Преобладающей осью в истории стратегического анализа был поиск связей между стратегическими решениями и эффективностью бизнеса. Еще несколько лет назад существование значительных связей между бизнес-стратегией и управлением персоналом не возникало. Исследование этих двух аспектов бизнес-реальности шло разными путями, и с точки зрения стратегического управления социальная перспектива компании отошла на задний план.
Подход, традиционно применяемый в анализе человеческих ресурсов, был ориентирован на разработку политики и практики управления, которая отвечает интересам акционеров компании, без учета самой природы изучаемого актива. Следствием этого является то, что большинство исследований по этому предмету было сосредоточено на демонстрации существования положительной корреляции между планированием человеческих ресурсов и получением более высокой отдачи (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney et al., 1989), игнорируя другие вопросы, такие как влияние участия работников в процессе создания стоимости. Итак, литература об этом,далекий от нахождения эмпирических доказательств предполагаемого вклада человеческих ресурсов в достижение конкурентного преимущества (Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988), он смог только проверить недостатки применения конкретной кадровой политики. Как следствие, ставится под сомнение, является ли управление человеческими ресурсами достаточно важной переменной, чтобы само по себе достичь конкурентного преимущества, или это просто переменная, которую необходимо учитывать вместе с другими.Как следствие, ставится под сомнение, является ли управление человеческими ресурсами достаточно важной переменной, чтобы само по себе достичь конкурентного преимущества, или это просто переменная, которую необходимо учитывать вместе с другими.Как следствие, ставится под сомнение, является ли управление человеческими ресурсами достаточно важной переменной, чтобы само по себе достичь конкурентного преимущества, или это просто переменная, которую необходимо учитывать вместе с другими.
Авторы связывают эту неудачу с тем, что в компании вносятся стратегические изменения, которые не сопровождаются необходимыми изменениями в управлении человеческими ресурсами, чтобы эти стратегии были эффективно реализованы (Adler, 1988) из-за чрезмерной концентрации внимания. в технических проблемах в ущерб человеческим ресурсам (Majchzak, 1988), а также путем разработки моделей управления персоналом, которые не различают общий и специфический капитал (Huselid, 1995).
В этой работе, новая перспектива разработана для анализа области человеческих ресурсов, и утверждается, что следствие отсутствия адекватной методологии в этой области означает, что:
- Концептуально связи между человеческими ресурсами и эффективностью бизнеса не были хорошо развиты, и, если существуют соответствующие меры для оценки влияния человеческих ресурсов на эффективность бизнеса, они не были должным образом сформулированы.
Таким образом, мы можем утверждать, что человеческие ресурсы могут стать источником конкурентного преимущества и что отсутствие эмпирического контраста с датой может быть связано с плохим позиционированием усилий по оптимизации результатов. Короче говоря, чтобы получить доход от инвестиций в человеческие ресурсы, необходимо содействовать изменению традиционной парадигмы человеческих ресурсов, переходя от ее рассмотрения в качестве простого операционного инструмента в организации к ее полной интеграции в свои отличительные компетенции.
Анализ проблем, связанных с изучением человеческих ресурсов
Вы не можете реализовать кадровую политику, которая удовлетворительно способствует достижению конкурентного преимущества, если вы не исходите из убеждения, что эти ресурсы влияют на результаты бизнеса. Однако при анализе их вклада в достижение конкурентного преимущества целесообразно иметь в виду тот принцип бизнеса, который гласит: «вы не можете управлять тем, что не можете измерить» (Ulrich, 1997). Хотя исследования показывают, что кадровая политика увеличивает вовлеченность работника в компанию и что эффективность организации выше, когда компания рассматривает работников в качестве стратегических ресурсов (Wright et al.,1998) Трудно разработать адекватные меры, чтобы продемонстрировать, что они создают добавленную стоимость, а также убедить руководство в важности человеческих ресурсов как ключевого фактора в стратегии.
Модели были разработаны для определения воздействия человеческих ресурсов на организацию. Однако выводы, сделанные из них, и поведенческие рекомендации, которые они предлагают, часто подвергаются сомнению. Таким образом, мы имеем модели Schmidt et al. (1979) и позже Будро (1991), оба основаны на предыдущих исследованиях Кронбаха и Глезера (1965). Эти работы представляют собой попытку оценить, исходя из политики управления указанными ресурсами, вклад человеческого капитала в создание стоимости в компании. Его важность определяется тем фактом, что они демонстрируют, что ценность, вкладываемая в компанию, может быть количественно определена конкретной кадровой политикой, потому что:
- Они явно учитывают добавленную стоимость человеческих ресурсов во время производственного процесса, поскольку они основаны на исследовании повышения производительности до и после упомянутых политик и позволяют рассчитать запас человеческого капитала, присутствующего в компании во время входа и выхода из нее. работники же, так как база знаний в компании используется в качестве меры. Они позволяют отделить ценность, относящуюся к человеческим ресурсам, от абсолютной стоимости таких ресурсов. Они переводят ценность программ по человеческим ресурсам в единицы. В денежном выражении аналогичен расчету чистой приведенной стоимости инвестиций в компанию.
В целом, эти методы обычно основаны на изучении различий в производительности фактора труда и, в частности, человеческого капитала, который является его определяющим фактором (Koch and McGrath, 1996). Тем не менее, упомянутые модели оценки полезности (Boudreau, 1991; Schmidt et al., 1979) ставятся под сомнение за их слишком сложность, принимая определенные исходные предположения и присущую им субъективность. Они также подвергаются критике, потому что полученная оценка обычно слишком оптимистична, что заставляет руководителей скептически относиться к полученным выводам и методам, используемым для их получения (Wintermantel and Mattimore, 1997). Но отказ от ранее предложенных моделей контрастирует с отсутствием других более эффективных показателей. По факту,обычно делается абстрактная ссылка на степень невыхода на работу, моральный дух сотрудников или уровень приверженности компании. Таким образом, многие компании, осознавая необходимость поиска новых индикаторов, посвятили большую часть своего времени, в частности, сбору данных об удовлетворенности работников, прогулах, удовлетворенности клиентов и производительности. Однако этому процессу не хватает адекватной методологии, поскольку он обычно плохо структурирован. Как правило, он не включает измерения, сбор данных, обратную связь, информацию об изменении деятельности и улучшении результатов (Yeung, 1997). Это связано с тем, что после сбора данных они обычно не используются всей организацией и, следовательно, не достигают того уровня, когда их можно было бы использовать более эффективно.В результате отсутствует мотивация не только для тех, кто несет ответственность за расследование, но и для работников, с целью сбора информации в будущем.
В дополнение к отсутствию надежных показателей, позволяющих преобразовывать восприятие в точные оценки для оценки реального воздействия человеческих ресурсов на организацию, еще одной проблемой, присущей изучению влияния человеческого фактора на успех в бизнесе, была сама методология. приложенное. После реализации кадровых стратегий и получения определенных результатов часто возникают гипотезы о возможной взаимосвязи между кадровой политикой и общей эффективностью бизнеса. Если результаты важны, подразумевается, что они действительно влияют на успех (Boudreau and Ramstad, 1997), и в будущем планируется придерживаться той же линии действий.Следствием использования индуктивного мышления для определения апостериорного, который является наиболее подходящим набором политик для каждой конкретной организации (Delaney, 1996; MacDuffie, 1995), является то, что полученные результаты не служат для обобщения. Кроме того, применение логики наблюдений и выводов в области человеческих ресурсов имеет дополнительные недостатки (Miller, 1991):
- Невозможно генерировать случаи в достаточном количестве, чтобы проверить гипотезы. Если исследователю необходимо получить всю необходимую информацию обо всех принятых стратегических решениях или которые будут иметь место, число компаний, которые могут быть изучены, будет очень ограниченным. Наблюдение за реализацией стратегий подразумевает допущение (что является рискованно) то, что было решено ранее, реализовано. Применение стратегии в области человеческих ресурсов имеет те же недостатки, что и анализ общей стратегии компании, с дополнительным осложнением, которое необходимо изучить. зависимость между двумя.
С другой стороны, человеческий фактор может стать источником конкурентного преимущества до тех пор, пока этому значению присваивается априори. Таким образом, принимая во внимание традиционную функцию людских ресурсов или «административное измерение» (Голден и Рамануджан, 1985), предполагается, что отдел людских ресурсов не участвует в принятии стратегических решений. Его роль ограничивается исключительно административными задачами (например, управление платежными ведомостями персонала или другими дополнительными планами). Показатели, используемые в этой перспективе, фокусируются на эффективности, с которой персонал выполняет задачи в компании, или на стоимости найма. Для этой цели используются традиционные меры в области людских ресурсов для получения исторических данных о результатах или уровне прогулов.Их использование объясняется тем, что они легко поддаются количественной оценке и из-за их доступности. Однако предоставляемая ими информация не служит для прогнозирования действий менеджеров. Кроме того, показатели эффективности, основанные на данных бухгалтерского учета, часто подвергаются критике, поскольку они подвержены различиям между используемыми методами. Когда интеграция между отделом кадров и руководством компании завершена, мы сталкиваемся с так называемым «интегрирующим измерением» (Golden and Ramanujan, 1985), когда отдел кадров настраивается как активная и фундаментальная часть в принятие решения. Это означает, что способность получать удовлетворительные результаты не может быть измерена исключительно с точки зрения эффективности или затрат,поскольку эти меры не оценивают, успешно ли организация достигает своих целей (Wintermantel and Mattimore, 1997).
По этой причине необходимо разработать другие показатели эффективности, поскольку результаты, полученные с помощью традиционных показателей, не имеют отношения к управлению. Но, помимо оценки обоснованности определенных стратегий или прикладных программ, мы можем рассчитать прибыльность или проанализировать долю рынка, в случае человеческих ресурсов у нас нет единого показателя эффективности (Boudreau and Ramstad, 1997). Проблема сравнения человеческих ресурсов с другими финансовыми, маркетинговыми или производственными показателями заключается в том, что первые менее полезны и, следовательно, менее приемлемы для принятия решений.
Другой проблемой, связанной с изучением человеческих ресурсов, является широкое использование моделей оптимизации финансового капитала, которые косвенно предполагают, что финансовый капитал является ресурсом, подлежащим оптимизации (Boudreau and Ramstad, 1997). Это подразумевает, что в условиях ограниченных ресурсов организация будет принимать программы, предназначенные исключительно для максимизации прибыли на вложенный капитал, без оптимизации других ресурсов, включая человеческий капитал. Иногда это может даже привести к обратным результатам, поскольку приоритизация максимизации прибыли обычно влечет за собой увольнения для сокращения расходов. Проблема возникает в долгосрочной перспективе, когда потребности человеческого капитала вызывают проблемы рентабельности и производительности (Mabon, 1996), а также негативно влияют на имидж организации.Таким образом, компания, которая нанимает и увольняет сотрудников на основе экономического цикла, создает плохую репутацию, следствием которой в среднесрочной и долгосрочной перспективе становится большая сложность в привлечении и удержании квалифицированных работников (Gerhart and Trevor, 1996). Поэтому индикаторы, связанные с человеческим фактором, представляют собой не только техническую меру, отражающую результаты, но также должны собирать информацию о престиже, власти и имидже, которыми обладает компания.Они также должны собирать информацию о престиже, власти и имидже, которыми обладает компания.Они также должны собирать информацию о престиже, власти и имидже, которыми обладает компания.
С другой стороны, анализ вклада человеческого фактора в создание стоимости является спорным, потому что 1) хотя трудно или невозможно объективно измерить их способность генерировать богатство, это не означает, что они не являются ценными, и 2) процесс создания стоимости является предметом арендных ассигнований. Объяснение основывается на следующих двух аргументах:
- Теория агентских отношений (Jensen and Meckling, 1976) утверждает, что агент не всегда действует в соответствии с интересами принципала, поэтому существует возможность генерировать как индивидуальные, так и коллективные действия со стороны персонала компании или угрозу Потеря определенного человеческого капитала подразумевает ограничение, когда речь идет о создании и использовании человеческих ресурсов, а также возможность присвоения добавленной стоимости, которую они генерируют. Права собственности не определены четко (Grant, 1991). Компания не владеет людьми так же, как владеет патентами и физическими активами (Камоче, 1996 г.), в сочетании с отсутствием четкого различия при получении дохода от того, что является частью технологии компании. и что соответствует человеческому капиталу,затрудняет определение права собственности на полученный доход (Grant, 1991).
Следовательно, если инвестиции осуществляются в конкретный человеческий капитал, компания сталкивается с проблемами оппортунизма из-за неполного характера трудовых договоров (проблема задержек), которая обычно вызывает проблемы недостаточных инвестиций в этот тип активов, что приводит к среднесрочный период до ухудшения рыночной стоимости компании (Bronars and Deere, 1993). Однако сложность присвоения дохода, получаемого работниками, не обязательно является отрицательной. Если компании осуществляют определенную производственную деятельность, то это потому, что они могут присвоить связанный с ними доход. Таким же образом люди будут предоставлять свои услуги, если они смогут использовать выгоды, получаемые от их способностей (Kamoche, 1996). Это,согласно Кастаниасу и Хельфату (1991), это стимул для получения более высоких доходов в случае менеджеров, а в соответствии с Камоче (1996) также в остальной части конкретного капитала в компании. Таким образом, что с целью присвоения полученного дохода работники будут демонстрировать больше усилий и производительности, что будет означать большее увеличение стоимости.
Наконец, мы будем ссылаться на проблемы, связанные с традиционными показателями производительности. Показатели производительности, как правило, опираются на определенные выходные показатели на одного работника Они полезны с точки зрения сбора и разработки данных, а также легко понятны и сопоставимы между компаниями, но они не подходят, потому что:
- Сложность, связанная с определением стоимости, созданной работниками. Для измерения производительности можно использовать конкретные меры для каждого сектора, таким образом, в финансовых услугах производительность может быть измерена на основе количества транзакций на одного работника и в производственном секторе на основе единиц, произведенных каждым сотрудником. Однако в некоторых случаях, как руководителям, так и профессионалам, проблематично определить результаты работы каждого работника, поскольку сложно определить ценность, созданную в организации в определенных ситуациях, таких как введение проекта или принятие стратегического плана. Продуктивность человеческого фактора может быть измерена в этих обстоятельствах на основе идей, выработанных и реализованных,так как вероятность успешного нововведения тем больше, чем больше идей и знаний развивает компания (Cohen and Levinthal, 1990). Проблемы, связанные с затратами. В случае, когда выход, полученный каждым рабочим, может быть точно определен, как на сборочной линии, может случиться так, что эффективность, достигаемая вознаграждением, основанным на производительности, будет потеряна из-за затрат на контроль и проверку (Besanko et al.., тысяча девятьсот девяносто шесть). Также можно добавить, что в целом при использовании любого из методов полученные выгоды могут не компенсировать затраты, связанные с получением такой информации (Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988). Это не всегда объективные данные, потому что могут зависеть от других показателей.Работник в наукоемкой компании может иметь высокую производительность, но это не означает, что он обладает большими возможностями или что он более привержен компании, что является фундаментальным вопросом для достижения хороших результатов. они не измеряют способность команды работников предлагать и внедрять решения и, следовательно, не легко превращаются в действия для руководства. В конечном счете, их можно считать целями, но не средствами. Увеличение производительности не поддерживается с течением времени, когда работники опасаются, что это будет означать избыток персонала, который должен быть уволен (Локк, 1995). Так,Высокая производительность не будет поддерживаться в долгосрочной перспективе, если компания не создаст основу для устойчивого развития этой производительности с помощью других политик, таких как обеспечение безопасности рабочих мест.
Короче говоря, мы отмечаем, что меры, использованные до настоящего времени для анализа воздействия людских ресурсов на результаты, основаны на таких показателях, как эффективность выполнения административных задач или стоимость найма, обслуживания, обучения и удержания персонала. личный. Но основанные на затратах меры не измеряют, успешно ли компания достигла своих целей. Однако, исходя из вышеизложенного, невозможно интерпретировать отклонение показателей производительности или поставить под сомнение их обоснованность. Фактически, эмпирические данные свидетельствуют о том, что человеческий капитал положительно влияет на производительность, поскольку создаваемая им эластичность является положительной и, более того, оказывает значительно больший эффект, чем приписанная в предыдущих работах (Serrano, 1996).В этой работе мы хотим показать, как уже указывалось ранее, что, если существуют надлежащие меры для оценки потенциала человеческих ресурсов как источника конкурентного преимущества, они не будут сформулированы надлежащим образом, что может привести к неправильной интерпретации.
Поэтому, учитывая новую парадигму роли менеджеров по персоналу, показатели результатов должны быть сфокусированы с учетом двух фундаментальных вопросов: 1) необходимость совместного анализа различных политик, поскольку такое обстоятельство позволяет не только использовать преимущества синергизм, возникающий между ними, но также способствующий улучшению бизнес-результатов (Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988), и 2) изменение неявной тенденции к разработке системы вознаграждений на основе конкретных видов деятельности (количество программ проведенного обучения или, например, количества новых контрактов), которые не отражают глобального влияния на бизнес и которые создают большие трудности с удержанием сотрудников (Sheridan, 1992).
Новые подходы в стратегическом анализе человеческих ресурсов
Функция людских ресурсов, с новой точки зрения, имеет следующие цели: 1) создать базу знаний, 2) создать полезность для сотрудников, клиентов и акционеров и 3) содействовать улучшению результатов. Организация должна одновременно достигать этих целей, чтобы эта функция была эффективно оценена. Однако проблема возникает из-за того, что компании не могут интегрировать и комбинировать различные источники информации и, следовательно, определить, какие из важнейших аспектов влияют на создание ценности в организации в целом. Мы отдельно проанализируем актуальность каждого из них.
А. Развитие базы знаний
Человеческий капитал в компании обычно приобретается благодаря опыту и обучению тех, кто уже прошел необходимое обучение. Накопление человеческого капитала характеризуется существованием неэкономичности сжатия времени (Dierickx and Cool, 1989), связанной с инвестициями в человеческие ресурсы, то есть выгода, полученная от систематических инвестиций в эти ресурсы, приводит к большему увеличению производительности. это если указанные инвестиции пунктуальны, так как преимущества обучения и продвижения по службе накапливаются со временем.
Доказательство того, что превосходные когнитивные способности являются признаком, который следует за нормальным распределением среди населения (Jenson, 1980), наряду с существованием высокой корреляции между производительностью и базой знаний (Snow and Snell, 1992), предполагает, что люди с превосходными способностями ценны и скудны. Если добавить к этому, что ноу-хау работников является одним из основных столпов получения устойчивого конкурентного преимущества, становится очевидной важность выделения большего количества ресурсов на обучение. Результатом является повышение специфичности навыков работника при одновременном снижении вероятности того, что другие компании могут использовать тех же работников в разных контекстах. Эти специфические и непередаваемые навыки создают добавленную стоимость в компании,но они могут быть немедленно потеряны, если ключевые сотрудники покинут компанию (Gómez-Mejía et al., 1997). Чтобы увеличить количество и качество запаса ноу-хау, компания должна, прежде всего, продвигать обучение на практике, поскольку тенденция к субподряду приводит к сокращению основных конкурентных преимуществ компании (Hall, 1993), Во-вторых, содействие вовлечению работников в компанию с помощью таких политик, как условное вознаграждение (Pfeffer, 1998), поскольку это увеличивает предрасположенность к приобретению новых знаний и навыков и стимулирует наличие инициативы со стороны работников (Pfeffer, 1994). И в-третьих, разработать политику удержания квалифицированных работников (Huselid, 1993),или заключение соглашений о сговоре между компаниями во избежание мобильности рабочей силы (Cappelli and Sing, 1992). Цель этого состоит в том, чтобы предотвратить потерю капитала, от которой страдает компания, если работник уходит от нее, и избежать необходимости нанимать работника с более низкой производительностью из-за отсутствия у него определенных навыков (Becker, 1962).
Как указывалось ранее, способность бизнеса обычно оценивается через способность управлять капиталом и генерировать добавленную стоимость, поэтому подразумевается, что капитал является ресурсом, который нужно максимизировать. Акцент, сделанный на максимизации стоимости каждой акции, придает преимущественную роль мерам эффективности, таким как рыночная стоимость или прибыль на акцию, и повышает важность достижения эффекта масштаба и крупных капиталовложений. Это привело к отказу от других целей, особенно связанных с человеческими ресурсами, в основном потому, что компании не смогли продемонстрировать прибыльность своих инвестиций в человеческий капитал (Wintermantel and Mattimore, 1997). Это конкретный случай обучения:Почти ни при каких обстоятельствах нельзя измерить его последствия или эффективность. Он может быть подвергнут расчету прибыльности, но указанный анализ является сложным, если не невозможным, поскольку его последствия наблюдаются только во времени и, кроме того, должны оцениваться с точки зрения прогресса бизнеса в его устанавливается составной частью целого.
Результатом является то, что успешные компании вкладывают средства в обучение (Capelli and Singh, 1992), почти как акт веры, поскольку они убеждены в том, что существует связь между управлением персоналом и выплатами (Pfeffer, 1998), без учета учитывать контекст, в котором будут развиваться такие знания. При разработке своей политики отбора и обучения персонала компания должна установить цель создания базы знаний, поскольку будущие проблемы в организации требуют гибкости и адаптируемости со стороны работников, а обстоятельства, которые проявляются только в группах с превосходными когнитивными навыками, всегда помня о том, что навыки, приобретенные работниками, бесполезны для других компаний, поскольку в этом случае они будут субсидировать конкурентов (Becker, 1964).
B. Создание богатства для сотрудников, клиентов и акционеров
Компания создает богатство, когда она достигает конкурентного преимущества, которое позволяет ей получать доход выше альтернативной стоимости ресурсов или, другими словами, увеличивает ценность акционеров. Тем не менее, успех в бизнесе также обусловлен потребностями других групп с интересами в нем: клиентов и работников. Стратегические модели, поддерживаемые таким принципом, не новы, фактически они используются в стратегическом мышлении в течение многих лет (Freedman, 1985). Однако они были недавно изменены (Kaplan and Norton, 1992, 1993) из-за необходимости предложить модель, которая эффективно оценивает влияние человеческих ресурсов на организацию. Эта модель построена на логике, что компания должна удовлетворять требованиям трех групп: инвесторов,клиенты и работники. Инвесторам требуются финансовые показатели, измеряемые различными способами, но с целью получения экономических выгод, рыночной стоимости и движения денежных средств. Клиенты ищут качество и услуги, которые могут быть измерены через долю рынка, лояльность клиентов, способность удерживать клиентов и другие показатели, ориентированные на клиентов. И работники хотят, чтобы компания была безопасным и здоровым местом, личным самореализацией или самореализацией, аспектами, которые могут быть измерены действиями сотрудников и организации.Они могут быть измерены через долю рынка, лояльность клиентов, способность удерживать клиентов и другие показатели, ориентированные на клиентов. И работники хотят, чтобы компания была безопасным и здоровым местом, личным самореализацией или самореализацией, аспектами, которые могут быть измерены действиями сотрудников и организации.Они могут быть измерены через долю рынка, лояльность клиентов, способность удерживать клиентов и другие показатели, ориентированные на клиентов. И работники хотят, чтобы компания была безопасным и здоровым местом, личным самореализацией или самореализацией, аспектами, которые могут быть измерены действиями сотрудников и организации.
Если результаты компании связаны с инвестициями в программы управления персоналом, необходимо проанализировать, является ли превосходная производительность причиной или следствием или, в любом случае, какая часть превосходной производительности соответствует инвестициям в человеческие ресурсы. Будро и Бергман (1991) интерпретируют, что существует цикл обратной связи, в котором генерируется значение. Таким образом, указанный процесс создания ценности должен анализироваться по круговой схеме, в которой результаты являются одновременно информативными входными данными, которые влияют на способность человеческих ресурсов стать источником конкурентного преимущества. Таким образом, начиная с рассмотрения человеческого фактора как стратегического ресурса, если разрабатываются политики, способствующие приверженности, вовлеченности и удовлетворенности работника в компании,Это приведет к улучшению для акционеров за счет повышения цены акций (которое создается благодаря восприятию акционеров о хорошей работе компании), а также для клиентов, предлагая более качественный продукт. и по более конкурентоспособной цене.
B. 1. Отношения с акционерами
В этом разделе мы проанализируем, предполагает ли сигнал о том, что компания, обладающая хорошим имиджем в управлении человеческими ресурсами, посылает на рынок изменение восприятия акционеров и инвесторов, которое может повлиять на компанию из-за изменения цены. из них (Hannon, Milkovich, 1996). Этот вопрос особенно важен, если основной целью руководства является повышение акционерной стоимости.
Анализ эффективности кадровой политики, основанный на интерпретации сигналов, отправляемых на рынок, страдает эмпирическим контрастом, однако исследования предполагают тот факт, что компании, которые пользуются более высокой репутацией, имеют тенденцию привлекать более квалифицированным работникам, что приводит к увеличению базы знаний, получению больших выгод и достижению конкурентного преимущества (Boudreau, 1988). Есть в основном две теоретические основы, на которых основано это утверждение: гипотеза эффективных рынков (Fama, 1970) вместе с теорией сигнализации (Spence, 1974).
Теория сигнализации (Спенс, 1974) утверждает, что при отсутствии полной и соответствующей информации лица, принимающие решения, полагаются на наблюдаемые факторы или сигналы в качестве заменителей. Сигналы, которые компания отправляет на рынок, такие как наличие адекватной и эффективно управляемой кадровой политики, служат для снижения ограниченной рациональности рынка и заинтересованных сторон. Гипотеза эффективности рынка (Fama, 1970) утверждает, что информация, выпущенная компанией, оказывает немедленное и предсказуемое влияние на цену компании и, следовательно, будет отражать представления инвесторов о будущей доходности организация на основе указанной информации.
Приобретение человеческого капитала имеет много общих черт с приобретением других стратегических факторов. Таким образом, менеджеры сталкиваются с проблемой выбора правильных входных данных в ситуации неопределенности (Amit and Schoemaaker, 1993). Информация, необходимая для прогнозирования будущей производительности работника, обычно недоступна и проявляется только тогда, когда принято решение о найме и этот человек уже находится в компании (Koch and McGrath, 1996). Таким образом, наиболее продуктивные кандидаты заинтересованы в том, чтобы предпринять определенные действия, чтобы сигнализировать, даже если неточно, их потенциал. Компания, со своей стороны, должна сигнализировать о своей «хорошей работе» в управлении своими человеческими ресурсами, чтобы создать хороший вариант работы для потенциальных кандидатов,поскольку работники с большим интеллектуальным капиталом выбирают компанию, в которой они хотят работать (Drucker, 1997; Bowen and Siehl, 1997).
Таким образом, между компанией и работниками создается ток эмиссии сигнала. С одной стороны, соискатели тратят ресурсы на образование и обучение, чтобы сигнализировать о своих способностях компании, а компания, в свою очередь, должна инвестировать в обучение человеческого капитала, чтобы посылать благоприятные сигналы на рынок. Это способствует созданию репутации компании, результатом которой является создание стимулов для привлечения работников с более широкими возможностями, которые увеличат запас знаний, а наличие более адекватного персонала уменьшит его оборот. Короче говоря, наличие кадровой политики, которая позитивно интерпретируется рынком, подразумевает не только достижение цели эффективного управления ресурсами,но также извлекают выгоду из создаваемой репутации.
Тем не менее, мы не должны игнорировать тот факт, что интерпретация сигналов, которые излучает компания, является наименее противоречивой, поскольку это вопрос восприятия, и поэтому анализ эффективности кадровой политики должен быть дополнен другими. более объективные показатели. Фактически, Абоуд и др. (1990) утверждают, что объявление о увольнениях и реструктуризации может породить негативные ожидания для акционеров, если они будут восприняты рынком как финансовый кризис. Тем не менее, последующие исследования (Lee, 1997) подтверждают, что рынок может интерпретировать объявление о реструктуризации как положительный признак того, что компания сталкивается с ее проблемами, хотя такое восприятие может быть ошибочным, поскольку иногдареструктуризация может быть просто результатом имитации стратегии лидера со стороны последователя (Haveman, 1993).
Тем не менее, литература в этом отношении, кажется, подтверждает, по крайней мере, причинно-следственную связь между кадровой политикой и изменениями в цене компании на рынке. Это кажется очевидным с того момента, когда проверяется наличие значительных различий в цене компании, когда она проводит реактивную или проактивную, постоянную или временную, мелкую или крупную, индивидуальную или серийную реструктуризацию (Lee, 1997).
БИ 2. Отношения с клиентами
Системы вовлечения сотрудников в компанию создают ценность для клиентов. Таким образом, вознаграждение, основанное на производительности, подразумевает увеличение производительности (Murray and Gerhart, 1998), что будет отражаться в более конкурентоспособной цене продукции компании (Ornatowski, 1998), улучшении результатов, снижении затрат труд и повышение качества продукции (Murray and Gerhart, 1998). Это связано с тем, что, если работники почувствуют себя отождествленными с компанией, они разработают конкретные возможности для работы, которые связаны с более высоким уровнем производительности (Castanias and Helfat, 1991).
Тем не менее, организации не только создают ценность через продукт, который они продают, но также и посредством обмена информацией и знаниями, полученными в этих отношениях. Из них могут возникнуть нематериальные активы, такие как репутация и имидж. Это происходит, когда персонал компании взаимодействует с клиентами, создавая набор отношений, которые составляют так называемый «реляционный капитал» компании (Saint-Onge, 1996). Часто коммуникационные сети создаются между ключевыми работниками и остальным персоналом компании, даже с конечными потребителями. Из этого может возникнуть сеть отношений, которые трудно продублировать и которые могут стать основой для создания конкурентного преимущества. И хотя эти отношения слишком сложны, чтобы провести их тщательный анализ,Разумно думать, что знания и уверенность, которые со временем развиваются, имеют ценность только в этом контексте (Becker, 1964). Это, а также тот факт, что такие обстоятельства трудно идентифицировать и дублировать со стороны конкурентов, делает это преимущество устойчивым (Barney, 1991).
Организация должна иметь в виду, что создание и распространение знаний - это нематериальные виды деятельности, которые не могут контролироваться или навязываться компанией, они происходят только тогда, когда отдельные лица сотрудничают добровольно, поэтому актуальна разработка набора политик управления. человеческих ресурсов, которые привлекают их с целями компании.
C. Поощрение улучшения результатов
Нет эмпирических данных, достаточно контрастирующих, чтобы раскрыть истинную способность человеческих ресурсов генерировать превосходные доходы Тем не менее, мы можем сослаться на серию исследований, которые собрали значительные результаты в этом отношении. Так, в исследовании Остроффа (1995) о влиянии улучшения качества практики управления персоналом на результаты деятельности компании анализируются четыре основных показателя эффективности бизнеса: рыночная стоимость, стоимость бухгалтерский учет, производительность и продажи. В этом анализе компании сгруппированы в четыре группы, определяемые в соответствии с качеством применяемой политики, и сравнивается значение таких параметров. Так,Существенное увеличение всех значений наблюдается при сравнении результатов по сравнению с теми компаниями, которые считаются худшими в управлении человеческими ресурсами, с теми, которые отличаются своим превосходством в разработке стратегий вовлечения сотрудников в компании.
Эффективность организации выше, когда компания рассматривает работников в качестве стратегических ресурсов (Wright et al., 1998) и разрабатывает кадровую политику, которая вовлекает работника в компанию. Это наблюдается в исследованиях, проведенных на американских компаниях, которые показывают, что они получают более высокую прибыль, когда они объединяют гибкое производство, рабочие группы, обширные программы обучения и применение условной заработной платы (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Аналогичные выводы сделаны из исследования эффективности банковского сектора (Delerey and Doty, 1996), в котором наблюдалась положительная корреляция между гарантией занятости и прибыльностью, подтверждая, что конкретные политики удержания капитала в Компания несет дополнительную выгоду:это заставляет сотрудников компании принимать долгосрочное видение своей работы, что приводит к улучшению результатов компании. Также доказано, что если компания создает культуру и приятную среду для своих работников, ей не придется вкладывать ресурсы в безопасность и контроль, в дополнение к сокращению невыходов на работу по ставкам ниже среднего по отрасли (Hartnett, 1996).
Шнайдер и Боуэн (1985) отметили, что кадровая политика влияет на отношение работников и что, в свою очередь, коррелирует с большей удовлетворенностью клиентов. Ульрих и соавт. (1991) удалось установить отношения между стабильностью работников в компании и удовлетворенностью клиентов. Tornow и Wiley (1991) обнаружили, что удовлетворенность работников своим рабочим положением связана с показателями общей эффективности бизнеса.
Политика вовлечения работников в компании помогает повысить доверие сотрудников, способствует предрасположенности к приобретению новых знаний и навыков, а также поощряет инициативу работников (Pfeffer, 1994) в дополнение к чистому увеличению стоимости, плод увеличения (Ханнон и Милькович, 1996):
- Запас знаний в нем, так как наем лучших кандидатов на каждую должность предпочтителен, Объем продаж на рынке, в результате улучшения отношений с клиентами, Цена компании, так как Цена акции является функцией оценочной стоимости будущих доходов компании, отражая восприятие инвесторами прибыльности организации.
4. Выводы
Основная идея процесса генерации стоимости, описанного выше, заключается в том, что для получения конкурентного преимущества в людских ресурсах не следует стремиться к достижению целей в изоляции, а скорее максимизировать общий результат ряда связанных целей. Организация должна осознавать, что кадровая политика не нацелена исключительно на повышение производительности и получение краткосрочных выгод. Необходимо продвигать более широкое видение, в котором 1) создание долгосрочной базы знаний, 2) увеличение стоимости компании в целом и 3) набор квалифицированных работников, настроены как частичные цели, но взаимосвязаны, что подразумевает глобальное улучшение бизнеса. Компания должна поэтому предположить,что они представляют собой инвестиции, которые создают синергизм и результаты которых наблюдаются в долгосрочной перспективе, и, следовательно, последующий жизненный цикл не должен прерываться вследствие финансовых кризисов. Следовательно, модели оптимизации, которые рекомендуют неинвестировать в этот тип активов для максимизации доходности капитала, находятся в явном противоречии с новой перспективой, применяемой к изучению человеческого фактора как стратегического ресурса.Модели оптимизации, которые рекомендуют неинвестировать в этот тип активов для максимизации доходности капитала, находятся в явном противоречии с новой перспективой, применяемой к изучению человеческого фактора как стратегического ресурса.Модели оптимизации, которые рекомендуют неинвестировать в этот тип активов для максимизации доходности капитала, находятся в явном противоречии с новой перспективой, применяемой к изучению человеческого фактора как стратегического ресурса.
Библиография:
- ABOWD, JM, MILKOVICH, GT, HANNON, JM (1990): «Влияние решений по управлению человеческими ресурсами на акционерную стоимость» Обзор производственных и трудовых отношений, вып. 43, с. 203-236.ADLER, PS (1988): «Управление гибкой автоматизацией«. Обзор управления Калифорнии, том. 30, 3, с. 34-56.AMIT, R., SCHOEMAKER, PJH (1993): «Стратегические активы и организационная рента» Journal of Strategic Management Journal, vol. 14, с. 33-46.BARNEY, JB (1991): "Фирменные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество" Journal of Management, vol. 17, с. 99-120.BECKER, GS (1962): "Инвестиции в человеческий капитал: теоретический анализ", журнал "Политическая экономия", вып. 70, с. 9-49 Беккер, GS (1964): человеческий капитал. Национальное бюро экономических исследований, Нью-Йорк. БЕСАНКО Д., ДРАНОВЕ Д., ШЭНЛИ М. (1996): Экономика стратегии. Wiley BOUDREAU, JW (1988): Анализ полезности.В Л. Дайер и Г. Холдер (ред.), Управление человеческими ресурсами: Развитие ролей и обязанностей. Вашингтон: Бюро национальных дел, том. 1, с. 1-186 BOUDREAU, JW (1991): Анализ полезности для принятия решений в области управления персоналом. В Dunnette, MD и Hough, LM (eds.). Справочник по промышленной и организационной психологии (2не доступноред.). Пало-Альто: Консалтинг Психолог Пресс, том. 2, с. 621-745.BOUDREAU, JW, BERGMAN, RL (1991): «Использование измерения эффективности для оценки стратегических кадровых решений: опыт Kodak с распределением прибыли» Управление человеческими ресурсами, падение, 393-410.BOUDREAU, JW, RAMSTAD, PM (1997): «Измерение интеллектуального капитала: изучение финансовой истории» Human Resource Management, vol. 36, 3, с. 343-356.BOWEN DE, SIEHL, C. (1997): «Будущее управления человеческими ресурсами: пересмотр March и Simon (1958)» Human Resource Management Journal, vol. 36, 1, с. 57-64.BRONARS, SG, DEERE, DR (1993): «Объединение в профсоюзы, неполное заключение контрактов и капитальные вложения». Business Journal, Vol. 66, 1.CAPPELLI, P., SINGH, H. (1992): Интеграция стратегических человеческие ресурсы и стратегическое управление. В D. Левин, О.С. Митчелл и П.Шерер (ред.), Исследовательские рубежи в трудовых отношениях и людских ресурсах: с. 165-192. Мэдисон, Висконсин: Исследовательская ассоциация по производственным отношениям. Кастания, RP, Хелфат, CE (1991): «Управленческие ресурсы и арендная плата». 17, с. 155-177.COHEN, WM, LEVINTAHL, DA (1990): «Способность к поглощению: новый взгляд на обучение и инновации» Административные науки Quaterly, vol. 35, с. 128-162. CRONBACH, LJ, GLESER, G. (1965): Психологические тесты и кадровые решения. Урбана, Иллинойс: Университет Иллинойс Пресс, Делани, Дж. Т. (1996): Союзы, кадровые инновации и организационные результаты. Достижения в области производственных и трудовых отношений. ДЕЛАНИ, Дж. Т., Левин, Д., Ичновский, C. (1989): кадровая политика и практика в американских фирмах. Министерство труда США, Бюро по трудовым отношениям и кооперативным программам,BLMR 173. Вашингтон, округ Колумбия: сотрудник типографии правительства США. ДЕЛЕРИ, Дж. Э., ДОТИ, Х. (1996): «Режимы теоретизирования в стратегическом управлении персоналом: проверка универсальности, непредвиденных обстоятельств и конфигурационных прогнозов производительности» Журнал Академии управления, том 39, с. 820.DIERICKX, I., COOL, K. (1989): «Накопление запасов активов и устойчивость конкурентного преимущества» Management Science, 35, pp. 1504-1511 DRUCKER, PF (1997): На пути к новой организации. Лидер к лидеру (Сан-Франциско; Джози Басс). Дайер, Л. (1985): Стратегическое управление людскими ресурсами и планирование. В Роуланд, К. и Феррис, GR (ред.), Исследования в области управления персоналом и персоналом. JAI.FAMA, EF (1970): «Эффективные рынки капитала: обзор теории и эмпирической работы». Журнал Business Research, том 27, с. 27-34.FOMBRUN, CJ, TICHY, NM, DEVANNA,М.А. (1984): «Основы стратегического управления персоналом». Нью-Йорк. Wiley.FREEDMAN, E. (1985): Стратегическое управление: подход заинтересованных сторон. Бостон, Массачусетс: Питман. Герхарт, Б., Тревор, Ко (1996): «Изменчивость занятости при различных системах управленческого вознаграждения» Journal of Academy of Management, vol. 39, 6, с. 1692-1712. ЗОЛОТО, К.У., РАМАНУЯМ, В. (1985): «Между мечтой и кошмаром: об интеграции процессов управления персоналом и стратегического планирования». Управление человеческими ресурсами, вып. 24, с. 429-452.GOMEZ-MEJÍA, LR (1992): «Структура и процесс диверсификации, компенсационная стратегия и эффективность фирмы» Journal of Strategic Management Journal, vol. 13, 5, с. 381-397.GÓMEZ-MEJÍA, LR, BALKIN, DB, CARDY, RL (1997): Управление персоналом. Прентис Холл. Мадрид ГРАНТ, РМ (1991):«Ресурсная теория конкурентных преимуществ: последствия для разработки стратегии» California Management Review, vol. 33, 3, с. 114-135.HALL, R. (1993): «Нематериальные ресурсы и возможности» Journal of Strategic Management Journal, vol. 14, с. 607-618.HANNON, JM, MILKOVICH, GT (1994): «Влияние сигналов репутации персонала на цены акций: исследование событий» Управление персоналом, вып. 35, с. 405-424.ХАРТНЕТ, М. (1996): «Программы поддержки сотрудников портных мужских домов», стр. 47. ХЕБИНЯК, Л.Г., ДЖОЙС, В.Ф. (1985): «Организационная адаптация: стратегический выбор и экологический детерминизм» Ежеквартальная административная наука, том 30 с. 336-346.HUSELID, MA (1995): «Влияние практики управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и корпоративные финансовые результаты» Journal of Academy of Management, vol. 38,3, с. 635-672. JENSEN, MC, MECKLING, WH (1976): «Теория фирмы: управленческое поведение, стоимость агентства и структура собственности» Journal of Financial Economics, vol. 3, 14, с. 305-360.ДЖЕНСОН, АР (1980): Смещение в умственном тестировании. Нью-Йорк: The Free Press. ДЖОНСОН, WH (1998): «Интегративная таксономия интеллектуального капитала: измерение запасов и потоков компонентов интеллектуального капитала в фирме». Документ представлен в 2Измерение запасов и потока компонентов интеллектуального капитала в фирме »Документ представлен в 2Измерение запасов и потока компонентов интеллектуального капитала в фирме »Документ представлен в 2не доступноВсемирный конгресс по управлению интеллектуальным капиталом, Гамильтон, Онтарио. KAMOCHE, K (1996): «Стратегическое управление человеческими ресурсами с точки зрения ресурсных возможностей фирмы» Journal of Management Studies, vol. 33. 1, с. 213-233.KAPLAN, RS, NORTON, DP (1992): «Использование системы сбалансированных показателей» Harvard Business Review, vol. 5, с. 134-147.KOCH, MJ, MCGRATH, RG (1996): «Повышение производительности труда: политика управления человеческими ресурсами имеет значение» Strategic Management Journal, vol. 17, 335-354.LENGNICK-HALL, CA, LENGNICK-HALL ML (1988): «Стратегическое управление человеческими ресурсами: обзор литературы и предлагаемая типология», Academy of Management Review, vol. 13, 3, с. 454-470 LEE, PM (1997):«Сравнительный анализ объявлений об увольнениях и реакции на цены акций в США и Японии» Strategic Management Journal, vol. 18, стр. 879-894.LOCKE, RH (1995): трансформация производственных отношений? Межнациональный обзор. В Кирстен С. Вевер и Лоуэлл Тернер (ред.) Сравнительная политическая экономия производственных отношений (Мэдисон, Висконсин: Ассоциация по исследованию производственных отношений). МАБОН, Х. (1996): «Стоимость сокращения на предприятии с гарантией занятости», Журнал учета человеческих ресурсов и учета, том. 1, с. 35-62.MACDUFFIE, JP (1995): «Расслоение человеческих ресурсов и эффективность производства: организационная логика и гибкие производственные системы в мировой автомобильной промышленности» Обзор производственных и трудовых отношений, вып. 48, стр. 197-221.МАЙЧЗАК, А. (1988): человеческая сторона автоматизации производства. Сан-Франциско:Jossey-Bass.MILLER, P. (1991): «Стратегическое управление персоналом: оценка прогресса» Human Resource Management Journal, 1, 4, с. 23-39.MURRAY, B., GERHART, B. (1998): «Эмпирический анализ основанных на навыках программ и результатов работы предприятия» Journal of Academy of Management, vol. 41, 1, с. 68-78.НКОМО, С.М. (1987): «Кадровое планирование и организация деятельности: исследовательский анализ». Журнал стратегического управления, вып. 8, 4, с. 387-392.ORNATOWSKI, GK (1998): "Конец управления человеческими ресурсами в японском стиле?" Sloan Management Review, вып. 2, с. 73-84.OSTROFF, C. (1995): «Управление человеческими ресурсами: идеи и тенденции в персонале» 21 июня, выпуск № 356, CCH Incorporated.PFEFFER, J. (1994): Конкурентное преимущество через людей. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press. ПФЕФФЕР, J. (1998):"Семь практик успешных организаций" California Management Review, vol. 40, 2, с. 96-123.SAINT-ONGE, H. (1996): «Молчаливое знание: ключ к стратегическому выравниванию интеллектуального капитала» Strategy and Leadership, vol. 2, с. 10-14.SHMIDT, R., HUNTER, J., PEARLMAN, K. (1979): «Оценка экономического влияния кадровых программ на производительность труда» Психология персонала, вып. 35, с. 333-347. SCHNEIDER, B., BOWEN, D. (1985): "Восприятие служащими и клиентами обслуживания в банках: тиражирование и распространение" Journal of Applied Psychology, vol. 70, с. 423-433.SERRANO, L. (1996): «Индикаторы человеческого капитала и производительности» Журнал прикладной экономики, вып. 4, 10, с. 177-190. Шеридан, JE (1992): «Организационная культура и удержание сотрудников», журнал Академии управления, вып. 35, с. SNOW, C., SNELL, S. (1992):«Кадровое обеспечение как стратегия» В Шмидт, Н. и Борман, В. (ред.) Кадровый отбор, том. 4. Сан-Франциско: Jossey-Bass. SPENCE, AM (1974): Маркетинговая сигнализация: передача информации при приеме на работу и связанных с этим процессах отбора. Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардского университета. TORNOW, W., WILEY, J. (1991): "Качество обслуживания и методы управления в соответствии с показателями эффективности на организационном уровне" Кадровая психология, вып. 36, с. 27-48.ULRICH, D. (1997): «Измерение человеческих ресурсов: обзор практики и рецепт для результатов» Управление персоналом, вып. 36, 3, с. 303-320.ULRICH, D., HALBROOK, R., MEDER, D., STUCHLIK, M., THORP, S. (1991): «Привязанность сотрудников и клиентов: синергизм для конкурентного преимущества» Кадровое планирование, том. 14, с. 89-104.WHINTERMANTEL, RE, MATTIMORE, KL (1997): «В изменяющемся мире человеческих ресурсов:меры по соответствию миссии »Управление персоналом, вып. 36, 3, с. 337-342.WRIGHT, PM, MCMAHAN, GC, MCCORMICK, B., SHERMAN, WS (1998): «Стратегия, основная компетенция и привлечение персонала как детерминанты эффективности HR и производительности нефтеперерабатывающего завода» Управление персоналом, вып. 37, 1, с. 17-29.YEUNG, AK (1997): «Введение: измерение эффективности человеческих ресурсов и воздействия» Управление персоналом, вып. 36, 3, с. 299-301.измерение эффективности и влияния человеческих ресурсов »Управление персоналом, вып. 36, 3, с. 299-301.измерение эффективности и влияния человеческих ресурсов »Управление персоналом, вып. 36, 3, с. 299-301.
