Управление вознаграждений и поощрений

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ:

Заработная плата является одним из важнейших факторов в экономической и социальной жизни любого сообщества. Рабочие и их семьи почти полностью зависят от заработной платы, которую они едят, одевают, платят за квартиру, в которой они живут, и обеспечивают все свои другие потребности. В промышленности заработная плата составляет значительную часть производственных затрат работодателей. Правительства очень заинтересованы в ставках заработной платы, потому что они влияют на социальную среду в стране и важные аспекты экономики, такие как занятость, цены и инфляция, национальная производительность и возможность экспорта товаров в достаточном количестве для оплаты. импорт и, таким образом, поддерживать платежный баланс.

Хотя заработная плата в идеале должна быть достаточно высокой, чтобы стимулировать спрос на товары и услуги, когда они слишком высоки, они превышают производственные мощности, что приводит к инфляции.

Когда три фактора производства, природные ресурсы, накопленные деньги и труд, правильно объединены разумным управлением, создается больше капитала или богатства.

Созданное таким образом богатство распределяется между заинтересованными сторонами: одна часть в виде стоимости переходит к поставщикам сырья, владельцам машин, оборудования или арендованных зданий; другой в форме прибыли для тех, кто одалживал деньги организации, и, наконец, другая часть в форме дивидендов, которым они предоставили акционерный или венчурный капитал. Однако в некоторых организациях большая часть созданного богатства передается работникам в виде заработной платы или вытекающих из них социальных обязательств.

ЗАРПЛАТА:

Это денежное вознаграждение или его эквивалент, выплачиваемый работодателем работнику в зависимости от занимаемой им должности и предоставляемых им услуг.

Таким образом, существует прямая заработная плата: это та, которую получают исключительно в качестве вознаграждения за службу на занимаемой должности. Косвенная заработная плата: она является результатом положений коллективного трудового договора и плана услуг и социальных пособий, предлагаемых организацией, включает в себя бонусы, премии, комиссионные, советы.

Сумма прямой заработной платы и косвенной заработной платы составляет вознаграждение, то есть вознаграждение представляет собой все, что работник получает, прямо или косвенно, в результате работы, выполняемой в организации.

Существует также другое различие между номинальной и реальной заработной платой, первая представляет объем денег, назначенный в индивидуальном контракте на занимаемую должность; вторая представляет количество товаров, которое работник может приобрести за этот объем денег, и соответствует покупательной способности, то есть покупательной способности или количеству товаров, которые можно приобрести с заработной платой.

Заработная плата является центром обменных отношений между людьми и организациями. Все люди в организациях предлагают свое время и усилия, а взамен получают деньги, что представляет собой обмен эквивалентностью между взаимными правами и обязанностями между работником и работодателем.

Существуют ли платежи, которые не являются вознаграждением?

Да, некоторые платежи не являются вознаграждением, а именно:

• пособие по мобилизации, пособие по потере наличных средств, пособие на износ инструмента, пособие по сбору средств, семейные пособия, предоставляемые в соответствии с законом, компенсация за выслугу лет, компенсация, подлежащая выплате по окончании отношений и возмещение расходов, понесенных в связи с работой.

Заработная плата для людей

Заработная плата представляет собой одну из самых сложных операций, поскольку, когда человек принимает должность, он берет на себя ежедневную рутину, схему действий и широкий спектр межличностных отношений в организации, за которую он получает зарплату.

Таким образом, в обмен на этот взаимозаменяемый символический элемент - деньги - человек может дать большую часть себя, своих усилий и своей жизни.

ЗАРПЛАТА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Для организаций заработная плата - это и стоимость, и инвестиция. Стоимость, потому что заработная плата отражается в стоимости продукта конечной услуги. Инвестиции, потому что они представляют собой применение денег к фактору производства - труду - как попытку достичь более высокой прибыли.

КОНЦЕПЦИЯ АДМИНИСТРАЦИИ Заработной платы

В организации каждая функция или каждая должность имеет свою ценность. Лица, занимающие должность, могут быть вознаграждены только справедливостью и справедливостью, если ценность этой должности известна по отношению к другим, а также к рыночной ситуации.

Администрирование заработной платы можно определить как «набор норм и процедур, направленных на создание или поддержание справедливой и справедливой структуры заработной платы в организации». Эти структуры заработной платы должны быть справедливыми и справедливыми по отношению к:

• заработную плату по отношению к другим должностям в самой организации, стремясь затем найти внутренний баланс этой заработной платы.

• Заработная плата по отношению к тем же позициям других компаний, работающих на рынке труда, ищет затем внешний баланс.

Чтобы составить программу вознаграждений, необходимо принимать во внимание потребности организации и сотрудников, поэтому организация нередко устанавливает цели или задачи для объединения общих целей организации с программой вознаграждений. В ЦЕЛИ, что администрация заработной платы испрашивает являются:

• Приобретение квалифицированного персонала: Компенсация должна быть достаточно высокой, чтобы привлечь кандидатов. Уровни компенсации должны соответствовать условиям спроса и предложения на рынке труда, а в некоторых случаях устанавливать дополнительный стимул для привлечения тех, кто работает в других компаниях.

• Сохранить нынешних сотрудников: представить политику вознаграждения таким образом, чтобы она была конкурентоспособной, предотвращая, среди прочего, высокие показатели текучести кадров.

• Гарантия равенства: внутреннее и внешнее равенство. Внутреннее равенство, чтобы быть связанным с относительной ценностью должностей, выражается формулой «равное вознаграждение за одну и ту же функцию». Внешнее равенство, стремящееся компенсировать компенсацию работникам компании по отношению к работникам других организаций.

• Поощрять адекватные показатели: оплата должна соответствовать обязательствам, чтобы в будущем показатели продолжали оставаться адекватными. Производительность, опыт, лояльность, новые обязанности могут быть поощрены и усилены с помощью соответствующей политики компенсации.

• Контроль затрат. Программа рационального вознаграждения способствует получению и удержанию рабочей силы организации при адекватных затратах, если она не установлена ​​четко, наиболее вероятно, что она будет иметь чрезмерный или недостаточный уровень заработной платы в связи с усилиями сотрудники.

• Соблюдение правовых положений: Администрация заработной платы находитсяпределах определенной правовой базы, которая должна быть соблюдена адекватной программой компенсации.

• Повышение административной эффективности. Стремясь к достижению других целей эффективной программы вознаграждения, специалисты по управлению заработной платой стремятся разработать программу, которая эффективно управляется. Однако административная эффективность занимает лишь второстепенное место в иерархии целей здоровой политики оплаты труда.

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Существует три типа систем оплаты труда, которые обычно используются, с модификациями в конкретном случае:

Фиксированная зарплата времени:

Сотрудникам организации выплачивается фиксированная заработная плата, ежемесячная, еженедельная или раз в две недели, независимо от любых других видов премий, премий, суточных и т. Д., В соответствии с положениями закона о трудовом договоре (минимальная и мобильная минимальная заработная плата).).

ПРЕИМУЩЕСТВА первой системы:

1. простота применения. Экономит затраты на администрирование, контроль и надзор. Часто это требуется для профсоюзов или для измерения производительности (вспашка…).

Фундаментальный недостаток заключается в том, что он не стимулирует производительность.

На основании производства:

Вторая система - это оплата за производительность. В соответствии с почасовым планом производства работник получает вознаграждение в виде процента от заработной платы в качестве вознаграждения, которое эквивалентно проценту, в котором его производительность превысила уровень производства. Это имеет некоторые ПРЕИМУЩЕСТВА, особенно то, что производство увеличивается выше установленного стандарта единицы. Недостатком является его большая сложность и более высокие расходы на управление и администрирование.

Типичная проблема с этой системой - увеличение производства за счет снижения качества. Это можно игнорировать, но это требует контроля качества, что делает наблюдение более дорогим, а контроль и администрирование более сложными.

Иногда могут быть созданы смешанные системы производительности. Пример: «до 200 кг. / День продукта x минимальная заработная плата выплачивается, и отсюда устанавливается надбавка 25 центов / кг». Кривая заработной платы будет такой, как на рисунке 2 (б), и недостатки:

• Детальное предварительное изучение методов и сложных сроков расчета трудовых отношений увеличивает количество за счет качества.

сдельщина

Это самый старый тип поощрительного плана, доход напрямую связан с тем, что делает работник, так как «сдельная ставка» выплачивается за каждую единицу, которую он производит.

Разработка рабочего плана оплаты требует оценки работы. Оценка работы позволяет назначать почасовую ставку заработной платы для рассматриваемой работы, но существенным элементом в сдельном планировании является уровень выпуска. Уровни указаны в виде нормального количества минут на единицу или среднего количества единиц в час.

ПРЕИМУЩЕСТВО

Планы стимулирования сдельной работы имеют несколько преимуществ:

• Они просты в подсчете и легки для понимания сотрудниками. Плановые планы кажутся в принципе справедливыми, и их ценность как стимула может быть мощной, поскольку вознаграждения напрямую связаны с эффективностью.

НЕДОСТАТКИ

Сдельная работа имеет плохую репутацию из-за привычки некоторых компаний произвольно повышать производственные стандарты всякий раз, когда они обнаруживают, что их работники зарабатывают чрезмерную заработную плату.

Штучная ставка определяется в денежном выражении, так что, когда новая оценка работы производит новую почасовую ставку заработной платы, ставка также должна быть пересмотрена.

Ставка указана за единицу, и в сознании рабочих критерии производства неразрывно связаны с получаемой суммой денег.

В этой системе кривая вознаграждения показана на графике (с).

Компенсационные системы

В организациях с официальными программами вознаграждения они зависят от системы оценки работы, которая помогает им определить свой уровень, что может помочь организации поддерживать определенный уровень контроля над своей структурой вознаграждения.

Он широко распространен в государственном и частном секторах. Способ вознаградить их может быть через продвижение по службе и различные системы стимулирования.

Превосходная производительность также может быть вознаграждена за счет увеличения заслуг, что определяется системой оценки эффективности.

Организации определяют стоимость должностей в процессе оценки работы, это систематический процесс определения относительной ценности каждой должности в организации, чтобы определить, какая из них должна получать более высокое вознаграждение.

КАК УСТАНОВИТЬ УРОВНИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Шаг 1: провести опрос зарплаты

Обследование заработной платы - это исследование, направленное на определение преобладающего уровня заработной платы. Они используются тремя способами:

1. Основываясь на формальном или неформальном опросе, компании получают стоимость непосредственно с рынка из того, что аналогичные компании платят за сопоставимые позиции. Данные опроса используются для присвоения экономической ценности ссылочным позициям, которые используются для определения шкала окладов компании и вокруг этого другие позиции структурированы в порядке их стоимости.

• Обследования собирают данные о таких пособиях, как страхование по болезни и отпуск.

Шаг 2: определите ценность каждой позиции

Оценка работы используется для определения относительной стоимости позиции. Это формальное и систематическое сравнение позиций с целью определения стоимости одного по отношению к другим и установления иерархии окладов или окладов. Процедура оценки заключается в сравнении содержания позиций по отношению к другим (усилия, ответственность и навыки). Компенсируемые факторы работы составляют содержание.

Интуитивный подход может использоваться для сравнения нескольких позиций или для сравнения на основе некоторых важных факторов, которые объединяют все позиции. Эти основные факторы известны как компенсируемые факторы.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА К ОЦЕНКЕ ПОЧТ

Оценка работы - это пробный процесс, который требует сотрудничества между руководителями, специалистами по персоналу, сотрудниками и их профсоюзными представителями.

Основными этапами являются: выявление потребности в программе, установление сотрудничества, выбор комитета по оценке, и последний будет осуществлять фактическую оценку позиции и, возможно, будет использовать один из следующих методов оценки:

Метод ранжирования для оценки работы

Позиции классифицируются по группам, а группы называются классами, если они содержат одинаковые позиции или оценки, если они содержат позиции, которые похожи по сложности, но в остальном отличаются.

Основным преимуществом является то, что большинство компаний в любом случае занимают место в рейтинге независимо от используемого ими метода оценки.

Одним из недостатков является то, что трудно написать описание класса или класса, и для их применения требуется много суждений.

Метод оценки для оценки работы

Это метод количественной оценки работы. Он состоит из решения, какие позиции имеют больше выбранных компенсируемых факторов, чем другие, это уточнение метода ранжирования, с помощью которого позиции упорядочиваются в соответствии с некоторым общим фактором.

При использовании этого метода каждая позиция упорядочивается несколько раз - по одной на каждый выбранный компенсируемый коэффициент. Эти классификации для каждой позиции затем объединяются в общую числовую классификацию позиции.

Оценка руководящих должностей

Одним из наиболее известных методов оценки руководящих должностей является метод профилей Хэя. Три основных фактора, которые составляют оценку «профиля», включают знания, умственную деятельность (решение проблем) и ответственность.

Профиль каждой позиции разрабатывается путем определения процентного значения, которое присваивается каждому из трех факторов, затем позиции иерархизируются на основе каждого фактора и присваиваются значения, составляющие профиль, в соответствии с уровнем процентного значения, при котором иерархии положения.

РАЗНЫЕ СИСТЕМЫ ПОЧТОВОЙ ОЦЕНКИ
	Область сравнения
ОСНОВА СРАВНЕНИЯ	ПОЧТА КАК ЦЕЛЬ (не количественно)	ЧАСТИ ИЛИ ФАКТОРЫ ПОЧТЫ (количественный)
ПОСТ С ПОСТ	POS ИЕРАРКВИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА	ФАКТОРНАЯ СИСТЕМА СРАВНЕНИЯ
ПОСТ со шкалой	СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ПОЗИЦИИ	СИСТЕМА ТОЧЕК

Шаг 3: Сгруппируйте схожие позиции в заработную плату

Он используется для присвоения денежных значений каждой позиции в соответствии с относительным значением. Позиции могут быть похожими (в плане рейтинга или количества баллов) в градусах для целей вознаграждения.

Уровень вознаграждения состоит из позиций с одинаковой сложностью или важностью в соответствии с их оценкой. Если использовался метод начисления баллов, уровень вознаграждения будет состоять из позиций, попадающих в диапазон баллов.

Шаг 4: присвойте значение каждому уровню оплаты; кривая заработной платы

Следующим шагом является присвоение значений заработной платы каждому из уровней вознаграждения. Распределение ставок заработной платы для каждой категории или должности осуществляется с помощью кривой заработной платы.

Кривая заработной платы графически показывает значения, выплачиваемые в настоящее время позициям на каждом уровне вознаграждения по отношению к баллам или классификации, присвоенной каждой позиции, и в соответствии с оценкой позиций.

Заработная плата находится на вертикальной оси, а размеры вознаграждения - на горизонтальной оси. Цель кривой заработной платы состоит в том, чтобы показать взаимосвязь между значением должности, определенной любым из методов, и текущим средним уровнем заработной платы для классов. Если считается, что текущая заработная плата непропорциональна тем, которые преобладают на рынке, для каждого уровня вознаграждения выбираются контрольные показатели, которым присваивается значение посредством исследования вознаграждения.

Есть несколько шагов, чтобы назначить ставки для позиций с кривой зарплаты.

1. Найти среднее вознаграждение для каждой группы оплаты, поскольку каждая из степеней имеет разные позиции. График ставок оплаты для каждого класса. Нарисуйте (зарплатную) линию вдоль нанесенных точек. Присвойте значения позициям.

Закон о банкротстве и банкротстве предоставляет трудовым кредитам определенный порядок предпочтения, который должен быть оплачен перед другими. Объявленное банкротством работодателя, судебные иски против него со стороны работников или тех, кто находится в процессе, привлекаются судом по делам о банкротстве.

ЗАДАЧИ ОБЛАСТИ КОМПЕНСАЦИИ

Даже самые рациональные методы определения уровней оплаты должны учитывать несколько проблем.

• ДАВЛЕНИЕ ПРОФСОЮЗА:

Когда часть всей рабочей силы организована в союзы, рыночная власть этих организаций может быть использована для получения компенсации сверх той, которая будет определяться относительной стоимостью каждой должности на свободном рынке труда.

• ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ:

Выживание и успех компаний зависит от прибыли, которую они получают.

Без прибыли компании не могут привлечь инвесторов и капитал, необходимый для сохранения конкурентоспособности. Поэтому компания не может платить своим работникам больше, чем они вносят, за счет их производительности.

Когда уровень компенсации начинает превышать уровень производительности (например, из-за сильного профсоюзного давления), чтобы не закрываться, у компании не остается иного выбора, кроме как более эффективно перепроектировать должности, обучая новых работников повышать предложение работы, автоматизировать и приложить все усилия, чтобы восстановить атмосферу доверия и сотрудничества.

• Внутренняя политика в отношении заработной платы и заработной платы:

Большинство латиноамериканских организаций проводят политику периодической корректировки уровня заработной платы, в основном из-за инфляционных условий в регионе, а также из-за стремления иметь возможность конкурировать внутри и за пределами региона. их национальные границы доступными человеческими ресурсами.

Общая политика состоит в том, чтобы предоставить не состоящим в профсоюзе сотрудникам такое же увеличение, как и членам профсоюзов.

• ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ТРУДОВЫМ ВОПРОСАМ:

Латиноамериканские законодатели предпринимают усилия для защиты секторов, которые в прошлом подвергались самым суровым условиям эксплуатации.

Тенденция к защите прав работников.

Специалист по кадрам, который с систематическим недоверием смотрит на прогресс в защите прав трудящихся, совершает серьезную ошибку.

Когда законодательные меры адекватны и соответствуют действительно социальному подходу, правительство просто следит за правами граждан. Организация должна отвечать ответственно, юридически и эффективно.

СТИМУЛЫ И ДОЛЯ ПРИБЫЛИ:

Они устанавливают взаимосвязь между расходами на компенсацию и эффективностью организации, являются подходами к компенсации, которые определяют конкретные достижения. Расходы на компенсацию и доход, который получает каждый работник, варьируются в зависимости от взлетов и падений организации, например, в плохое время года компенсация уменьшается.

Они создают определенную среду, которую необходимо определить перед выбором политики. Таким образом, мы должны понимать цель, масштабы и охват программы стимулирования, уровни, которые должны быть установлены, и конкретные механизмы для управления компенсациями такого типа.

Основные аспекты:

Цели нетрадиционной компенсации

Системы стимулирования напрямую связывают компенсацию с производительностью. Он оплачивается за получение результатов, а не за стаж работы или количество отработанных часов. При наличии финансового стимула лучшая производительность вознаграждается на регулярной и периодической основе, что позволяет быстро и часто переполнять поведение, обычно сопровождая каждую двухнедельную или ежемесячную оплату.

Поскольку работник вскоре видит, что результаты поведения должны быть усилены, это поведение облегчается. Организация получает выгоду от этой системы вознаграждения и производительности, которую она подразумевает, а не от количества рабочих часов, легко компенсируя административные расходы.

Не следует забывать, что он также стремится повысить производительность, поэтому важно реализовать четкую политику.

Расширение и охват

Система вознаграждения влияет на мотивацию, командный дух и общее восприятие компании, люди, включенные в план, могут различаться в зависимости от их роли в компании и конкретного плана вознаграждения, для Например: индивидуальные стимулы, получить лучшие результаты, когда сотрудничество и командная работа преобладают в повседневной работе, с другой стороны, когда необходимо сотрудничество и координация между людьми, выполняющими задачу, групповые стимулы и распределение прибыли удивительно эффективно.

Параметры компенсации (финансовые уровни)

Количество стимулов и частота, с которой они предоставляются, должны быть установлены, для этого должны быть установлены четкие параметры, то есть четкие слова о форме оплаты и частоте платежей.

администрация

Используются параметры, определяются цели и способы их измерения. Эти параметры могут быть очень точными или могут возникнуть факторы, которые работник не может контролировать и которые мешают ему достичь своей цели.

Необходимо принимать во внимание профсоюзы, которые могут выступать против системы стимулирования или приводить к тому, что у членов рабочих групп возникают внутренние проблемы, не позволяя ни одному из их членов преуспеть, превышая уровни производительности. Преимущество системы стимулирования исчезает, когда давление рабочих групп препятствует повышению производительности.

Вопросы, которые должны быть решены в отношении администрирования системы стимулирования, включают такие аспекты, как определение того, как получить информацию о результатах, кто должен сделать окончательный расчет результатов, как будет произведена оплата и у кого будут свои Я взимаю периодическую проверку системы проверки.

СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ:

Они могут быть общей компенсацией или дополнением в рамках более традиционного подхода к заработной плате.

Типы:

Единичная компенсация

Стимулы предоставляются в зависимости от количества произведенных единиц (это должно быть установлено в условиях эмуляции и конкуренции). Вы можете попробовать вариант, согласно которому рабочий получает компенсацию, пропорциональную достигнутому избыточному производству, при условии, что они объединяются с система фиксированных вознаграждений и льгот, определенных законом. Оплата стимулов для производственных подразделений автоматически не приводит к повышению уровня производительности из-за влияния группового давления на людей, которые превышают средний уровень производительности.

Производственные бонусы

Им платят за превышение определенного уровня производства, обычно сопровождаемого фиксированным базовым уровнем. Вариант этой системы стимулирует работника к экономии времени, т. Е. Сокращению времени на выполнение задачи. Другой вариант объединяет стимулы для производственных единиц с производственными бонусами, улучшая компенсацию, получаемую почасовыми рабочими, плюс стимулы для каждой произведенной единицы.

комиссии

Обычно в позициях, ориентированных на продажу, продавец может получать процент от продажной цены каждого из предметов, которые ему удается продать, поддерживая фиксированный процент заработной платы, который позволяет снизить комиссионные или наоборот, с уменьшение фиксированной, но увеличение процента комиссий.

Кривая зрелости

В случаях, когда сотрудник с профессиональной и / или научной квалификацией достигает максимального уровня развития и оплаты, вы обычно обнаруживаете, что только продвижение по службе или руководящая должность являются изменением для продолжения продвижения вперед.

Делается шкала, которая варьируется от тех, кто показывает выдающуюся производительность, до тех, кто имеет меньшую производительность.

С помощью этой техники высокопроизводительные профессионалы продолжают получать стимулы, которые поддерживают их усилия оправданными, и, таким образом, не стремятся занять более высокую должность в другой организации для увеличения своего дохода. Они могут быть сохранены.

Заслуга увеличивается

Они представляют собой увеличение уровня компенсации, предоставляемой людям на основе их оценки их работы, как правило, решение принимается непосредственным начальником вместе с другими руководителями, исходя из этого, следует проявлять осторожность с субъективной оценкой эффективности и с руководство, ссылаясь на отсутствие компенсации за высокие показатели и на то, насколько это может быть демотивирующим для этих людей. Следует проявлять осторожность с фаворитизмом и с одинаковым увеличением благосостояния, не делая различий между относительными достоинствами членов рабочих групп.

Компенсация за опыт и знания

Эта система оценивает важность сотрудника для организации, поскольку она основана не на том, что он делает, а на том, что он может сделать, усилиях, которые он прилагает для приобретения навыков или знаний, связанных с занимаемой им должностью или сферой деятельности. компания. Лучшее качество продукции может быть достигнуто, может быть уменьшена потребность в найме большего количества персонала, может быть уменьшен коэффициент отсутствия на рабочем месте, а также текучесть кадров.

Неденежные стимулы

Программы признания заслуг могут быть выполнены, давая ему памятные доски, спортивные или памятные предметы и т. Д. Они служат для поощрения дополнительных или целенаправленных усилий.

К ним также могут быть добавлены изменения в работе или рабочей среде, поддержание морального духа и снижение текучести кадров. А также предоставление медицинской страховки для семьи или программ для покрытия расходов на образование на любом уровне, для работника или ребенка школьного возраста. Другими примерами могут быть:

• Добавление задач и обогащение должности. Повышение уровня ответственности. Автономность, улучшение качества трудовой жизни и т. Д.

Исполнительные стимулы

Как правило, эти типы стимулов связаны с годовой прибылью организации, особенно в краткосрочной перспективе. Но важно обеспечить, чтобы они были сбалансированы в соответствии с краткосрочными и долгосрочными результатами, и не забывайте, что они соответствуют потребностям руководителей, например, необходимо учитывать, нужен ли стимул наличными или нет, или если они предпочитают приобретать акции в организации.

В свою очередь, существуют другие формы стимулов, такие как разработка собственного пакета вознаграждения, но в целом, какими бы они ни были, они связаны с эффективностью организации как ключ к тому, чтобы называться стимулами. Оценка эффективности также может использоваться в этих случаях, чтобы стимулировать руководителей получать долгосрочные выгоды для своих компаний.

Принимая во внимание вышесказанное, говорят, что доход руководителя должен учитывать:

• Размер организации, ее прибыльность, прибыль, полученная владельцами акций компании, сложность и важность работы, которую она выполняет.

По этой причине в некоторых организациях стимулы связаны с ключевыми аспектами организации, которые могут контролировать руководители, эффективность работы руководителей поощряется на основе показателей из нескольких основных областей организации, их называют проверяемыми стимулами в отношении эффективности. организации. Существуют также стимулы, основанные на отложенной возможности участия, когда право собственности на акции компании предоставляется постепенно.

Международные стимулы

Для привлечения, удержания и мотивации ключевых руководителей и сотрудников многие компании устанавливают стимулы для своего международного персонала. Некоторые предпочитают оплачивать проживание, транспортные и налоговые расходы за границей вместо того, чтобы покрывать специальные бонусы за принятие обязанностей в других странах. Другие предпочитают создавать системы мотивации на основе производительности. Рекомендуется, чтобы международные стимулы основывались на 9 стратегических и финансовых целях, контролируемых менеджером филиала за рубежом. Эта система должна быть создана в рамках гибкости, чтобы приспособить ее к местным потребностям и реальности.

ПОЛЕЗНЫЕ СИСТЕМЫ АКЦИИ:

Он устанавливает взаимосвязь между эффективностью организации и распределением доходов между сотрудниками. Рост этой системы отвечает давлению, создаваемому конкуренцией, и необходимости достижения лучшего уровня производительности.

Собственность сотрудника

Могут быть предоставлены опционные планы акций, которые позволяют сотрудникам приобретать акции компании, поэтому сотрудники владеют долей компании и финансовыми преимуществами ее прогресса, могут быть в обмен на часть фиксированной зарплаты или, согласившись с тем, что работник не получит повышение своей заработной платы, он также может приобрести их без такой скидки, самостоятельно. Эти программы называются PEPA (План по приобретению акций сотрудников) и существуют во многих вариантах, в дополнение к уже упомянутым.

При применении этих планов необходимо учитывать, среди прочего, что при продаже акций контроль над организацией остается в других руках и что в некоторых случаях это может быть корпоративный метод изъятия капитала из операции, которая больше не является Это считается выгодным.

Планы участия в производстве

Это позволяет группам рабочих и служащих получать бонусы, когда они превышают определенный уровень производства, они обычно являются краткосрочными и связаны с очень конкретными производственными целями.

Планы распределения прибыли

Они позволяют компаниям делиться прибылью от своей деятельности с работниками, но следует учитывать, что прибыль организации не всегда связана с результатами деятельности каждого работника, и даже в тех случаях, когда нет влияния внешних факторов, которые вмешиваться в результаты, сотрудникам трудно получить четкое представление о том, как их вклад влияет на прибыль компании.

Планы компенсации снижения затрат

Как правило, они стремятся мотивировать персонал вносить идеи, которые ведут к снижению затрат, и для создания идей может быть сформирован комитет сотрудников.

Наиболее известным планом такого типа является SCANLON, который основывает бонусы или стимулы на сравнительных затратах в исторической перспективе. Сотрудники находят способы снижения затрат и участия в экономии, достигнутой таким образом. Будь то план или другой аналогичный тип (RUCKER, IMPROSHARE), они отличаются от планов распределения прибыли тем, что они связаны с факторами, которые сотрудник контролирует (расходы).

Эти планы ставятся на голосование сотрудников для принятия, как правило, на испытательной основе в течение одного года, и таким образом они могут остаться навсегда, если результаты будут благоприятными. Имейте в виду, что планы RUCKER и IMPROSHARE обычно выполняются директивами общего руководства.

План RUCKER, как и план SCANLON, направлен на снижение затрат на заработную плату в связи с продажами компании, с корректировкой на изменения в запасах, он также включает в себя экономию, достигнутую в оборудовании и материалах, бонус обычно выплачивается в месячная форма.

План IMPROSHARE фокусируется не столько на финансовых показателях, сколько на производительности, которая измеряется в виде сокращения рабочих часов, бонус обычно рассчитывается и выплачивается еженедельно.

Наконец, есть некоторые соображения относительно этих планов, планы SCANLON и RUCKER могут быть описаны как философия управления, которая подчеркивает предложения сотрудников и проверяет их через комитеты сотрудников, поощряя участие и заинтересованность сотрудников. В IMPROSHARE участие меньше, но есть и поощряет участие и интерес.

Ключ к этим планам заключается в принятии руководством того факта, что сотрудники непосредственно влияют на их рабочую среду, то есть происходит перераспределение власти в окружающей среде.

Вознаграждение и его влияние на разные темы: (рис. I)

• Оценка эффективности:

Когда мы определяем цели и задачи систем оценки эффективности, мы можем получить информацию, которая позволит нам принимать решения, касающиеся управления людскими ресурсами. Одним из наиболее частых применений является использование результатов оценки в качестве руководства для распределения заслуг или бонусов.

Те, кто лучше всех могут выполнять домашнее задание, увидят это достижение в своей зарплате. Но параллельно с этим подходом возникает необходимость думать, что оценщики могут действовать в обратном порядке, переоценивая тех, кто отстает по уровню заработной платы. Как это происходит, этот инструмент искажается и теряет полезность.

• Высокие зарплаты: привлекать обученных кандидатов

Если вы хотите нанять отличных сотрудников и хотите, чтобы они остались в организации, платить больше полезно, хотя и не обязательно. Высокая заработная плата, как правило, привлекает больше кандидатов, что позволяет организациям быть более избирательными в своем наборе. Эта избирательность важна для поиска персонала, который может быть обучен и который будет работать в организации. Платить больше делает ротацию менее вероятной, так как меньше шансов, что кто-то может увеличить свой доход, меняя компании. Возможно, самое главное, более высокая заработная плата передает сообщение о том, что организация больше ценит своих сотрудников. В частности, если эта заработная плата выше, чем требует рынок, работники могут воспринимать дополнительный доход как подарок и работать более усердно.

Исследования Дэвида Левайна показали, что работники, чья заработная плата была выше, воспринимали более высокий уровень удовлетворенности работой, с меньшей вероятностью уходили и заявили, что будут работать более интенсивно. Более позитивная связь была также обнаружена между изменениями в заработной плате и производительности труда, и было обнаружено, что увеличение производительности, вызванное увеличением заработной платы, было достаточно большим, чтобы платить больше, поэтому есть доказательства, подтверждающие, что платить больше влияет на эффективность.

• Поощрительный платеж = Качество и идентификация с компанией

На крупных фабриках сдельные бонусы применяются в качестве компенсационного плана, план делает гораздо больше, чем просто вознаграждение индивидуальной производительности. Несмотря на то, что рабочая сила на фабрике оплачивается за сдельную оплату, оплачиваются только хорошие детали, это заставляет работников стремиться улучшить качество, исправляя любые проблемы, в свою очередь, организации легче определить людям, которые изготовили неисправные детали и проводят обучение для них. Как видим, этот план требует как качества, так и производительности.

Кроме того, сдельная ставка является лишь частью вознаграждения работника, премии, которые часто составляют 100% от обычной заработной платы, основаны на прибыльности компании, поощряя сотрудников идентифицировать себя со всей компанией.

Этот план вознаграждения развивает 4 фундаментальных аспекта для позиции: ответственность, качество, производство идей и сотрудничество. Этот тип оплаты часто критикуется Деммингом, так как он считает, что он способствует краткосрочным результатам, уничтожает долгосрочное планирование, создает страх, разрушает командную работу и поощряет продолжение соперничества.

• Удовлетворение от работы:

Его можно определить как «общее отношение к самозанятости, разница между количеством вознаграждений, которые получает работник, и суммой, которую, по его мнению, он должен получить»

Как мы знаем, работникам нужны системы оплаты труда и политики продвижения, которые кажутся справедливыми, определенными и соответствующими их ожиданиям.

Когда оплата рассматривается как справедливая на основе требований к работе, индивидуального уровня квалификации и уровня заработной платы сообщества, вероятно, будет удовлетворение. Конечно, не все ищут деньги. Многие люди готовы согласиться на менее требовательные или проявлять большую осмотрительность в работе, которую они выполняют, и в часы работы. Но ключом, связывающим оплату с удовлетворением, является не абсолютная сумма, которую человек получает, а восприятие справедливости.

Аналогичным образом, сотрудники стремятся к справедливой политике и практике продвижения. Акции предоставляют возможности для личностного роста, увеличения ответственности и улучшения социального статуса. Следовательно, люди, которые считают, что решения в этом отношении принимаются на справедливой и справедливой основе, могут испытывать удовлетворение от работы.

• Собственность сотрудника:

Сотрудники, имеющие интересы в организациях, в которых они работают, сталкиваются с меньшим количеством конфликтов между капиталом и трудом, поскольку в какой-то степени это одновременно и капитал, и труд.

Эффективное применение собственности сотрудников может быть полезным, поскольку оно может привести интересы сотрудников в соответствие с интересами акционеров, сделав бывших также акционерами.

В ходе исследований было установлено, что этот тип плана оказывает благоприятное влияние на стимулы сотрудников, снижая темпы увольнения сотрудников и стоимость капитала в компаниях, которые представляют этот тип проблемы.

• Поделиться информацией:

Принятие той или иной формы распределения прибыли требует обмена информацией. Это также способствует распространению большего количества информации среди сотрудников компании, поскольку, как владельцы, сотрудники имеют больше полномочий и ожидают, что с ними будут обращаться так же. Тот факт, что сотрудники также являются владельцами, требует, чтобы с ними консультировались об операциях, получая гораздо больше информации о производительности и прибыльности. Такой обмен информацией важен для обеспечения успешного распределения прибыли и усилий по достижению конкурентных преимуществ среди рабочей силы.

Недостаток этой программы стимулирования требует обмена большим количеством информации, в сочетании с тем фактом, что многие администрации выступают против предоставления информации, поскольку они боятся потерять контроль, что является одной из причин, по которой программы такого типа распространяются меньше, чем следовало бы., Очевидно, что для того, чтобы люди были источником конкурентного преимущества, они должны располагать информацией, необходимой для достижения успеха.

• Участие и делегирование полномочий:

Обмен информацией является необходимым предварительным условием для другой важной характеристики, обнаруживаемой во многих успешных системах работы, которая стимулирует децентрализацию принятия решений и более широкое участие и полномочия работников контролировать свой собственный рабочий процесс.

Факты показывают, что участие повышает удовлетворенность сотрудников и производительность. Автономия является одним из наиболее важных измерений рабочих мест и была в центре внимания многих усилий по перепроектированию рабочих мест, которые были предприняты как часть движения за качество работы в 1960-х и 1970-х годах.

Фундаментальное изменение включает в себя переход от иерархической системы управления и координации деятельности к той, в которой сотрудники более низкого уровня, которые могут иметь больше или лучше информации, могут делать вещи, улучшающие производительность.

Эта система, которая помогает непрерывно совершенствовать свои рабочие места и творческий потенциал во многих процессах, позволяет им даже создавать машины, которые упрощают их собственную деятельность, экономят затраты для организации, увеличивают производство и получают денежную выгоду за эту работу. Как видно, автономия работает лучше всего, когда она сочетается со стимулами для повышения производительности, которые могут быть достигнуты благодаря обучению и навыкам, необходимым для полной ответственности за собственный рабочий процесс. Обеспечение безопасности работы поможет гарантировать, что повышение производительности не приведет к потере работы.

• Рабочие группы:

Группы оказывают сильное влияние на людей, обеспечивают соблюдение нормативных требований, в том числе количество работы и стандарты качества. Он также предоставляет социальную информацию и информацию по безопасности о том, как оценивать условия рабочей среды и каковы их критические размеры. Как давление соответствия, так и социальное влияние информации означают, что группы оказывают огромное влияние на индивидуальное поведение.

Как правило, администрация считает эти влияния ошибочными и ведет к ограничениям производства, созданию профсоюзов и противодействию административному контролю. Тем не менее, положительные результаты, скорее всего, будут получены от групповых влияний, когда есть вознаграждение за групповые усилия, когда они имеют некоторую автономию и контроль над рабочей средой, и когда они рассматриваются серьезно и становятся структурой. организации.

• Измерение практик:

Измерения являются важным элементом любого административного процесса. Измерение выполняет несколько функций:

1º Обеспечивает обратную связь о том, насколько хорошо организация реализует различные политики и

2º Измерение гарантирует, что то, что измеряется, учитывается.

Вот почему, когда мы запускаем программу стимулирования распределения прибыли, мы должны провести опрос, чтобы оценить, насколько хорошо люди понимают процесс улучшения качества, программу распределения прибыли, индивидуальную роль каждого человека. Понимая, что люди имели представление об измерениях и о том, какое улучшение ощущает каждый из них в отношении командной работы, коммуникаций, качества, производительности и экономической эффективности, мы должны измерить себестоимость единицы продукции, отсутствие на заводе и уровень жалоб на компенсацию работникам до и после реализации программы.

Неспособность измерить кадровую политику и ее реализацию означает попадание в ситуацию второго сорта, пренебрежение и, возможно, провал.

Обратная связь с измерениями важна для уточнения и дальнейшего развития идей при реализации такой политики, а также для понимания того, насколько хорошо достигаются результаты.

Вознаграждение и его влияние на другие сферы деятельности Компании

В качестве кульминации и дополнения к этому документу мы предлагаем вебинар «Вознаграждение и заработная плата, что такое идеальная компенсация?» Из Школы онлайн-бизнеса, которую ведут Луис Мануэль Кабальеро и Хосе Диас Кансеко, эксперты по управлению талантами, которые дают посмотрите на структуру вознаграждения, управление эффективностью, политику повышения заработной платы и гибкое и переменное вознаграждение. Хороший материал, чтобы углубить ваши знания о компенсации и стимулировании управления.

Скачать оригинальный файл