Резюме
Современные модели организационного управления, такие как стратегическое планирование, сбалансированная система показателей, управление знаниями, управление талантами, управление качеством, управление навыками и интеллектуальный капитал, представляют общий знаменатель: все они стремятся к согласованию между человеческие ресурсы и организационное управление, каждый из которых управляет своими собственными подходами, целями и стратегиями.
Этот общий знаменатель отражает тот факт, что необходимость достижения такого согласования стала ключевым фактором, который организация стремится достичь успеха как во внутреннем управлении, так и во внешних переговорах.
Аннотация
Постоянные модели организационного управления, такие как стратегическое планирование, система показателей баланса, управление знаниями, управление талантами, управление качеством, управление компетенциями, интеллектуальный капитал представляют общий знаменатель: все они пытаются найти соответствие между человеческими ресурсами и организационным управлением, каждый из них со своей собственной фокусировкой, целями и стратегиями.
Этот общий знаменатель отражает то, что необходимость достижения такого согласования была превращена в критический фактор, который организация стремится добиться успеха в своем внутреннем управлении, а также в своих внешних переговорах.
Что мы можем понять под стратегическим выравниванием?
Это действия по управлению организацией, которые позволяют нам направлять человеческие ресурсы в едином наборе на стратегические цели, которые организация хочет достичь. Одним словом, они предназначены для одностороннего достижения стратегической цели.
Согласно Colmenarejo, A (2003) в интервью Expomanagement 2003, назначение менеджмента состоялось в Мадриде:
- Суть стратегии заключается в том, что все сотрудники работают в одном направлении. Чтобы быть эффективным, вы должны общаться. Раньше это держали в секрете, но это неправильно.
Любой профессионал в компании должен понимать основную стратегию. Общение это очень важная роль для генерального директора. Лучшие руководители - учителя.
Они учат стратегии, рассказывают о том, что представляет собой компания, и помогают сотрудникам, поставщикам и другим связывать свои действия с ней.
Эта однонаправленность, которой хотят управлять как компании, так и консультанты, основана на различных предположениях о преимуществах.
Самое важное из того, из чего практически выходят другие, - это то, что люди - единственные, кто способен создавать ценность для организации.
Человеческие ресурсы как генератор стоимости - это концепция, которая преобладала практически во всем процессе управления, так как Майкл Портер сформулировал свои концепции стратегии и создания ценности в начале 1980-х годов.
По словам консультанта Хавьера Уриза (2003) «с доступными технологиями можно измерить вклад каждого человека в ценность.
Для этого должны быть установлены критерии, но на данный момент нет четких показателей, поскольку высшее руководство не знает, каковы дифференцирующие элементы создания стоимости ».
Это означает, что мы находимся в точке, в которой организации уже считают, что согласование людских ресурсов со стратегией имеет важное значение для создания ценности, но вклад ценности, которую они создают, еще не может быть конкретно измерен.
По-прежнему невозможно подсчитать, чего добивается организация в финансовой количественной оценке или просто в измерениях, когда человеческий ресурс предоставляет знания, хорошо выполненную работу, ценную информацию, хорошо принятое решение или решенную проблему.
Хуже всего то, что во многих случаях не известно, как или с помощью каких действий можно генерировать ценность и какую ценность генерируют с их помощью.
Хотя эти аспекты еще не полностью решены, мы можем сказать, что мы на правильном пути, потому что нам уже удалось обнаружить, что стратегия организации выполняется только в том случае, если все человеческие ресурсы знают и понимают ее и что этот процесс согласования себя вместе в направлении стратегии является ключом к успеху организации.
Как следствие, вопрос приверженности стратегическим ценностям также стал важным, что является не чем иным, как пониманием, оценкой и применением лучших практик, с помощью которых организация достигает своей стратегической цели.
Этот новый подход к управлению со стратегическим выравниванием охватывает практически все аспекты бизнеса, что означает, что человеческие ресурсы в целом являются основными действующими лицами, которые создают и реализуют планирование бизнес-целей и рабочих процессов, что приводит их к достижению благоприятные результаты для всех: акционеров, клиентов, сотрудников, рынка и т. д.
Таким образом, нынешние модели управления, которые мы назвали, приближают нас к более успешному увязыванию человеческих ресурсов с бизнес-стратегией с помощью планов, процессов и результатов, осознанно осуществляемых таким образом, чтобы они также учитывали формирование финансовой и нефинансовой ценности для организации.
Как обеспечить стратегическое выравнивание с помощью моделей управления?
Чтобы понять управление предметом и его важность, необходимо сначала указать, что предлагает каждая модель, чтобы позволить нам добиться согласованности, устойчивости и конкурентоспособности в организационном управлении.
Следующая таблица облегчит этот анализ:
| Модель | Цель управления | фокус | вход | Преимущества |
| 1. Стратегическое планирование | Планируйте организационные действия в соответствии с вашим видением и миссией | План | Организационное планирование | Иметь планирование, позволяющее достичь стратегических целей |
| 2. Панель инструментов | Осуществлять сбалансированное стратегическое управление | План, Процесс, Результат | Эффективное управленческое лидерство | Улучшение финансовых результатов на основе сбалансированного управления |
| 3. Управление знаниями | Оптимизация ресурсов и добавление инноваций в процессы и результаты | План, Процесс, Результат | Знание спиральной генерации | Преобразование знаний в ценность |
| 4. Управление талантами | Лидер рынка | План, Процесс, Результат | Привлечение и удержание лучших талантов | Генерация творчества и инноваций |
| 5. Управление компетенцией | Привести организацию к успеху | План, Процесс, Результат | Добиться большей организационной конкурентоспособности | Руководство по организационному успеху |
| 6. Управление качеством: премия Малкольма Болдриджа | Конкуренция на мировых рынках | Обработать | Осуществлять процессы управления на основе стандартов качества | Добиться глобальной конкурентоспособности |
| 7. Управление интеллектуальным капиталом | Учет и использование перспектив человеческого капитала, клиентов и т. Д. | результат | Расширьте базу активов нематериальными активами | Увеличить финансовую стоимость организации |
Собственная разработка (2002)
Как каждая модель развивает стратегическое выравнивание?
Стратегическое планирование
Смит Кавали (2000) из Центра социально-экономических и технологических исследований CYNSEYT, принадлежащего Фонду Гонрада Аденауэра, говорит нам, что стратегическое планирование представляет собой набор формальных мероприятий, направленных на выработку стратегической формулировки…
Когда создается система стратегического планирования, возникает возрастающая потребность в информации, которая должна предоставляться различными операционными областями организации… фактически, одна из задач состоит в том, чтобы установить конкретные цели для каждого подразделения организации, которое в случае удовлетворения Руководство знает, что компания движется в нужном направлении…
Как следствие, создание формальной системы стратегического планирования снижает стратегическую озабоченность на всех уровнях организации.
Таким образом, все участвуют в общей стратегии, поскольку они были частью ее разработки и будут частью ее реализации, что приведет компанию к выполнению задач, поставленных на определенный период. В свою очередь, эти заявленные цели являются стратегическими, поскольку они обеспечат устойчивое конкурентное преимущество для организации.
Панель управления
Каплан (1997), создатель информационной панели, рассказывает нам, как добиться стратегического выравнивания: сверху вниз:
- Разработка системы показателей должна начинаться с исполнительной команды.
Создание и приверженность исполнительной команды являются неотъемлемой частью для получения преимуществ от системы показателей.
Но они только первый шаг. Чтобы получить максимальную выгоду, исполнительная команда должна поделиться своим видением и стратегией со всей организацией и с ключевыми внешними агентами.
Сообщая стратегию и связывая ее с личными целями, система показателей создает понимание и разделяет приверженность всех участников организации.
- Когда все понимают долгосрочные цели бизнес-единицы, а также стратегию их достижения, все усилия и инициативы организации могут быть увязаны с необходимыми процессами трансформации. Люди могут видеть, как их конкретные действия способствуют достижению целей бизнес-единицы.
Согласование организации с общим видением и общим направлением является сложным процессом, и необходимо использовать три различных механизма: программы коммуникации и обучения, программы постановки целей и связывание системы стимулирования.
Управление знаниями
Модель Нонака-Такеучи (1999) в настоящее время является наиболее полной для управления знаниями.
Они предлагают - новый стиль администрирования, который они называют централизованным администрированием, который больше подходит для создания организационных знаний, чем традиционные модели.
В новой модели руководители среднего звена играют центральную роль в управлении процессом создания знаний, беря на себя инициативу по привлечению руководителей, которые находятся «на высоте» в организационном масштабе, а также высокопоставленных сотрудников. Линия найдена «вниз» в организации.
Хотя они признают, что с новыми организационными структурами руководители среднего звена являются теми, которые наиболее разбавлены или исчезают как должный уровень в организации, подход на основе знаний не основан на формулировании своего предложения ни в положении в организационной структуре, ни в статус, а скорее в той роли, которую они играют.
Они говорят, что: - концептуальная основа, разработанная руководителями среднего звена, значительно отличается от концепции, разработанной старшими менеджерами, которые определяют направление, в котором должна двигаться компания.
В модели «снизу вверх» менеджеры создают видение или мечту, а менеджеры среднего звена разрабатывают более конкретные концепции, которые передовые сотрудники могут понять и применить.
Менеджеры среднего звена пытаются разрешить противоречие между тем, что старшие менеджеры хотят создать, и тем, что существует в реальном мире.
Другими словами, роль старших менеджеров заключается в создании великолепной теории, в то время как менеджеры среднего звена ищут теорию среднего уровня, которая интерпретирует ее и которая может быть эмпирически проверена внутри компании с передовыми сотрудниками. -.
Поэтому для них достижение согласованности будет состоять из трех групп, согласовывающих свои позиции, но, поскольку этот процесс может быть сложным, они разработали модель управления знаниями, которая позволяет предлагать стратегии и работать вместе, распространять их по всей организации и достигать это становится как личным, так и организационным знанием.
Управление талантами
Управление талантами, по мнению Consultancy Hay Group, Испания (2001), - это стратегический подход к управлению, целью которого является получение максимальной выгоды для акционера, клиента, профессионала и общества.
Управление талантами осуществляется в соответствии с консультантом, захвата, развития и сохранения индивидуальных талантов и организационных талантов.
Этот талант - тот, который настроен на службу стратегии, клиентам, рынку и окружающей среде.
Это осуществляется посредством ряда действий, направленных на то, чтобы всегда иметь уровень способностей, обязательств и действий для получения необходимых результатов, чтобы быть конкурентоспособными в нынешних и будущих условиях.
Набор или удержание талантов будет зависеть от стратегии каждой компании и может оцениваться по нежелательному обороту и вкладу стоимости профессионалами.
В дополнение к тому, что компания предоставляет четкую стратегию, чтобы отдельные таланты могли повысить ее ценность, необходимо, чтобы компания также предоставила ряд помощников, которые позволят этому таланту быть признанным, закрепить и эффективно реализовать стратегию.
Эти фасилитаторы также позволят индивидуальному таланту стать организационным талантом. Если этого не происходит, талант теряет мотивацию и приверженность и уходит в другую компанию, где его можно развернуть.
Среди этих посредников для привлечения и удержания талантов можно выделить следующие: климат организации, организационное лидерство, культура, системы управления, системы взаимоотношений и вознаграждения.
Управление компетенцией
Марк Скотт (Mark Scott, 1999) в своей работе, посвященной основным компетенциям, говорит нам, что - компании, которые будут процветать в следующем десятилетии, будут теми, которые будут самым решительным образом направлять свои ресурсы на деятельность, способствующую созданию стоимости.
Чтобы это произошло на практике, каждый в компании должен четко понимать, как они способствуют созданию акционерной стоимости. Координация всех функций компании и признание ее основных компетенций позволит предлагать акционерам устойчивые выгоды даже в самых конкурентных секторах.
В своей книге, посвященной процессу создания стоимости в компании, он предлагает полезный инструмент, обеспечивающий полное понимание менеджерами на каждом уровне того, как организация создает стоимость и как они могут влиять на этот процесс. Скотт также подчеркивает необходимость того, чтобы менеджеры хорошо понимали основные возможности и компетенции компании, прежде чем решать, являются ли рынки, на которых они конкурируют, привлекательными.
По словам Пабло Кардона и Mª Nuria Chinchilla (1999), навыки управления являются важным инструментом обеспечения конкурентоспособности компаний в новой глобальной экономике.
Каждая компания должна определить компетенции, которые она считает необходимыми для развития своей особой компетенции и выполнения своей миссии. После того, как компетенции определены, компания должна разработать систему для их оценки, которая позволяет выявлять недостатки и потребности развития своих менеджеров.
Процесс развития компетенции состоит из внешних и внутренних элементов, которые динамически взаимодействуют и требуют соответствующего контекста. Компании, которые научились оценивать и развивать навыки своих менеджеров, смогут лучше справляться с постоянными проблемами, которые создает окружающая среда.
Они классифицируют управленческие компетенции на три группы: стратегические компетенции, которые относятся к способности менеджера относиться к внешней среде компании.
К ним относятся понимание бизнеса, решение проблем, управление ресурсами, ориентация на клиента, эффективные сетевые отношения и переговоры.
Внутристратегические компетенции связаны с управлением внутренней средой организации, среди которых общение, организация, сопереживание, делегирование, коучинг и командная работа.
Наконец, компетенции личной эффективности, которые относятся к привычкам человека в его окружении, среди которых - проактивность, самоуправление, личное управление и развитие личности.
Как указывает Митрани (1992), тот факт, что организация разработала и разграничила компетенции в своем персонале, является единственной гарантией того, что компания достигает организационной конкурентоспособности.
Управление качеством. Версия Премии Малкольма Болдриджа за превосходство
Эта модель совершенства предполагает, что процессы организации ориентированы на стратегическую цель организации.
Организационный результат зависит от согласованности ваших процессов. Таким образом, организация имеет отличный менеджмент, если:
- Он управляет всеми своими процессами: лидерство, клиенты, люди, планирование и т. Д. эффективным и действенным способом. Эти процессы должны быть приведены в соответствие с целями организации и способны генерировать результаты всесторонне (финансовые, клиенты, люди, акционеры и т. Д.) На основе применения эффективных методов управления процессами организации.
Модели совершенства в управлении стремятся оценить качество процессов организации и результаты, достигнутые с помощью этих процессов. Модель использует семь критериев для оценки совершенства в управлении. Эти критерии должны сопровождаться данными и фактами. Если нет количественных и качественных данных, оценка по критерию будет нулевой.
Этими критериями являются: лидерство, стратегическое планирование, ориентация на клиента и рынок, информация и анализ, ориентация на персонал, управление процессами и результатами. Чтобы претендовать на награду, компании должны подчиниться таблице оценки критериев, максимальная оценка которой составляет 1000.
В соответствии с критерием ориентации на персонал, премия определяет способ управления организацией:
- Развитие и использование потенциала персонала. Рабочая среда. Поддержка работника. Превосходство в исполнении. Участие.
Он даже отводит людям центральную роль в формировании результатов в организации, отмечая, что именно люди в каждом из процессов, в которых они выполняют свою деятельность, генерируют эти результаты.
Управление интеллектуальным капиталом
Skandia является пионерской компанией в мире по управлению интеллектуальным капиталом.
Скандия изучала интеллектуальный капитал почти четыре года под руководством Лейфа Эдвинссона.
В основе модели Skandia (1994), согласно Эдвинссону, лежала идея о том, что истинная ценность работы компании заключается в ее способности создавать устойчивые ценности, следуя бизнес-концепции и вытекающей из нее стратегии.
На основе этой стратегии можно определить определенные факторы успеха, которые должны быть максимально увеличены. Эти факторы, в свою очередь, могут быть сгруппированы в четыре различных направления:
- Финансовые клиенты обрабатывают обновление и развитие так же, как в пятой области, которая является общей для всех остальных.
Наконец, в каждой из этих пяти областей можно определить множество ключевых показателей для измерения эффективности.
Эдвинссон (1997) уверяет, что мы уже находимся во второй эре интеллектуального капитала - приложения и капитализации.
Применение, потому что до конца этого десятилетия, а затем и сотен тысяч компаний по всему миру, больших и малых, примут этот новый способ измерения, визуализации и представления истинной ценности своего бизнеса.
Они будут делать это, потому что учет интеллектуального капитала является единственным, который признает то, что имеет значение в современной экономике корпораций, которые быстро развиваются и требуют больших знаний.
- Прочные и длительные деловые отношения в сетевых обществах. Надежная лояльность клиентов. Роль ключевых сотрудников, чьи знания и компетентность лежат в основе будущего компании. Обязательство компании и ее сотрудников учиться и обновляться с течением времени. И более всего характер и ценности компании, важнейший инструмент для инвесторов и руководителей при изучении слияний, поглощений, альянсов, кадрового обеспечения и партнерских отношений. Skandia Navigator и схема балансовой стоимости компонентов капитала. Интеллектуальная основа - это первая систематическая попытка обнаружить эти факторы и установить ключевые показатели для создания вашей метрической системы. Другие последуют, говорит Лейф Эдвинссон.
Библиография
1. Эдвинсон, Лейф и Мэлоун (1998). Интеллектуальный капитал. Норма, Колумбия.
2. Кардона, Пабло и Нурия Шиншилла. (1999) Оценка и развитие управленческих навыков. В бизнес-обзоре Гарварда. Бильбао. Март Апрель. № 89; стр. 10-19
3. Иерико, Пилар (2001) Управление талантами. Прентис Холл, Мадрид
4. Каплан, Роберт и Нортон (1997) Сбалансированная система показателей. Гестион 2000, Испания.
5. Митрани, Ален и Далзил (1992). Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами, Деусто, Барселона.
6. Нонака, Икудзиро и Такеучи (1999). Организация, создающая знания. Издательство Оксфордского университета, Мексика.
7. Управленческий разговор: «Модель Малколма Болдриджа и человеческие ресурсы. (2001) Centrum. Католический университет
8. Управление талантами.
9. Скотт Марк (1999) Процесс создания стоимости в компании. Анализ и комментарии. Деусто, Барселона.
10. Скотт, Марк (1999). Пересмотр основных компетенций. В журнале Harvard Deusto Business Review, № 93. Ноябрь-декабрь 1999 года. pp.70-73
11. Smith Cavalie, Walter (2000) Инструменты стратегического планирования. Синсейт, Перу.
