деятельности в области социальной ответственности, знак «Fairtrade - Fair Trade», признающий, что продукты, идентифицированные он уважает критерии справедливой торговли и является мерой поддержки для производителей из менее развитых стран для представления своей продукции в Европе на равных условиях продажи.
20. Спроектируйте и установите, в соответствии с финансовыми ресурсами и возможностями каждого МСП, умные, экологичные, экологичные или органические, эргономичные офисы и офисы, оборудованные материалами, пригодными для вторичной переработки. Объединение и согласование здоровья и благополучия людей с защитой, сохранением и улучшением окружающей среды - это одна из проблем, которые МСП придется решать. Офисы должны проектировать инновации, хорошую атмосферу, прозрачность, идеальную рабочую среду и отражать корпоративные ценности компании. Рабочее пространство является фундаментальным элементом, распределение, отделка и мебель являются факторами, которые могут способствовать ключевым аспектам, таким как общение, мотивация, креативность, интерес к хорошо выполненной работе, удовлетворенность, целеустремленность, работа. в команде и т. д.МСП должно ознакомиться с термином «Управление объектами», существующей или новой линией управления рабочей средой, которая стремится сэкономить на различных объектах компании, улучшить качество работы сотрудников, разработать корпоративные пространства, идеально адаптированные к рабочая сила персонала, сокращение расходов на мебель, максимизация преимуществ новых технологий, использование синергизма, предлагаемого «удаленной работой» и «спутниковыми офисами», альтернативными офисами в штаб-квартире организации, расположенными по всему городу и ближе к дому работников, которые их используют, уменьшают количество невыходов на работу, создают корпоративную культуру, улучшают имидж компании, объединяют окружающую среду с офисом, проектируют простор и улучшают существующее освещение и т. д.текущая или новая линия управления рабочей средой, которая стремится сэкономить на различных объектах компании, улучшить качество работы сотрудников, спроектировать корпоративные пространства, идеально адаптированные к способу работы персонала, сократить расходы на мебель, максимизировать преимущества новых технологий, воспользоваться преимуществами синергии, предлагаемой «удаленной работой» и «спутниковыми офисами», альтернативными офисами для штаб-квартиры организации, расположенными по всему городу и ближайшими к домам работников, которые их используют, сократить невыход на работу, создание корпоративной культуры, улучшение имиджа компании, объединение окружающей среды с офисом, простор проекта и улучшение существующего освещения и т. д.существующее или новое направление управления рабочей средой, которое стремится сэкономить на различных объектах компании, улучшить качество работы сотрудников, спроектировать корпоративные пространства, идеально адаптированные к способу работы рабочей силы, сократить расходы на мебель, максимизировать преимущества новых технологий, воспользоваться преимуществами синергии, предлагаемой «удаленной работой» и «спутниковыми офисами», альтернативными офисами для штаб-квартиры организации, расположенными по всему городу и ближайшими к домам работников, которые их используют, сократить невыход на работу, создание корпоративной культуры, улучшение имиджа компании, объединение окружающей среды с офисом, простор проекта и улучшение существующего освещения и т. д.
21. Запрограммируйте и выполните оперативный, эффективный и решающий «План предотвращения профессиональных рисков».
22. Принять к сведению будущий «Стандарт ISO 26 000 по социальной ответственности». Международная организация по стандартизации, ИСО и Бюро Глобального договора Организации Объединенных Наций достигли соглашения о содействии их сотрудничеству в разработке будущего стандарта «ИСО 26 000 по социальной ответственности», это соглашение будет служить для обеспечения того, чтобы вышеупомянутый документ может соответствовать 10 принципам управления Глобального договора, касающимся прав человека, трудовых прав, защиты окружающей среды и борьбы с коррупцией, он не станет сертифицируемым стандартом и будет включать в себя возможные руководящие принципы и требования к соблюдению компаниями, публикацию запланировано на первый квартал 2009 года.Основная цель стандарта - предоставить практическое руководство, которое позволяет любому профилю или типу организации применять критерии социальной ответственности во всех сферах деятельности.
23. Включенный в Стратегический, МСП или Бизнес-план МСП, разработайте «План глобальной или интегральной корпоративной социальной ответственности» и включите в него «Планирование внутренней корпоративной социальной ответственности» или «Устойчивое управление РР». H H. "
24. Подготовить в качестве документа для поддержки управления корпоративной социальной ответственности отчет об устойчивом развитии в соответствии со стандартами, индикаторами, руководящими принципами и руководящими принципами Глобальной инициативы по отчетности, GRI, который состоит из трех балансов: социального, экологического и экономического, и сообщая тройную нижнюю линию. Отчеты об устойчивом развитии необходимо будет проверять, и цель должна заключаться в том, чтобы получить признание «В соответствии», предоставленное GRI при их подготовке. Существует специальное «Руководство», предназначенное для МСП, чтобы научиться рассказывать о своем опыте в области социальной ответственности, которое называется «В 5 шагов; Руководство по информированию о политике корпоративной социальной ответственности в МСП ».
25. Независимо от подготовки Отчета об устойчивом развитии выполнимо задокументировать действия Корпоративной социальной ответственности с помощью различных «Социальных отчетов», МСП сделает их прибыльными, научившись передавать их обществу эмоциональным и действенным образом.
26. Создать отдел или область для управления корпоративной социальной ответственностью компании и даже ответственный комитет.
27. Устойчивое управление персоналом компании или отделом кадров, то есть оптимизация управления внутренней корпоративной социальной ответственностью. Следующее утверждение в этом документе детально рассмотрит этот раздел.
28. Включить устойчивые аспекты или корпоративную социальную ответственность в карту критериев «Модели совершенства EFQM» для МСП.
29. «Внештатный» или «мобильный профессионал» персонал, МСП должны будут полагаться, что для того, чтобы противостоять определенным конкурентным проектам, при «найме» этого профессионального профиля они представляют собой группу, полную «талантов», они сильно специализированы и обладают квалификацией. они очень высоки, они будут «наняты» только в течение периода времени, соответствующего разработке и реализации конкретного проекта, и приведут к экономии средств для компании, в дополнение к источнику стоимости, что означает наличие дифференцированных знаний о сказала группа профессионалов.
30. «Культура общей ориентации на клиента с добавленной социальной ценностью». Процесс суммируется в три этапа; Определите основные и специфические потребности клиента, проведите как эксклюзивное, так и дифференцированное и персонализированное внимание и предоставьте устойчивые решения, индивидуализированные, полностью приспособленные к его запросам или требованиям, чтобы достичь максимального удовлетворения, предоставляя больше, чем им нужно, предлагая таким образом бонус, который не ожидается, добавляя, наконец, социальную, этическую, солидарность и т. д. Отделы обслуживания клиентов, контакт-центр, колл-центр, программы лояльности клиентов, CRM, управление взаимоотношениями с клиентами и т. Д. Будут центрами социальной значимости для клиента, они должны интегрировать компонент социальной дифференциации, если это возможно,Эмоционального характера, передаваемого через чувства и эмоции, степень удовлетворенности клиентов будет повышена, это могут быть как реальные, так и потенциальные, квалифицированные специалисты, «таланты», которые хотят стать сотрудниками нашей компании. В «Отчете Forética 2006» о «Эволюции корпоративной социальной ответственности в Испании» показано, что 39% компаний считают, что их клиенты принимают во внимание, с большей или меньшей значимостью, факторы корпоративной социальной ответственности. o Корпоративный на момент принятия решения о покупке,одна из двух компаний понимает, что корпоративная социальная ответственность может быть дифференцированным фактором при принятии решения о покупке при равных условиях, и 21% компаний считают, что потребители будут готовы платить премию за продукт или услугу с гарантиями Корпоративная социальная ответственность. Результаты вышеупомянутого отчета легко экстраполируются на предполагаемый случай, когда квалифицированный специалист должен был выбрать компанию для работы. Наконец, повторяя, что включение элементов корпоративной социальной ответственности в корпоративные стратегии компаний увеличивает индекс удовлетворенности клиентов, согласно исследованию Мичиганского университета, увеличение на 5% вышеупомянутого индекса, сообщает 20% увеличение капитала.
31. «Совместные предприятия» или стратегические альянсы для сокращения расходов, взвешенного и адекватного роста и повышения конкурентоспособности в сложных и изменяющихся условиях глобального бизнеса.
32. «Аутсорсинг или аутсорсинг услуг и бизнес-процессов», разложение или дезинтеграция цепочки создания стоимости, заключается в устойчивом сотрудничестве между МСП, ориентируясь исключительно на основные виды деятельности, в которых заключается секрет успеха компании, Концентрируясь на том же «бизнесе», на тех процессах, в которых он вносит реальный дифференциал и социальную ценность, на услуги, в которых заключаются конкурентные, социальные и специализированные преимущества, полагаясь на ноу-хау других организаций для завершения всего процесса. цепочки создания стоимости, возлагая, таким образом, остальную часть деятельности на третьи компании. Что действительно важно для достижения делового совершенства, так это не размер, а вклад в конкретные действия, конкретные услуги, бизнес-решения,различных продуктов и т. д., по-настоящему признанных на рынке, размер может быть достигнут путем аутсорсинга услуг или сотрудничества, конечная цель - конкурировать на мировом рынке, являясь лучшими на каждом этапе процесса Цепочка создания стоимости при дополнительной поддержке, обеспечиваемой новыми технологиями, вполне осуществима. Планирование процесса такого типа начинается с определения видов деятельности, в которых наша компания превосходна, и пытается сотрудничать с внешними субъектами, совпадающими в ценностях, корпоративной культуре и политике социальной ответственности, которые превосходны в каждой части процесса. которая составляет цепочку создания стоимости, это поворотный момент, с которого следует начать, суть глобальной конкурентоспособности для МСП,Таким образом, бизнес-проекты могут решаться без ограничений с помощью гибких и адаптируемых структур. то же самое, чтобы захватить «талант».
33. «Рой компаний», сотрудничество с другими хорошо позиционированными МСП или лидерами для интернационализации бренда, доступа к устойчивым процессам внешней торговли, осуществления амбициозных программ и проектов и т. Д., Которые сами по себе не могут быть выполнены.
34. «Семейный протокол». В семейном бизнесе должен быть разработан, спланирован и определен Семейный протокол, который станет уставным, нормативным и правовым справочным документом, в своего рода «Конституции» для семейного бизнеса, которая позволит адекватно разрешить разделение между управлением и собственностью. предотвращая возможные семейные конфликты от нанесения ущерба бизнес-проекту, это правительственный документ, они представляют собой свод правил, регулирующих отношения или связи деловой семьи, волю, семейную капитуляцию, структуру правительства, баланс власти, HR, руководящих органов семьи, семейного совета, руководящих органов семейного бизнеса, совета директоров и т. д. Протокол нормализует процесс правопреемства,замена фигуры основателя следующим поколением, доступ членов семьи к структуре бизнеса, выборы независимых директоров, вознаграждение менеджеров и т. д., определяет миссию, ценности, цели, задачи, Соглашения о трудоустройстве, оплате труда, владении акциями, наследовании, продаже активов, приобретениях и продажах, правах акционеров и т. Д. Закладывают основы отношений между Советом семьи и Советом Администрация структурирует критерии формирования и выбора лидеров, их прав и обязанностей, присуждения письменных ролей и распределения управленческих должностей, контроля посторонних лиц на руководящих должностях и т. Д. Семейный протокол, также,Он может быть регулятором надлежащего корпоративного управления компании, Кодекса этики, практики корпоративной социальной ответственности и элементом привлечения «талантов», точно так же можно планировать налогообложение с помощью «Офиса». Семья »или« Семейный офис ». Документ должен быть зарегистрирован в Торговом Реестре для обеспечения большей безопасности и стабильности семейного бизнеса от третьих лиц. Если он будет реализован в полном объеме и эффективно, для чего необходимо выполнить его точно, Протокол обеспечит выживание семейного бизнеса.Планирование налогообложения возможно с помощью «Семейного офиса» или «Семейного офиса». Документ должен быть зарегистрирован в Торговом Реестре для обеспечения большей безопасности и стабильности семейного бизнеса от третьих лиц. Если он будет реализован полностью и эффективно, для чего необходимо выполнить его точно, Протокол обеспечит выживание семейного бизнеса.Планирование налогообложения возможно с помощью «Семейного офиса» или «Семейного офиса». Документ должен быть зарегистрирован в Торговом Реестре для обеспечения большей безопасности и стабильности семейного бизнеса от третьих лиц. Если он будет реализован полностью и эффективно, для чего необходимо выполнить его точно, Протокол обеспечит выживание семейного бизнеса.
35. Приверженность, вовлеченность и пример со стороны руководящего персонала организации, старшее руководство МСП, помимо разработки политики социальной ответственности и интеграции ее в корпоративную стратегию компании, должны сообщать об этом, следовать ей, применять на практике и адаптировать ее к "талант". Менеджеры обязаны сообщать «талантам» и всей рабочей силе о прогрессе компании в этой области, они должны распространять энтузиазм, объяснять команде важность своей работы и диалога, часто и прежде всего, с качественными сотрудниками о их индивидуальное развитие в этом отношении.
36. Возможность включения финансовых стимулов для менеджеров для достижения целей, связанных с устойчивым развитием.
37. Определение «социально ответственного стиля управления» и создание демократической, гибкой, тесной, основанной на широком участии, уважительной, прозрачной, гуманной, оптимистичной модели лидерства, генератора инициатив, признателя хорошо выполненной работы, передатчика доверия и иллюзий., поддерживающий, интуитивный, этичный, с чувством юмора, основанный на эмоциональном интеллекте, эмпатии, чувствительности, коммуникационных и аналитических навыках, стратегическом видении, командной работе, культуре достижений, убеждениях, мотивации коллаборационисты, принципы, смирение, самооценка, рефлексия и т. д., но без потери авторитета, как формального, так и «морального», лидер должен быть прекрасно информирован, быть великолепным «тренером» для своей команды и, кроме того, выступать в роли передатчика миссии, видения, целей,культура и ценности компании. В «Отчете VII Рэндстада о таланте до босса и его назначениях» сделаны определенные выводы в отношении стиля лидерства, который оценивает «талант» среди других аспектов; «Молодой талант» ищет наилучшие соотношения между заработной платой и рабочим временем, уделяя первостепенное внимание совмещению личной, семейной и профессиональной жизни, стимулируя задачи, хороших начальников и хорошую рабочую среду. Чтобы поощрить «талант», продолжает вышеупомянутый доклад, новые обязанности должны быть предложены в качестве способа обучения, «талант» не может воспринимать, что их карьера находится в стагнации или что они рискуют остаться вне рынка, босс, принятый «Талант» - это тот, кто действует как руководство для своих сотрудников, предлагает гуманное и вежливое обращение, обладает знаниями и способностью делегировать полномочия,Он отличный коммуникатор и сотрудник и т.д. В отчете также говорится о мотивации, в которой нуждаются «таланты», о захватывающих и заслуживающих доверия проектах, ощущении прогресса в их обучении и развитии, обретении некоторой самостоятельности, узнавании графика, возможности сосредоточить день, хорошая этика клиента, адекватные условия оплаты труда и т. д., это очень мотивирующие варианты для этой группы.Это очень мотивирующие варианты для этой группы.Это очень мотивирующие варианты для этой группы.
38. «Управление ценностями», управление ценностями является инструментом организационного развития, позволяющим достичь тройного синергетического баланса между экономическим, этическим и эмоциональным аспектами компании.
39. Периодические интервью «один на один», «têtê á têtê» и т. Д. Между руководителями и сотрудниками на всех уровнях, хотя особое внимание уделяется квалифицированному персоналу, который запрашивает указанное совещание, комментировать новые идеи, предложения, вклады. ценного и т. д., имеющего стратегический характер, это возможность вовлечь сотрудников в проект, привлечь их, согласовать их в стратегии, донести идею о том, что они являются ценными для организации, осуществлять тесное руководство и т. д.
40. Уделение особого внимания корпоративной отчетности, способу управления публичной информацией в компаниях, - это процесс внедрения на практике правил прозрачности и надлежащего управления.
41. У МСП должен быть бизнес-проект с ожиданиями достижения лидерства в своем секторе, сегменте рынка или специализированной ниши или соответствующей должности, «талант» выбирает ведущие компании в качестве первого варианта работы в них. Самое главное, чтобы ценный сотрудник не ушел, независимо от правильного вознаграждения, как экономического, так и эмоционального, от обучения, профессионального роста, примирения и т. Д., - это успех компании, основанный на экономической прибыли, рост, возможности и роль помощи обществу.
42. Пересмотр или переосмысление корпоративной стратегии МСП, ее постоянное и периодическое переосмысление вместе с политикой корпоративной социальной ответственности, стратегия должна быть ясной и четко определенной, хорошо адаптированной к конкурентным преимуществам МСП, чтобы рыночные тренды, стиль руководства организации, «талант», «движущие ценности» компании и ее цели, миссия, ценности, культура и т. д., стратегия будет средство, которое позволяет компании исследовать новые возможности или возможности для бизнеса на основе устойчивости и социальной ответственности, это вопрос выживания, чтобы постоянно обновлять его, регулярно создавая ценности.
43. Постоянно вводить новшества в бизнес-модель, в портфель продуктов и услуг, в процессы изменения организационной структуры и т. Д., Постоянно оценивая включение новых элементов устойчивости.
44. Создать в МСП культуру «Собственный бренд» или «Персональный брендинг» с вкладом социальной ценности.
45. Другие.
Каждое МСП примет эти действия, меры и, даже, определит и завершит политику корпоративной или корпоративной социальной ответственности, как на глобальном, так и на внутреннем уровне, которая позволит использовать его структурный, человеческий, операционный и финансовый потенциал, а также включать в себя все более лаконичные и инновационные элементы устойчивости, определенные ответственные методы и конкретные процедуры в этом отношении, чтобы иметь возможность эффективно управлять вышеупомянутой областью бизнеса, чтобы привлекать и удерживать «таланты» и, следовательно, достигать возрастающего уровня производительности и более высокая доходность.
Априори можно думать, что управление корпоративной социальной ответственностью - это издержки для МСП, а компания, стратегическая позиция которой состоит в том, чтобы рассматривать такое управление как возможность для бизнеса, не только выживет на рынке в долгосрочной перспективе, но и Исходя из этого, вы будете дифференцироваться, вы получите добавленную стоимость, превосходные конкурентные преимущества и максимальную отдачу от инвестиций.
Тем не менее, вполне вероятно, что получение результатов в отношении внедрения практики социальной ответственности не будет немедленным, ощутимые выгоды от их принятия появятся в долгосрочной перспективе, хотя МСП имеют преимущество в этом отношении, их способность Операционная больше, чем у крупных компаний и транснациональных корпораций.
Креативность и инновации влияют на очень высокий процент в разработке стратегий Корпоративной или Корпоративной социальной ответственности, поэтому нет необходимости выделять большие инвестиции, а думать о направлении, которое хочет выбрать наша компания, а именно о позиционировании компании. то же самое в краткосрочной, среднесрочной и даже долгосрочной перспективе, как мы будем реализовывать стратегию, какие последующие действия мы будем предпринимать по этому поводу и как мы будем об этом сообщать, как мы будем привлекать нашего «внутреннего клиента», какую «таргетинг» мы нацеливаем, Мы завершим и ответим на эти вопросы, наблюдая за рынком, планируя устойчивую политику, размышляя о целях и миссии, ставя под сомнение сложившуюся ситуацию, постоянно переосмысливая бизнес, программируя необходимые и инновационные изменения, предвидя конкуренцию,изучение тенденций, создание новых потребностей, создание новых ниш и т. д. и, в сущности, принятие соответствующих мер в соответствии с выполнением полностью определенного «Плана действий».
3. Устойчивое управление людьми для привлечения и удержания «талантов». Управление внутренней корпоративной социальной ответственностью.
Внутренняя корпоративная социальная ответственность является частью корпоративной социальной ответственности, которая отвечает за социальное, ответственное, устойчивое, гуманистическое и поддерживающее управление человеческими ресурсами, или, точнее, людьми, которые работают в компании.
Правильная реализация определенных политик внутренней корпоративной социальной ответственности в МСП будет иметь решающее значение в привлечении и удержании лучших квалифицированных специалистов, «талантов», эти стратегии должны быть стратегически проанализированы и адаптированы к бизнес-плану, корпоративной стратегии ». бизнес », культура, ценности, миссия, организационная структура, цели и задачи каждой компании.
Как объяснялось выше, наиболее подготовленные или квалифицированные специалисты требуют и просят компании, в которых они хотят работать, действовать в двух конкретных областях, наряду с включением и осуществлением социально ответственных процедур или действий в корпоративной и Институционально, внешне они требуют индивидуального и специализированного лечения и трудовых, экономических, личных и профессиональных условий, достойных их ожиданий, внутри страны.
Среди вышеупомянутых политик внутренней корпоративной социальной ответственности или устойчивого управления людьми, которые МСП могут реализовать для привлечения, найма, удержания и развития «талантов», мы выделим те, которые представлены ниже;
1. Разработка и планирование «Модели устойчивого и ответственного управления людьми» или «Планирования внутренней корпоративной социальной ответственности» вместе с «Общим, глобальным или интегральным планом корпоративной социальной ответственности», настоящим документом управления, для его Когда-то и как это неоднократно повторялось ранее, оно останется включенным в бизнес-план компании, чтобы связать управление социальной ответственностью, как общей, так и внутренней, с ее корпоративной стратегией.
2. Специализированное и индивидуальное управление «талантом» означает выслушивание и удовлетворение требований, ожиданий, потребностей, как личных, так и семейных и профессиональных, мотиваций, особенностей, целей, «мечтаний» и т. Д. Каждого квалифицированного специалиста и, в зависимости от этих требований, перейдите к персонализированному управлению и администрированию этих элитных сотрудников, определив с полной ясностью соображения, согласованные каждой из них, одностороннее обязательство должно быть установлено, чтобы обеспечить ценность для обеих сторон, потому что для ассоциативного биномиального чтобы быть эффективными, эти профессионалы должны быть абсолютно эффективными. Помимо предоставления другого подхода к «таланту», остальные сотрудники не должны быть забыты,К другим профессионалам, составляющим человеческий капитал компании, нужно относиться с чрезвычайным достоинством и глубоким уважением, ценим каждый вклад.
3. Определение «талантов», как внутренних, так и внешних, структурирование ключевых позиций и планирование их преемственности. Создание строгих систем оценки для выявления лучших сотрудников, их дифференциации, поощрения и предоставления им льготного режима. Внутренне возможно периодически идентифицировать «талантливых» или квалифицированных специалистов в каждой области или отделе компании, идентифицированный персонал будет подвергнут тщательному анализу, чтобы узнать их недостатки, с точки зрения навыков, знаний способности, способности, отношения и т. д., чтобы снабдить их соответствующими средствами. Внешне рекомендуется выявлять «таланты» на рынке,Подписание этих ценных специалистов не может быть импровизированным, но должно быть запланировано заранее, но перед наймом за границу удобно и важно иметь людей из самой организации.
4. Внедрение «Гибкой системы политики вознаграждений», «Системы тотальной компенсации» или «Модели эмоционального вознаграждения», интегрированной в стратегию МСП и связанной с бизнесом, персонализирующей, индивидуализирующей и адаптирующей каждый пакет вознаграждений к потребностям. специфический и особенный, то есть личный, семейный, профессиональный, экономический, развитие и т. д. квалифицированного специалиста, включая «эмоциональную зарплату», поскольку это очень мотивирующий инструмент для «таланта», он объединяется с проект компании и вовлекает эту избирательную группу в управление путем разработки зарплаты "на заказ" или "по меню". Политика вознаграждения будет управляться на всех структурных уровнях организации, а не только в сфере HR,Эта политика будет использоваться как очень мощный маркетинговый инструмент для привлечения «талантов». Исследования, проведенные консалтинговой фирмой Mercer HR Consulting, показывают, что в Испании многие компании не согласовывают бизнес-цели с системами вознаграждения, поэтому конкурентоспособные МСП должны будут действовать соответствующим образом.
5. Разработка и реализация «Комплексного плана примирения или конкретных мер и действий по совмещению работы, личной и семейной жизни». Согласно исследованиям, проведенным Международным центром труда и семьи IESE на тему «Согласование профессиональной и личной жизни», реализация политики сверки в компаниях снижает текучесть кадров, невыходы на работу, стресс, беспокойство и депрессию. Сотрудники также повышают производительность, мотивацию, целеустремленность, удовлетворенность работой и способствуют установлению в них хороших рабочих отношений. Наиболее квалифицированные специалисты на рынке особенно ценят баланс между своей работой, семьей и личной жизнью, и компания, которая может предложить им такую возможность, будет иметь постоянное конкурентное преимущество для их привлечения.Несмотря на вышесказанное, МСП, с введением согласительных мер, получит выгоду от лидерства женщин и управления гендерным разнообразием, среди других заметных аспектов.
6. Разработка и реализация «Всеобъемлющего плана по обеспечению равенства или конкретных мер и действий в отношении равных возможностей или пола» или, по крайней мере, МСП придется сформулировать «Руководство по обеспечению равенства», ранее необходимо будет продолжить «Диагноз» компании с точки зрения равенства. В то же время МСП может подготовить «Планирование развития и интеграции женщин в управление компанией», используя таким образом огромный вклад, который представляет женское лидерство.
7. Гибкие, организованные, открытые, персонализированные «Планы карьеры», адаптированные к потребностям профессионального развития, продвижения по службе и т. Д. Исключительно квалифицированных специалистов, преданных им. Планы карьеры очень функциональны, особенно и особенно, когда вы хотите определить кандидатов для замены ключевых менеджеров компании и гарантировать преемственность, установить сроки ее доступности, помочь сотруднику спроектировать свое будущее, и т.п. Планы карьеры будут структурированы в три этапа; Первый соответствует выявлению и анализу профессионального и личного профиля, среды, фона, квалификации, обучения, качеств, способностей, способностей, способностей, отношений, проблем, ценностей и т. Д. Заинтересованной стороны, второй будет посвящен стратегическому подходу.,то есть в поиске «идеальной» работы по отношению к профилю квалифицированного специалиста, а третий будет посвящен разработке и практическому выполнению плана действий, который будет включать SWOT-анализ, цели и задачи, которые предполагается достичь, дорожная карта и др. Каждому профессионалу рекомендуется создать «Персональный маркетинговый план», прикрепленный к плану карьеры.
8. «Планы обучения», адаптированные к стратегии компании и адаптированные к требованиям ключевых или квалифицированных специалистов в этой области. Компании могут выбрать внутреннее проектирование обучения, связанного со стратегической и организационной частью, и отдать все остальное на аутсорсинг, в любом случае каждое МСП выберет наиболее удобный вариант. Учебные проекты будут связаны с бизнесом с учетом освоения «финансового языка», управления разнообразием, обучения управлению сетью контактов или «сетевого взаимодействия», лидерских навыков или управленческих навыков, включение социальной ответственности в обучение и т. д. Наконец, должен быть создан учебный отдел со своим собственным стратегическим планом, придающим ему соответствующее значение.
9. Принятие «Модели непрерывного обучения», смешанной модели, электронного обучения, обучения на практике и т. Д., Включая специализированные процессы обучения социального характера.
10. «Обучение в компании» нацелено на «талант», полностью задействованных инструкторов или консультантов, персонализированные учебные мероприятия, индивидуальный последующий мониторинг, специализированные учебные процессы и «индивидуальные» учебные решения, рабочие инструменты, используемые для поддержки обучения и т. Д., 11. Программы «коучинг», «наставничество», «репетиторство» и т. Д. Для квалифицированных кадров.
12. Установление «этического рабочего климата», хорошо известно, что климат предполагает от 30% до 40% бизнес-результатов компании. Согласно исследованию Отто Уолтера, упомянутые ниже факторы, являющиеся ключевыми в создании хорошей рабочей среды, наиболее ценятся «талантом» в выборе компании, в которой можно работать и развивать профессиональную карьеру; Возможности трудоустройства, привлекательный проект, согласованность между поощрениями и наградами, перспективы стабильности и альтернативы продвижения по службе, четкое распределение ролей, ожиданий, целей, задач, функций и т. Д., Хорошие отношения с непосредственным руководителем и с коллеги, признание за хорошо выполненную работу, оптимальный стиль управления людьми, их слушают и ценят, доверие к управлению, примирение,обучение и обучение, организованная среда, адекватное и гибкое вознаграждение, престиж компании и уважение к расписанию, особенно время отъезда., 13. Разработка «Этического кодекса или Кодекса внутренних ценностей».
14. Внедрение «Сбалансированной системы показателей» или «Сбалансированной системы показателей», которая служит инструментом управления для связи и согласования своей стратегии и исполнения с целями организации и ее практикой социальной ответственности. Включая в методологию, карты и индикаторы управления социальный, ответственный и устойчивый подход.
15. «Система управления и развития компетенций и ценностей». Усвоение вышеупомянутой системы МСП будет, среди прочего, служить для отбора персонала по компетенциям и ценностям, достижения адекватности и совпадения корпоративной культуры и ценностей МСП с ценностями кандидатов, измерения адекватности профиля. от той же должности до конкретной должности, чтобы знать возможности мобильности сотрудников, иметь базу данных с ключевыми качествами персонала и т. д. Для определения этой системы будет использоваться «Код ценных бумаг» компании, который будет связан с соответствующим «Словарем компетенций», подготовленным ранее.
16. Создание системы работы, основанной на целях и ориентации на достижения, вознаграждение успехов и полное изгнание культуры лицом к лицу.
17. Нейро-лингвистическое программирование и коммуникационные программы для «талантов».
18. Планы социальной поддержки, меры «размещения» и «размещения» и т. Д.
19. Планирование политики гибкости времени, особенно в и из.
20. Интеграция мер по охране материнства и беременности.
21. Возможность доступа к краткосрочным и неполным рабочим дням, эта альтернатива не предназначена для того, чтобы работать меньше, напротив, с ней достигается работа лучше и продуктивнее.
22. Внедрение новых концепций или способов понимания работы, таких как «телеработа», с технологическим вкладом и контролем со стороны МСП. На основании опроса, проведенного в ноябре 2006 года компанией Trends @ Work Quiz из Futurestep, на основе ответов 1320 руководителей из 71 разных стран, относящихся к различным секторам и сферам бизнеса, зарегистрированных на веб-сайте Korn Ferry International, он был сделан выводом что «работники телеработы» более продуктивны.
23. Модель устойчивого контракта, включение «психологического контракта».
24. Разработка «анонимного канала для сообщений о плохой практике», «канала для предложений по улучшению передовой практики» или «программы или системы для защиты корпоративной целостности».
25. Расширение прав и возможностей, стимулирование и развитие культуры инноваций и творчества в МСП и реализация «плана управления ошибками и ошибками».
26. Естественная интеграция обездоленных, инвалидов и т. Д. В корпоративную структуру МСП.
27. Продвижение программ «корпоративного волонтерства» или «Social Training на открытом воздухе» в качестве модели обучения и мотиватора социальных действий со стороны сотрудников и для создания чувства гордости за принадлежность к компании.
28. Разработка образовательных программ для социальной осведомленности.
29. Инновация или переосмысление процессов отбора персонала, проведение творческого подбора персонала, например, «Наружная групповая динамика», - это возможность передать ценности компании и оценить, вписывается ли кандидат в культуру компании. Кроме того, «Рекрутинг события», маркетинговый инструмент для привлечения талантов, состоящий из проведения мероприятий для оценки потенциала и профиля кандидата и т. Д.
30. Внедрение «Политики оценки и отбора персонала по ценностям», «Методики профилирования по ценностям», в процессах отбора, оценки, центра оценки и т. Д., Будет достигнуто соглашение между ценностями компании и те из кандидата.
31. «Ротация рабочих мест», состоящая из ротации на работе, является средством для инвестиций в человеческий капитал, который сочетает ротацию между занятостью и обучением. Процедура следующая; Это дает заинтересованному работнику возможность временно покинуть свою работу для прохождения обучения и, таким образом, улучшить возможности развития и привычного поведения; другой аспект выполняет лицо, которое заменяет упомянутого работника в отмеченном временном пространстве. Благодаря вышеупомянутому процессу обучения, в то время как структура персонала компании стабилизировалась, «ротация рабочих мест» является функциональной и очень полезной техникой как для высококвалифицированных, так и неквалифицированных специалистов, адаптированных для МСП и крупных компаний,представляет высоко ценимую меру занятости в Европейском Союзе
32. Выполнение «Плана управления изменениями и кризисами» в МСП.
33. Количественная оценка вклада «талантливых» или квалифицированных кадров в достижение целей МСП.
34. Разработка курсов или программ управленческих навыков и управленческих компетенций для квалифицированных кадров.
35. Языковые курсы для квалифицированных кадров.
36. «Семинары», нацеленные на «таланты», семинары по эмоциональной компетентности для улучшения социальных навыков, обучения снижению нагрузки и темпов работы, совмещения профессиональной, семейной и личной жизни, обретения уверенности в своих силах и т. Д., 37. Программы «Управление эмоциональными обязательствами» для квалифицированных кадров.
38. Мотивационные программы для квалифицированного персонала, в дополнение к социальному уровню мотивации, придают большое значение «мотивации по типу натяжения», людям, ориентированным на выявление новых деловых возможностей и постоянный поиск инноваций в продуктах, услугах, процессах, и т.п.
39. «Ответственная оценка эффективности». Планирование оценки эффективности, включая определенные социальные критерии. Эта методология, состоящая из встреч между работником и его непосредственным руководителем, оценивает развитие человека в течение периода времени, который обычно составляет один год, обычно они выполняются в конце последнего квартала, анализирует предлагаемые бизнес-цели, результаты, отношение, возможности, доступные ресурсы и т. д., а также вкратце планирует следующее упражнение, в оценке эффективности, анализируется то, что произошло в текущем упражнении, и планируются цели следующего вместе с возможности для продвижения по службе, обучения и даже компенсации работникам. Как указано в начале этого раздела,Оценки, касающиеся целей, связанных с корпоративной социальной ответственностью, адаптацией работника к культуре компании, идентификацией с ее ценностями, улучшениями, инновациями и устойчивым вкладом работника, социальными мотивами и т. Д., Должны быть включены в оценки эффективности., 40. Для того, чтобы «талантливые» сотрудники могли ставить стимулирующие, удовлетворяющие и мотивирующие задачи квалифицированному персоналу, нужны амбициозные, но достижимые и достижимые задачи и проекты.
41. Создание «планов признания» для квалифицированных кадров.
42. Выполнение «Планов приема» для «новых талантов» или новых квалифицированных специалистов.
43. Программы лидерства для квалифицированных кадров.
44. Программы управления изменениями, управление непредвиденными обстоятельствами и управление неопределенностью для квалифицированного персонала.
45. Поощряйте «мозговые штурмы» или генерацию новых идей, нацеленных на «талант», используя преимущества этого профиля профессионалов, чтобы думать о том, как вводить новшества.
46. Дизайн портала сотрудников, корпоративного блога и т. Д.
47. Осуществление социального управления с учетом разнообразия и мультикультурализма.
48. «Спорт и активный отдых на природе» как часть культуры МСП. Проведение спортивных мероприятий, мероприятия на свежем воздухе с главным героем спорта, командообразование, программы стимулирования, мероприятия на свежем воздухе и т. Д. Улучшают позитивный рабочий климат, гордость за принадлежность, личные отношения, здоровье, управленческие навыки., общение, мотивация, работа в команде и т. д. Гольф также должен цениться и учитываться как социальный и реляционный вид спорта.
49. Помимо привлечения, найма и удержания наиболее «талантливых» профессионалов на рынке, выявления и поощрения «талантов», уже существующих в компании, МСП не должны упускать из виду «зрелые таланты» и поэтому дистанцироваться от Благодаря широко распространенной и масштабной политике досрочного выхода на пенсию некоторые из этих сотрудников находятся на лучшем профессиональном этапе своей жизни, исследование, проведенное Группой CFI, показывает, что пожилые и опытные квалифицированные специалисты чувствуют себя более преданными и отождествленными со своей компанией и более верный и верный ему, все это, несмотря на то, что трудовая группа не очень хорошо обращалась.
50. Сотрудничество между поколениями, социальное управление существующими в компаниях принципами тригенерации, все возможные ноу-хау должны передаваться между старым и молодым, работники, принадлежащие к одному поколению, добавят ценность членам другого поколения, и наоборот, цель заключается в сохранении от квалифицированных сотрудников со специальными знаниями, которые «молодые таланты» учатся у них, создавая гибкие и коллективные команды.
51. Ответственное и профессиональное управление стипендиатами. Стипендиаты являются неисчерпаемым источником «новых талантов», компания должна их обучать, и они должны повышать ценность, будет создан тандем с видением будущего, 37% стипендиатов получают трудовой договор в компании, в которой они прошли стажировку работай.
52. Ответственные трудовые отношения, коллективные переговоры будут осуществляться, от близости к реальности, знания потребностей и проблем сотрудников, динамичного диалога, активного общения, избегания конфронтаций, выслушивания, использования ясного языка, с открытостью Психический и применяя здравый смысл, всегда, конечно, ищет блага работников и компании.
53. Устойчивое и ответственное управление иммиграцией в контексте труда.
54. Смехотерапия, семинары по постуральному управлению, пилатес, физиотерапия, терапевтические массажи, релаксационная терапия, цветотерапия, йога, ароматерапия, музыкальная терапия или любые другие виды сеансов или альтернативные программы, которые служат для улучшения физического и психического состояния работников, вышеупомянутые программы также полезны для предотвращения прогулов, снижения уровня конфликтов, повышения благосостояния на рабочем месте и т. д., в любом случае, обязательство, институционально, с гигиена труда работников значительно улучшит корпоративный имидж компании.
55. Менеджер, ответственный за Департамент людских ресурсов, персонала или, как Том Питерс предпочитает называть его «Департаментом талантов», должен быть «союзником» или стратегическим партнером в управлении МСП, будет входить в состав Исполнительного или Управляющего комитета. компании и должен будет придать дополнительную ценность своей управленческой роли перед всеми заинтересованными сторонами. Точно так же у этого менеджера есть миссия вовлечения и согласования человеческого капитала в целом и «таланта», в частности, со стратегией, миссией, ценностями, культурой, целями и сердцем бизнеса., Конечно, директор Департамента персонала будет отвечать за управление внутренней корпоративной социальной ответственностью Компании или за устойчивое, социальное, солидарное и гуманистическое управление людьми, которые в ней работают,Вы должны глубоко знать или полностью разбираться в проблемах бизнеса компании и в том, как создавать больше бизнеса, снижать затраты и создавать новые конкурентные преимущества посредством организации человеческих ресурсов. Профиль вышеупомянутого менеджера будет состоять из других характеристик, таких как способность к анализу, принятию решений и управлению изменениями, логика, стратегическая и оперативная организация, ориентация на достижения, инновации, глобальное, стратегическое и концептуальное мышление, и сочетание устойчивого обращения с людьми с оценкой влияния руководства вашего отдела на оперативный учет.снижение затрат и создание новых конкурентных преимуществ за счет организации человеческих ресурсов. Профиль вышеупомянутого менеджера будет состоять из других характеристик, таких как способность к анализу, принятию решений и управлению изменениями, логика, стратегическая и оперативная организация, ориентация на достижения, инновации, глобальное, стратегическое и концептуальное мышление, и сочетание устойчивого обращения с людьми с оценкой влияния руководства вашего отдела на оперативный учет.снижение затрат и создание новых конкурентных преимуществ за счет организации человеческих ресурсов. Профиль вышеупомянутого менеджера будет состоять из других характеристик, таких как способность к анализу, принятию решений и управлению изменениями, логика, стратегическая и оперативная организация, ориентация на достижения, инновации, глобальное, стратегическое и концептуальное мышление, и сочетание устойчивого обращения с людьми с оценкой влияния руководства вашего отдела на оперативный учет.глобальное, стратегическое и концептуальное мышление и сочетание устойчивого обращения с людьми с оценкой влияния руководства вашего отдела на операционный счет.глобальное, стратегическое и концептуальное мышление и сочетание устойчивого обращения с людьми с оценкой влияния руководства вашего отдела на операционный счет.
56. Достижение низкого уровня или уровня текучести, прогулов и эмоциональных прогулов, депрессии, «выгорания», стресса, «моббинга» и т. Д. Вследствие принятия заявленных мер или других альтернатив. Что касается высокой степени ротации, которую имеют некоторые компании, я не имею в виду принудительную ротацию в 1% или 2% для улучшения среднего качества рабочей силы, которая даже является положительной, а скорее нежелательную ротацию, необходимо указать следующие пункты; Анализируя, в первую очередь, причины или причины одного и того же, неправильный подбор персонала для конкретных функций, отсутствие адаптации к корпоративной культуре компании, проблемы сотрудников с руководителями или начальством, неадекватное экономическое вознаграждение и отсутствие эмоциональное возмездие,Мало или нет ожиданий профессионального развития, мало обучения, предлагаемого компанией, и т. Д., Наблюдая его последствия, во-вторых, высокие экономические затраты, прямые и косвенные, потеря мотивации сотрудников, ухудшение имиджа перед будущими работниками, бегство о клиентах и т. д., в заключение мы подтвердим, что большую часть решения составляют «Политики, отвечающие за удержание талантов», адаптирующие подбор персонала к конкретной должности, определяющие ценности МСП и обеспечивающие их совпадение. из них с теми из кандидата, убедившись в адаптируемости оцениваемого к культуре компании и анализируя степень приверженности и мотивации того же самого, не только глядя на знания и уровень подготовки,предоставление работникам доступа к самым разнообразным источникам информации, формирование привлекательных лидеров для «талантов», развитие инноваций и творчества, придание значения планам примирения, введение гибкой или эмоциональной компенсации, принятие культуры риска создание этических условий труда и т. д.
57. В результате осуществления перечисленных действий МСП приобретет престиж как качественный работодатель, а термин «брендинг работодателя» будет неразрывно связан с брендом компании и ее политикой в области людских ресурсов, внутренней корпоративной социальной ответственности. или устойчивое управление людьми, «талант», несомненно, будет привлечен к профилю этой компании.
58. Другие.
Принятие МСП изученной и структурированной устойчивой модели управления людьми или человеческим капиталом, с особым вниманием и индивидуальным подходом к сегменту, состоящему из ключевых специалистов организации и квалифицированных кадров, другими словами, » талант »окажет положительное влияние на привлечение, привлечение и удержание такой желаемой и эксклюзивной группы, что будет означать соответствующее сокращение расходов, учитывая, что высокий уровень неожиданного оборота в компании подразумевает многочисленные дополнительные расходы что касается отбора, обучения и администрирования, в дополнение к серьезному повреждению рабочей среды и созданию демотивации, лени, отсутствия приверженности, неудовлетворенности, недостатка концентрации, повышенного риска работы и т. д., и, конечно же,вызывающий тревогу дефицит производительности труда, который непоправимо снизит прибыльность и конкурентоспособность МСП, с соответствующим отрицательным отражением в отчете о прибылях и убытках.
4. Тренировочная модель, тренировка для привлечения, удержания и развития «талантов».
МСП должны предлагать услуги проверенных и авторитетных тренеров, чтобы воспользоваться их лучшими «талантами», процессы обучения тренеров будут служить стратегическим инструментом для привлечения и привлечения лучших специалистов на рынке и, в равной степени, для удержания, развития и развития. усиление «таланта», уже существующего в компании, которое необходимо предварительно выявить.
«Таланты» или профессионалы с высокой квалификацией или подготовкой, особенно ценными компаниями, которые предлагают своим потенциальным сотрудникам программы обучения для личного и профессионального развития, и такая дифференциация является одним из приоритетных и определяющих критериев, которые они будут учитывать в то время. выбрать организацию, в которой работать.
Компании, которые ассимилируют в своей модели обучения персонализированные процессы обучения для стратегического или ключевого персонала, повышают имидж бренда и, следовательно, их репутацию и корпоративный имидж, приобретают престиж, потому что они становятся субъектами или организациями ими восхищаются, и таким образом «талант» закреплен на них настолько, что, согласно ежегодному исследованию Fortune, посвященному наиболее уважаемым компаниям, они имеют более высокий уровень, чем остальные, именно из-за инвестиций, которые они делают в коучинге для своих менеджеров.
Процессы коучинга чрезвычайно прибыльны, рентабельность инвестиций, ROI, составляет 570%, примерно в 6 раз, чтобы подтвердить вышеупомянутые данные, мы рассмотрим выводы исследования Manchester INC., Опубликованного в журнале Business Wire., в котором анализировалось влияние программ коучинга на 100 менеджеров, в другом отчете, подготовленном фирмой Triad Performance Technologies, была рассчитана рентабельность инвестиций в коучинг в 10 раз с использованием опыта. результаты, полученные преимущества и «положительные отзывы» 67 менеджеров телекоммуникационной компании, прошедшей эти учебные процессы.
Испанские МСП, которые еще не установили коучинг в своих моделях обучения, должны осознавать огромные преимущества, которые принесет им это.
Вышеупомянутые процессы коучинга должны оставаться погруженными в индивидуальные и персонализированные планы обучения, ориентированные и ориентированные на «талант» МСП, состоящий из ключевых специалистов организации, менеджеров и высококвалифицированных сотрудников.
Коучинг представляет собой привлекательное требование, как для привлечения и захвата «таланта», так и для развития существующего, учитывая вышеизложенное, эти учебные процессы несут еще ряд важных преимуществ, среди которых можно выделить следующие; Он служит для уменьшения степени или степени нежелательного оборота, снижает вероятность неудачи менеджеров, является эффективным вложением средств в организационное развитие и становится отличным средством, способным транспортировать «талантливых» или квалифицированных специалистов из организации в организацию. достижение ваших целей и задач, развитие их лично и профессионально, с максимальной скоростью и успехом.
Основная цель этого документа или «статьи по управлению» не состоит в том, чтобы подробно и подробно объяснить, из чего состоит процесс коучинга, просто и только то, что он намеревается в отношении этого раздела, повысить информированность среди МСП, чтобы принять и предложить привел программы обучения, профессионального и личностного развития для своих ключевых сотрудников с целью их сохранения и повышения их потенциала, а также коучинг может быть использован в качестве превосходного стратегического оружия для привлечения, найма и сохранения новых «талантов», для того, чтобы сформировать конкурентоспособные, продуктивные и прибыльные шаблоны.
