В новых сценариях, через которые мы проходим, можно выделить три аспекта, которые выделяются своей важностью: глобализация, постоянное изменение контекста и оценка знаний.
Старые определения, использующие термин « человеческие ресурсы», основаны на концепции человека как еще одного «заменяемого» винтика в производственном механизме, в отличие от концепции «незаменимого» для достижения успеха организации. Когда используется термин «человеческие ресурсы», человек заносится в каталог как инструмент, не принимая во внимание, что это основной капитал, который обладает навыками и характеристиками, которые дают жизнь, движение и действие любой организации, поэтому отныне будет использоваться термин « человеческий талант».
Потеря капитала или оборудования имеет как можно более широкие возможности решения, например, покрытие страховой премии или получение ссуды, но для бегства человеческих талантов эти возможности решения невозможно принять. Требуются годы, чтобы набрать, подготовить и развить необходимый персонал для формирования конкурентоспособных рабочих групп, поэтому организации начали рассматривать человеческий талант в качестве своего наиболее важного капитала, а правильное управление ими - в качестве одной из своих наиболее важных задач. решающий. Однако управлять этим талантом не очень простая задача. Каждый человек - это явление, подверженное влиянию многих переменных, и среди них различия в навыках и моделях поведения очень разнообразны. Если организации состоят из людей,их исследование является основным элементом для изучения организаций, и особенноУправление человеческим талантом.
Что такое Управление человеческих талантов?
Чтобы определить роль Управления человеческих талантов, необходимо вспомнить некоторые понятия. Таким образом, необходимо довести до ума понятие общего управления. Хотя существует несколько определений, более или менее согласованных, для целей данного эссе мы скажем, что это:
«Дисциплина, которая преследует достижение целей организации, считая ее структурой и посредством скоординированных человеческих усилий ».
Как легко увидеть, человеческие усилия жизненно важны для работы любой организации; если человеческий фактор желает приложить свои усилия, организация пойдет маршем; в противном случае это остановится. Следовательно, каждая организация должна уделять первостепенное внимание своему персоналу (человеческий талант).
На практике администрирование осуществляется через административный процесс: планирование, исполнение и контроль.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ Ресурсов и человеческого таланта
Организация для достижения своих целей требует ряда ресурсов, это элементы, которые при правильном управлении позволят или облегчат вам достижение ваших целей. Существует три типа ресурсов:
- МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ: Сюда входят деньги, физические средства, машины, мебель, сырье и т. Д. ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ: Под этим заголовком перечислены системы, процедуры, организационные схемы, инструкции и т. Д. ТАЛАНТ ЧЕЛОВЕКА: В эту группу входят не только человеческие усилия или деятельность, но также и другие факторы, которые придают этой модальности различные условия: знания, опыт, мотивация, профессиональные интересы, способности, отношения, способности, возможности, здоровье и т. Д.
Почему управление человеческими талантами важно?
Нет никаких сомнений в том, что многие работники, как правило, недовольны текущей занятостью или преобладающим организационным климатом в любой момент времени, и это стало проблемой для многих менеджеров. Принимая во внимание изменения, которые происходят в рабочей силе, эти проблемы станут более важными с течением времени.
Все менеджеры должны выступать в качестве ключевых людей при использовании методов и концепций управления персоналом для повышения производительности и производительности труда. Но здесь мы остановимся, чтобы задать себе вопрос: могут ли методы управления человеческими талантами реально повлиять на результаты компании ? Ответ однозначный « ДА ». В случае организации производительность - это проблема, с которой она сталкивается, а персонал является важной частью решения. Методы управления персоналом, применяемые как отделами кадрового администрирования, так и линейными руководителями, уже оказали значительное влияние на производительность и эффективность.
Несмотря на то, что финансовые средства, оборудование и производственные активы являются необходимыми ресурсами для организации, сотрудники - человеческий талант - чрезвычайно важны. Человеческий талант обеспечивает творческую искру в любой организации. Люди отвечают за разработку и производство товаров и услуг, контроль качества, распределение продуктов, распределение финансовых ресурсов и определение целей и стратегий организации. Без эффективных людей организация не может достичь своих целей. Работа менеджера по человеческим талантам состоит в том, чтобы влиять на эти отношения между организацией и ее сотрудниками.
« Управление человеческими талантами - это серия решений о взаимоотношениях сотрудников, которые влияют на эффективность работы этих и организаций »
Сегодня у сотрудников разные ожидания относительно работы, которую они хотят выполнять. Некоторые сотрудники хотят помочь в управлении своей работой, и они хотят участвовать в финансовой прибыли своей организации. У других так мало рыночных навыков, что работодатели должны перепроектировать рабочие места и предложить обширное обучение перед приемом на работу. Аналогичным образом меняются показатели населения и рабочей силы.
разработка философии управления человеческими талантами
Действия людей всегда основаны на их основных предположениях; Это особенно верно в отношении управления персоналом. Основные предположения о людях могут заключаться в том, что если им можно доверять, если им не нравится работа, если они могут быть творческими, почему они действуют так, как они поступают, и как с ними следует обращаться, они составляют собственную философию. кадровый менеджмент. Все принятые кадровые решения - люди, нанятые, предлагаемое обучение, предоставляемые преимущества - отражают эту основную философию.
Как развивается такая философия? В определенной степени это то, что у вас есть заранее. Нет сомнений в том, что человек привносит в свою работу первоначальную философию, основанную на его опыте, образовании и образовании, однако эта философия не заложена. Оно должно постоянно развиваться по мере накопления человеком новых знаний и опыта. Поэтому мы продолжим анализировать некоторые факторы, которые влияют на эти философии.
- Влияние философии высшего руководства.
Одним из факторов, который будет формировать личную философию каждого сотрудника, будет руководящий состав компании, в которой он работает. Хотя философия высшего руководства может быть или не быть явной, она, как правило, передается через ее действия и распространяется на все уровни и области в организации.
- Влияние собственных базовых предположений о персонале.
Философия управления персоналом также будет зависеть от основных предположений о людях. Так, например, Дуглас МакГрегор различает два набора допущений, классифицированные как теорию X и теорию Y. Он утверждает, что предположения теории X гласят, что:
1.- Обычному человеку присущ отказ от работы, и он избежит его, если сможет.
2.- Из-за этой человеческой характеристики отказа от работы большинство людей должны подвергаться принуждению, контролю, руководству и угрозам наказания, чтобы заставить их предпринять адекватные усилия.
3.- Средний человек предпочитает быть направленным и хочет избежать ответственности.
С другой стороны, действия некоторых менеджеров отражают ряд допущений теории Y, которые утверждают, что:
1.- Средний человек по своей сути не отвергает работу.
2. Внешний контроль и угроза наказания - не единственное средство для достижения цели организации.
3.- Сотрудники будут более мотивированы для удовлетворения своих потребностей более высокого порядка в отношении достижения, уважения и самореализации.
4.- Средний человек учится в соответствующих условиях не только принимать, но и искать обязанности.
5.- Способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества при решении организационных проблем постоянно распределяется среди населения, а не наоборот.
Ренсис Ликерт утверждает, что подобные предположения проявляются в двух основных типах или системах организаций, которые он квалифицирует как Систему I и Систему IV. В организациях Системы I это указывает на:
1.- Управление считается недоверчивым по отношению к подчиненным.
2. Большая часть решений организации и постановка целей принимаются на самом верху.
3.- Подчиненные вынуждены работать со страхом, угрозами и наказаниями.
4.- Контроль в высшей степени сосредоточен на высшем руководстве.
Вместо этого Лайкерт предлагает Систему IV, то есть организацию, основанную на допущениях типа Теории Y. В организациях Системы IV:
1.- Руководство абсолютно доверяет подчиненным.
2.- Принятие решений обычно рассредоточено и децентрализовано.
3.- Работники мотивированы своим участием и влиянием в принятии решений.
4.- Существует широкое и дружеское взаимодействие между начальством и подчиненными.
5.- Ответственность за контроль широко распространена, и самые низкие уровни имеют важное участие.
В дополнение к двум упомянутым выше факторам, есть еще одна - необходимость мотивировать сотрудников, - которые будут влиять на формирование личной философии о персонале. Этот фактор будет подробно объяснен позже.
Давайте представим в этот момент, что внутри организации есть вакантная должность. Что можно сделать, чтобы повысить вероятность того, что человек, выбранный для его занятия, останется в организации и будет продуктивным? Возможно, соискателей могут попросить пройти комплексную проверку личности, интереса и навыков. Также может быть рассмотрен вопрос о том, чтобы кандидаты прошли серию собеседований.
Однако известно, что достоверность письменных тестов и собеседований не заслуживает очень высоких оценок. То есть они не обеспечивают последующую работу. Похоже, это связано с тем, что они так далеки от реального рабочего поведения. Поэтому, чтобы сделать эффективный и правильный выбор человека, который займет вакантную должность в организации, сначала необходимо провести анализ работы.
методы отбора
Цель эффективного отбора - интегрировать индивидуальные характеристики (способности, опыт и многое другое) в требования позиции. Когда руководство не может хорошо интегрироваться, это влияет как на производительность, так и на удовлетворенность сотрудников. В этом поиске, чтобы добиться правильной интеграции между человеком и должностью, с чего начинается администрация? Ответ будет: определить требования и требования должности. Процесс определения рабочих действий называется анализом работы.
Анализ работы
Анализ работы называется процедурой, посредством которой определяются обязанности и характер должностей и типы людей (с точки зрения способностей и опыта), которые должны быть наняты для их заполнения. Предоставляет данные о требованиях к работе, которые впоследствии используются для разработки должностных инструкций (что влечет за собой работа) и спецификаций работы (тип человека, нанятого для выполнения работы).
Как руководитель или менеджер, вы, как правило, стремитесь получить один или несколько следующих типов информации посредством анализа работы:
- Работа Деятельность. Во-первых, обычно получается информация о выполняемых рабочих работах, таких как очистка, резка, цинкование, кодирование или покраска. Иногда такой список также указывает, как, почему и когда работник выполняет каждое действие. Поведение человека. Также можно собирать информацию о человеческом поведении, таком как чувствительность, общение, принятие решений и письмо. Этот пункт будет включать информацию, касающуюся личных потребностей должности с точки зрения расхода энергии, ходьбы на большие расстояния и других. Машины, инструменты, оборудование и вспомогательное оборудование, используемые на работе, Это включает информацию о произведенных продуктах, обработанных материалах, знаниях, которые обрабатываются или применяются (например, физические или юридические) и предоставляемых услугах (таких как консультации или ремонт). Стандарты производительности. Собирается также информация о стандартах эффективности (например, с точки зрения количества, качества или времени, потраченного на каждый аспект работы), с помощью которого сотрудник будет оцениваться на этой должности. Контекст сообщения, Этот пункт включает в себя информацию, касающуюся таких вопросов, как физические условия труда, рабочее время и социальный и организационный контекст; например, с точки зрения людей, с которыми сотрудник должен нормально взаимодействовать. Информация о финансовых и нефинансовых стимулах, связанных с трудоустройством, также может быть включена сюда. Кадровые требования. Таким образом, информация, как правило, собирается относительно человеческих потребностей на должность, таких как соответствующие знания или навыки (образование, обучение, опыт работы и т. Д.), А также личные качества (склонности, физические характеристики, личность)., интересы и т. д.), которые необходимы.
Использование анализа работы ИНФОРМАЦИЯ
Как показано на следующем рисунке, информация, полученная в результате анализа работы, используется в качестве основы для нескольких взаимосвязанных действий управления персоналом:
Подбор и отбор.
Анализ работы предоставляет информацию о том, что представляет собой работа и человеческие требования, необходимые для выполнения этих действий. Эта информация является основой для принятия решения о том, какие типы людей принимаются на работу и принимаются на работу.
Компенсации.
Четкое понимание того, что представляет каждая работа, также необходимо для оценки стоимости рабочих мест и соответствующей компенсации для каждой. Это связано с тем, что компенсация (заработная плата и премии) обычно связана с необходимыми возможностями, уровнем образования, рисками безопасности и другими; Все это факторы, которые выявляются при анализе работы.
Оценка эффективности.
Оценка эффективности включает в себя сравнение фактических результатов работы каждого сотрудника с желаемым результатом. Часто с помощью анализа работы промышленные инженеры и другие эксперты определяют стандарты, которые должны быть достигнуты, и конкретные действия, которые необходимо выполнить.
Повышение квалификации.
Информация из анализа работы будет использована для разработки программ обучения и развития. Это связано с тем, что анализ и описание должностных обязанностей показывают тип необходимых навыков и, следовательно, обучение.
шаги в анализе работы
Шесть шагов для выполнения анализа работы:
Шаг I: Определите использование информации, полученной в результате анализа работы. Он начинается с определения использования, которое будет предоставлено информации, поскольку оно будет определять тип собираемых данных и методику, используемую для этого.
Шаг II: Сбор справочной информации. Затем необходимо просмотреть информацию, имеющуюся в фоновом режиме, такую как организационные диаграммы, диаграммы процессов и должностные инструкции. На графиках показывают, как позиция в вопросе связана с другими должностями и их местом в организациях. Организационная схема должна идентифицировать название каждой группы населения и, посредством соединительных линий, должна показывать, кто должен сообщать, кому и с кем предполагается общаться с лицом, занимающим должность.
Таблица процессов обеспечивает более детальное понимание процесса, чем организационная схема может. В своей простейшей форме диаграмма процесса показывает поток входных данных и продуктов изучаемой работы.
Шаг III: Выберите репрезентативные позиции, чтобы проанализировать их. Следующим шагом является выбор нескольких репрезентативных позиций для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать много схожих позиций и когда слишком долго анализировать, например, позиции всех сборщиков.
Шаг IV: Соберите информацию из анализа работы. Следующим шагом является реальный анализ позиции получения данных о ее деятельности, требуемом поведении сотрудников, условиях труда и человеческих требованиях.
Шаг V: Просмотрите информацию с участниками. Анализ работы предлагает информацию о характере и функциях должности, эта информация должна быть сверена с работником, который ее выполняет, и непосредственным начальником. Проверка информации поможет определить, является ли она правильной, полной и понятной для всех участников. Этот этап «проверки» может помочь получить согласие лица, занимающего должность, в отношении полученных данных анализа, что даст ему возможность изменить описание действий, которые он выполняет.
Шаг VI: Разработайте описание и спецификацию работы. В большинстве случаев описание работы и спецификация являются двумя конкретными результатами анализа позиции; для них характерно развиваться позже. Описание работы - это письменное заявление, которое описывает действия и обязанности, присущие работе, а также важные характеристики работы, такие как условия труда и риски безопасности. Спецификация работы суммирует личные качества, характеристики, способности и происхождение, необходимые для выполнения работы, и может быть отдельным документом или в том же документе, что и описание работы.
инструменты выбора
Что общего между заявлениями, собеседованиями, тестами по трудоустройству, проверкой биографических данных и личными рекомендательными письмами? Все они являются инструментами для получения информации о кандидате на работу и могут помочь организации решить, соответствуют ли навыки, знания и способности соискателя данной должности. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее важных инструментов отбора.
Интервью
Несомненно, собеседование является наиболее широко используемым средством отбора и от которого организации зависят, чтобы дифференцировать кандидатов. Он играет ключевую роль в более чем 90% выборочных решений.
Можно также сказать, что интервью имеет большой вес. Другими словами, он не только часто используется, но и его результаты часто оказывают неизмеримое влияние на решение о выборе. Кандидат, который сорвется с места на собеседовании, может быть исключен из набора претендентов, независимо от их опыта, ваши результаты тестов или рекомендации. Наоборот, часто человек с более утонченными методами поиска работы, особенно в тех, которые используются в процессе собеседования, является нанятым, хотя, возможно, он не является идеальным кандидатом на должность.
Эти результаты важны, потому что, к удивлению многих, типичное, плохо структурированное интервью является плохим инструментом проверки для большинства рабочих мест. Зачем? Потому что данные, собранные в ходе этих собеседований, часто являются предвзятыми и не имеют отношения к будущим результатам работы.
Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что собеседования полезны для определения интеллекта заявителя, уровня его мотивации и навыков межличностного общения. Когда эти доказательства связаны с выполнением работы, собеседование должно быть ценным инструментом.
Письменные тесты
Типичные письменные тесты - это тесты интеллекта, способностей, способностей и интереса. Тесты интеллектуальных способностей, механических и пространственных способностей, точности восприятия и двигательных способностей оказались проекторами с определенной степенью достоверности для многих рабочих, специализированных и полуспециальных должностей в промышленных организациях. Тесты интеллекта являются достаточно хорошими прокторами для руководящих должностей. Однако руководство должно продемонстрировать, что использованные доказательства связаны с позицией. Поскольку характеристики, к которым относятся многие из этих тестов, довольно далеки от реальной производительности самой работы, было невозможно получить высокие коэффициенты ее достоверности.Результатом стало меньшее использование традиционных письменных тестов и больший интерес к тестам моделирования производительности.
Тесты симуляции производительности
Какой лучший способ узнать, может ли заявитель заполнить позицию, чем попросить его заполнить ее? Это логика симуляционного тестирования.
Тесты имитации производительности набирают популярность в последние двадцать лет. Несомненно, энтузиазм по поводу этих тестов проистекает из того факта, что они основаны на данных анализа работы и, следовательно, должны лучше удовлетворять вашим требованиям к работе, чем письменные тесты. Тесты моделирования производительности состоят из реальных рабочих режимов, а не заменителей, как в случае с письменными тестами.
Два наиболее известных имитационных теста производительности - это рабочие образцы и центры оценки. Первые идеально подходят для повседневной работы, а вторые - для подбора административного персонала.
В образцах работы представляют собой усилие, чтобы сделать копию поста в миниатюре. Кандидаты демонстрируют, что у них есть необходимый талант, выполняющий действия. Тщательно подготавливая образцы работы, основываясь на данных анализа работы, определяются знания, навыки и способности, необходимые для каждой работы. Затем каждому элементу в рабочем образце сопоставляется соответствующий элемент выполнения работы.
Центры оценки будут представлять собой более сложную серию имитационных тестов производительности, специально разработанных для оценки административного потенциала кандидата. В оценочных центрах есть линейные руководители, супервайзеры и специализированные психологи, которые оценивают кандидатов во время выполнения упражнений продолжительностью от двух до четырех дней, которые имитируют реальные проблемы, с которыми они столкнутся в своей должности. Основываясь на списке описательных аспектов, которые должны быть выполнены лицом, занимающим должность, мероприятия могут включать в себя интервью, упражнения по решению внутренних проблем, групповой анализ и принятие деловых решений.
Измерение личности и интересов
Измерения физических и умственных способностей человека объяснить его или ее работу почти никогда не бывает достаточно, так как другие факторы, такие как мотивация и навыки межличностного общения, также важны. Иногда перечни интересов и личности используются в качестве возможных средств прогнозирования этих нематериальных активов.
Тесты личности используются для измерения основных аспектов личности заявителя, таких как интроверсия, стабильность и мотивация. Многие из личностных тестов являются проективными; Испытуемому предъявляют неоднозначный стимул, такой как чернильное пятно или размытое изображение, и его просят интерпретировать или реагировать на него.
Индивидуальные тесты являются наиболее сложными для оценки и использования. Эксперт должен оценить интерпретации и реакции человека, который прошел тест, и вывести из него его личность. Следовательно, полезность этих тестов для отбора включает в себя возможность найти связь между некоторым измеримым следом личности (таким как интроверсия) и успехом в работе.
Инвентаризация интересов сравнивает интересы человека с интересами разных профессий. Поэтому, если человек проходит инвентаризацию Стронг-Кэмпбелла, он получит отчет, отражающий его интересы относительно интересов людей, уже занятых в таких профессиях, как бухгалтер, инженер, менеджер или медицинский техник. Интересные запасы имеют много применений. Они могут быть полезны при планировании карьеры, так как человек может лучше выполнять работу, которая включает в себя виды деятельности, в которых он заинтересован. Эти тесты также могут быть полезны в качестве инструментов отбора. Понятно, что если вы можете выбирать людей, чьи интересы схожи с интересами успешных сотрудников на должностях, на которые вы хотите нанять персонал,Кандидаты с большей вероятностью преуспеют в своих новых должностях.
основы тестирования
Срок действия
Тест - это образец поведения человека. Однако с некоторыми из них изучаемое поведение легче оценить, чем с другими. Поэтому в некоторых случаях анализируемое поведение очевидно из самого теста: пример этого - тест на типизацию. Здесь доказательство явно соответствует поведению на работе, в данном случае печатанию. С другой стороны, не может быть никакой очевидной связи между элементами теста и поведением. Это случай проективных личностных тестов, например. Поэтому в тематическом тесте апперцепции человека просят объяснить, как они интерпретируют несколько нечеткую фотографию; эта интерпретация затем используется, чтобы сделать выводы о его личности и поведении.
Таким образом, некоторые тесты более репрезентативны для поведения, которое они должны оценивать, чем другие. Из-за этого гораздо труднее «доказать», что некоторые тесты оценивают то, что они должны измерять, то есть, что они действительны.
Срок действия теста отвечает на вопрос: что измеряет этот тест? Что касается тестов по отбору персонала, термин «валидность» часто относится к доказательству того, что тест связан с занятостью, иными словами, результативность теста является действительным предиктором последующих результатов в работа.
- Критерии действительности, Демонстрация критерия достоверности в основном относится к демонстрации того, что те, кто хорошо выполняет тест, также будут выполнять свою работу, и те, кто плохо выполняет тест, также будут выполнять работу. Таким образом, тест действителен в той степени, в которой люди с более высокой квалификацией работают лучше на работе. В психологической оценке способ предсказать - это мера, которую вы пытаетесь связать с таким критерием, как производительность труда. Термин критерий достоверности происходит от этой терминологии. Следующая таблица суммирует результаты по валидности различных инструментов выбора. Тесты фактической успеваемости занимают первое место, косвенные оценки, такие как психологические тесты или академическая успеваемость, ранжируются ниже. Это предполагает:(1) Средства прогнозирования, такие как они, лучше всего использовать в сочетании с другими инструментами выбора, и (2) должны использоваться соответствующим образом, чтобы быть полезными.
надежность
Что делает такой тест, как выпускной экзамен, полезным для директоров приемных комиссий? Что делает механический тест на понимание полезным для менеджера, пытающегося нанять машиниста?
Ответы на оба вопроса обычно таковы, что оценки людей по этим тестам показали, что они могут предсказать, как они будут работать. Поэтому, если все остальное остается таким же, учащиеся, которые получают высокие баллы на вступительных экзаменах выпускников, также лучше учатся в школе.
Чтобы любой скрининг-тест был полезен, компания должна быть уверена, что результаты тестов предсказуемо связаны с эффективностью работы. Другими словами, обязательно, чтобы тест был проверен перед использованием: компания должна быть уверена, что результаты тестов являются хорошим средством наличия некоторых критериев, таких как производительность труда. Процесс проверки обычно требует опыта промышленного психолога и координируется отделом кадров. Процесс проверки состоит из пяти шагов, которые показаны ниже:
- Шаг I: проанализируйте позицию Шаг II: выберите тест Шаг III: примените тест Шаг IV: Свяжите результаты тестов с критериями Шаг V: Перекрестная проверка и повторная проверка
Процесс обучения и развития человеческого таланта
« Обучение - это систематический процесс, в котором поведение, знания и мотивация нынешних сотрудников изменяются с целью улучшения взаимосвязи между характеристиками работника и требованиями работы ».
Сегодня компании рассматривают обучение как часть своих стратегических инвестиций, так же как и заводы и оборудование, и считают его важным компонентом повышения конкурентоспособности.
Обучение должно быть тесно связано с другими видами деятельности человеческого таланта. Планирование работы может выявить пробелы в навыках, которые могут быть компенсированы либо за счет штатного расписания, либо за счет повышения квалификации нынешней рабочей силы. С предоставлением персонала, акцент может быть сделан на обучение завербованных и продвинутых людей. Оценка эффективности помогает выявить разрывы между желаемым и существующим поведением или результатами, и эти разрывы часто становятся целями обучения. Наконец, мотивация сотрудников на приобретение и использование новых навыков часто требует признания этого обучения с заработной платой и другими компенсациями. Может быть,самый близкий контакт между обучением и предоставлением внутреннего персонала. Часто управление карьерой требует интегрированной стратегии обучения, которая готовит сотрудников к будущим возможностям трудоустройства. Часто первым опытом обучения сотрудников является их первоначальная ориентация на организацию. Кроме того, сотрудники обычно сообщают, что большая часть их развития происходит на работе, а не в программах обучения, предоставляемых компаниями.Как правило, сотрудники сообщают, что большая часть их развития происходит на работе, а не в программах обучения, предоставляемых компаниями.Как правило, сотрудники сообщают, что большая часть их развития происходит на работе, а не в программах обучения, предоставляемых компаниями.
Несмотря на большие бюджеты, благие намерения и реальные потребности, многие учебные программы не достигают устойчивых результатов. Очень часто это связано с неточностью целей обучения и неудовлетворительной оценкой. Если мы не знаем, куда мы идем, невозможно сказать, попадем ли мы туда когда-нибудь. Многие организации тратят миллионы на обучение и никогда не знают, работает ли оно; Но есть методы, чтобы связать обучение с результатами.
диагностический подход к ОБУЧЕНИЮ
Следующая таблица иллюстрирует три основных уровня в разработке, реализации и оценке учебных мероприятий.
Оценка потребностей состоит в изучении целей на уровне организации, работы, задачи, уровня знаний, умений и навыков, а также человека и личности. Этот процесс определяет пробелы, которые становятся целями обучения. На этапах обучения и развития цели используются для выбора и разработки учебной программы, а также для проведения обучения. Наконец, этап оценки охватывает применение критериев, отражающих цели и модели оценки, чтобы определить, соответствует ли обучение первоначальным целям. Результаты этой оценки формируют основу для новой оценки потребностей, и процесс продолжается.
оценка потребностей в обучении
Вы когда-нибудь были в классе, где инструктор не ставил никаких конкретных целей, и никто, кажется, не знает, чего вы пытаетесь достичь? Если это так, вы знаете, что тренинг можно проводить без конкретных целей, но вы никогда не узнаете, работает ли он. Оценка потребностей в обучении является частным случаем общего процесса выбора целей и моделей оценки. Фактически, цели планирования человеческих талантов являются началом анализа потребностей в обучении. Разрыв между желаемыми и фактическими результатами, достижениями юнитов, уровнями работника и другими характеристиками работника может быть целью обучения при двух условиях:
- Они должны считаться достаточно важными для того, чтобы заслужить внимание организации, и их необходимо получать путем обучения.
Тренировка не панацея. Часто то, что сначала казалось проблемой обучения, лучше всего решать с помощью других видов деятельности. Иногда обучение разрабатывается непосредственно в ответ на запрос работодателя. Чаще, однако, потребности должны развиваться в процессе анализа потребностей. Потребности в обучении могут быть определены на уровне организации, работы, задачи, HCC или уровня работы, а также на уровне отдельных лиц.
Организационный анализ
Анализ потребностей на уровне организации включает изучение общих направлений организации и необходимость определения корректировки обучения. «Организация обучения» внесена в каталог как ключ к конкурентоспособности, гибкости и повышению уровня жизни. Пока нет единого мнения о точном значении обучающейся организации, многие согласятся с тем, что обучающаяся организация будет изобиловать неопределенностью, расширять возможности менеджеров среднего звена, постоянно стремиться к улучшению и способствовать коллективной лояльности. Организация обучения дает примеры потребностей на организационном уровне, которые можно решить путем обучения. Организационные потребности могут быть отнесены к категории обслуживания,эффективность и культура организации.
Поддержание организации направлено на обеспечение стабильной поставки навыков. Это тесно связано с планированием занятости и планированием преемственности. Дисбаланс навыков может инициировать потребность в обучении, чтобы подготовить людей к переходу на новые рабочие места или к измененным ролям.
Эффективность организации связана с объективной эффективностью в диагностической модели. Доходы, затраты на рабочую силу, качество продукции и другие меры могут означать пробелы, которые может сократить обучение. Действительно, важной причиной для повышения уровня подготовки во многих организациях является то, что существующая рабочая сила должна приобретать навыки для принятия решений, решения проблем, работы в командах и демонстрации другого поведения в поддержку «качества».
Культура организации отражает систему ценностей или философию организации. Изучив этот фактор, вы можете определить области, в которых обучение может помочь прояснить или добиться принятия ценностей среди сотрудников.
Анализ работы, домашней работы и способности к знаниям
Процедуры анализа работы и разработки должностных инструкций и спецификаций были описаны ранее.
Эти документы предоставляют ценный источник информации о потенциальных потребностях в обучении, а некоторые подходы к анализу работы могут предоставить конкретную информацию о навыках или знаниях, необходимых для выполнения рабочих задач. Часто изменения в оборудовании, используемом в производственном процессе, мотивируют потребности в обучении.
Анализ личности
Изучение соответствия характеристик отдельных лиц характеристикам, необходимым для достижения индивидуальных и организационных целей, может выявить потребности в обучении. Наиболее очевидной характеристикой, которую следует исследовать, будет эффективность работы сотрудников, а процесс оценки будет логическим местом для выявления различий между фактическим и желаемым поведением сотрудников. Однако менеджеры часто отказываются проводить такие оценки развития, потому что у сотрудников часто возникают негативные реакции, вызванные выявлением пробелов в их работе. Часто лучше проводить оценки для вознаграждения или обратной связи, чем для определения потребностей в обучении.
Сравнение и использование методов оценки потребностей
В следующей таблице сравниваются различные методы оценки с точки зрения возможности привлечения участников, необходимого участия менеджеров или руководителей, необходимого времени, затрат и того, предоставляет ли процесс данные, которые могут быть определены количественно (выражены в цифрах).). Участие студентов может помочь в продвижении мотивации и чувства ответственности за успешное обучение. Участие руководства может помочь в создании поддержки и мотивационной базы для студентов, чтобы они могли использовать свои новые навыки, когда они вернутся на работу. Как только все будет сбалансировано, предпочтительнее использовать методы, которые занимают меньше времени, стоят дешевле и дают информацию, которую можно задокументировать в виде цифр.
подбор и дизайн программ ОБУЧЕНИЯ
« Обучение - это относительно постоянное изменение знаний, навыков, убеждений, взглядов или поведения ».
Обратите внимание, что обучение широко определено и включает в себя гораздо больше, чем просто способность утверждать факты или новые знания. Перед тем, как получить информацию, должны быть определенные предварительные условия для обучения. При разработке программ обучения такие предпосылки должны быть созданы.
Способность студента учиться
Люди начинают тренироваться с разным опытом, разной степенью материального знакомства и различными физическими и умственными способностями. Люди, отвечающие за разработку тренинга, должны убедиться, что их требования соответствуют способностям ученика. Обучение, которое является очень сложным или очень легким, может быть очень неэффективным. Общий интеллект или другие навыки могут предсказать последующую успеваемость, но навыки, которые способствуют достижению успеваемости, различаются в зависимости от стадии процесса обучения, на которой находятся учащиеся. Тестирование их до начала обучения может помочь им достичь хороших результатов. Было показано, что тестирование рабочего образца может предсказать готовность к обучению,хотя это расположение лучше прогнозируется в краткосрочной перспективе, чем в долгосрочной перспективе.
Студенческая мотивация учиться
Даже самые опытные студенты не будут учиться, если у них нет мотивации делать это. Факторы, которые влияют на мотивацию учащихся, включают в себя постановку целей, подкрепление и ожидания.
- Постановка целей. Модели постановки целей постулируют, что сознательные цели или намерения людей регулируют их поведение. Таким образом, работа тренера состоит в том, чтобы заставить студентов принять или усвоить учебные цели программы. Кеннет Уэксли и Гэри Лэтэм выделяют три ключевых момента в мотивации студентов:
a.- Цели обучения программы должны быть сообщены в начале и в различных стратегических точках в течение программы.
б.- Цели должны быть достаточно сложными, чтобы представлять собой адекватную задачу для учащихся и, таким образом, позволять им чувствовать удовлетворение, когда они достигнуты, но они не должны быть настолько сложными, что их невозможно достичь.
c.- Конечная цель всей программы должна быть дополнена подцелями (рабочие тесты, анкеты, газеты), чтобы поддерживать чувства достижения и мотивировать их на подготовку к следующему препятствию.
- Армирование. Согласно теории подкрепления, частота поведения зависит от его последствий. Поведение может быть настроено путем постепенного усиления подходов к желаемому поведению. Усилитель должен быть введен, как только будет достигнуто желаемое поведение. Чем более знаком с инструктором является группа студентов, тем больше вероятность того, что подкрепления могут быть адаптированы для студентов. Теория ожиданий, Теория ожиданий утверждает, что люди мотивированы выбирать альтернативное поведение, которое, скорее всего, будет иметь желаемые последствия. Ожидание состоит из двух аспектов: во-первых, студент должен верить, что улучшение его навыков или знаний будет иметь ценные результаты; Во-вторых, студент должен верить, что участие в программе обучения может улучшить его навыки и знания и, следовательно, что его результаты оценены. Это может показаться очевидным, но люди, которые были безработными в течение длительного времени, обычно не имеют таких ожиданий; Они не ожидают, что усилия, потраченные на изучение новых форм поведения в программе обучения, могут привести их к значительной занятости.Тренеры не должны предполагать, что учащиеся имеют точное представление о непредвиденных обстоятельствах вознаграждения. Студентам следует сообщить, каких результатов можно ожидать, если программа обучения будет успешно выполнена.
Активная практика
Для достижения максимального обучения необходима активная практика приобретения навыков. Практика должна продолжаться после того, как задачи могут быть успешно выполнены повторно. Распределенные (сегментированные) практические занятия более эффективны, чем массовые, что часто упускается из виду в учебных программах из-за удобства.
Знание результатов
Представьте, что вы учитесь играть в боулинг, и что занавес мешает вам наблюдать, если мяч сбивает некоторые кегли. Если вы не знаете результат ваших попыток, вам будет очень трудно улучшиться. Ошибки устраняются быстрее, когда ученики получают отзывы о своих успехах или неудачах. Такая обратная связь может быть получена от самой задачи или от тренеров или образцов для подражания. Важно, чтобы обратная связь немедленно предоставлялась действиям, которые дают результаты, чтобы учащиеся могли связать свои действия с результатами. Аналогичным образом, обратная связь должна быть точной, поскольку было показано, что в отсутствие обратной связи учащиеся будут пытаться добиться большей согласованности, даже если это заставляет их чаще совершать ошибки.В следующей таблице показана модель оценки обучения.
удержание
Чтобы использовать тренинг, его нужно сохранять достаточно долго, чтобы применять в реальных рабочих ситуациях. Степень удержания зависит от: (1) того, насколько хорошо задание было изучено, и повторение его даже после достижения навыка улучшает удержание; (2) смысл материала, который можно улучшить, постоянно демонстрируя, как обучение связано с работой студентов, или предоставляя организованные структуры; (3) степень вмешательства либо из предшествующего знания, которое противоречит пласту, либо из последующих событий, которые отвлекают или ослабляют пласт; (4) мотивы или восприятия, которые могут заставить нас избегать запоминания неприятных аспектов.
Передача между тренировкой и работой
При обучении поведению на работе очень важно, чтобы обучение, показанное во время обучения, переносилось и использовалось в реальных рабочих ситуациях. Перевод больше, когда одни и те же задачи и обязанности требуются как для обучения, так и для работы. Перевод является минимальным, когда учебное задание и требуемый тип ответов отличаются от заданий. На передачу влияет дизайн тренинга, характеристики ученика и рабочая среда. Точно так же активное сопротивление или негодование в рабочей ситуации могут препятствовать передаче. Приверженность высшего руководства обучению и перевод его на работу может помочь минимизировать эти проблемы.
Учебная среда и инструкторы
Очевидно, что характеристики учебной среды и инструкторов влияют на эффективность обучения.
- Среда обучения. Исследования показывают, что учебная среда может быть разработана из девяти основных аспектов:
1.- привлечь внимание
2.- Сообщите ученикам о целях
3.- Помните требования стимулирующим образом
4.- Представить материал, который мотивирует обучение
5.- Обеспечить ориентацию на обучение, например, устные указания, предложения и контекст
6.- Поощряйте работу, например, спрашивайте решение проблемы
7.- Предоставить отзыв
8.- Оценить производительность
9.- Увеличьте срок хранения и передачи, предоставив большое количество примеров или проблем.
- Подготовка инструктора. Также важно, чтобы инструктор был хорошо подготовлен. Инструкторы должны убедиться, что они сделали следующее:
1.- Публикация программы
2.- Сообщите всем о времени, месте и планах
3.- Организовать объекты
4.- Проверьте физические требования, такие как места, питание и условия
5.- Убедитесь, что необходимое оборудование и что оно работает правильно
6.- Установите цели обучения
7.- Изучите план урока, чтобы предвидеть ответы группы и подготовить опыт, примеры и истории
8.- Привить личный энтузиазм по этому вопросу
Хотя это кажется очевидным, вы, вероятно, помните, что преподавали или посещали занятия, которые не были удовлетворительно завершены, поскольку некоторые из этих пунктов были опущены.
Выбор содержания ОБУЧЕНИЯ
Общие области содержания обучения
Обучение навыкам для руководителей, директоров и технических специалистов является наиболее распространенным, в то время как те, кто находится на вершине иерархической лестницы, как правило, получают меньше внимания от учебного отдела. Это не означает, что работники производства не обучены, а скорее обучены таким образом, что выходят за рамки официального бюджета организации на обучение. Навыки, которыми обладали менеджеры или технические специалисты, могут стать критически важными для эффективной производственной работы.
ориентация
Часто первым опытом обучения новых сотрудников является их ориентация на нового работодателя. Вы можете удивиться, почему этот вопрос обсуждается. Ориентация начинается до того, как человек входит в организацию, поскольку такие действия, как набор персонала, собеседование перед началом работы, отборочные собеседования и другие действия по подбору и отбору, посылают сигналы потенциальным сотрудникам. Однако причина, по которой это анализируется здесь, заключается в том, что ориентация включает в себя обучение, а также отказ от определенных ценностей, установок и поведения, из которых состоит новобранец, изучает цели организации, средства для их достижения, основные обязанности работы работа, эффективное поведение и правила работы.
Развитие менеджмента
Управленческие и управленческие навыки чаще всего преподаются в рамках официальных программ обучения, хотя многие из этих навыков также усваиваются на рабочем месте. Часто эти навыки менее заметны, и обучаемый директор берет на себя большую ответственность за их развитие.
выбор методов передачи информации
Обучение на рабочем месте
Большая часть обучения проводится на рабочем месте, особенно для неуправляемых сотрудников. На самом деле, обучение на рабочем месте, вероятно, будет использоваться больше, чем обучение, а не обучение за пределами площадки; оно часто носит неофициальный характер и редко встречается в официальных оценках учебных мероприятий.
В типичной программе обучения на рабочем месте студент попадает в реальную рабочую ситуацию, где опытный работник или руководитель демонстрирует работу и приемы работы. Обучение на рабочем месте позволяет избежать основных трудностей, связанных с обучением вне рабочего места: отсутствие актуальности и подкрепление в реальной рабочей ситуации.
Хотя обучение часто требует небольших ресурсов обучения на рабочем месте и происходит более естественно, оно также имеет свои риски. Начинающие работники могут повредить машины, производить плохое качество, расстроиться из-за клиентов и тратить отходы. Могут быть приняты строгие меры предосторожности, чтобы не ставить под угрозу безопасность других сотрудников.
Конференции
Конференции состоят из инструктора, представляющего материал группе учащихся. Этот подход преобладает в школах и в большинстве программ производственного обучения. Разработка и проведение конференций относительно недороги и могут быть эффективными для быстрого и эффективного предоставления реальных знаний. Его недостатками являются односторонний характер общения; безразличие к особенностям учащегося в его стиле, способностях и заинтересованности, а также отсутствие обратной связи для учащегося. Многие из этих трудностей можно преодолеть с помощью компетентной конференции, которая эффективно сочетает обсуждение в учебной сессии. Аналогичным образом, индивидуальные инструкции, в которых инструктор берет интервью у одного ученика за раз,Вы можете преодолеть многие из этих недостатков. Доказательств эффективности конференций немного по сравнению с другими методами, но их знакомство и низкая стоимость помогают избежать отклонения, просто потому, что они менее интересны или сложны, чем другие методы.
Аудиовизуальные техники
В эту группу входят записи, фильмы и слайды, которые можно распространять среди учащихся и использовать независимо или в сочетании с другими методами обучения. Повышение удобства использования и снижение цен на видеокамеры и аудиосистемы позволяют организациям создавать собственные обучающие видеоролики по относительно низким ценам. Профессиональное качество видео дороже, но может иметь большую привлекательность и влияние.
Преимущество аудиовизуальных методов заключается в их способности быстро проводить последовательное обучение для большого числа людей, без ограничений по времени инструкторов или необходимости наличия инструкторов и учеников на месте. Аудиовизуальные методы, созданные на профессиональном уровне, также могут привлечь больше внимания и участия, если они хорошо продуманы. После производства фильмы, слайды и записи дешевле распространять.
Запланированная инструкция
Этот подход относится к инструкции, которую сам ученик программирует, и которая ставит перед ним ряд задач, в дополнение к тому, что он позволяет оценивать успехи через определенные промежутки времени во время обучения и предоставлять обратную связь о правильных и неправильных ответах по мере продвижения ученика., Подходы к запланированному обучению могут быть включены в книги, машины и, в последнее время, компьютеры, а запланированное обучение используется для обучения в любой области, от математики начальной школы до правил управления воздушным движением. Запланированные учебные программы могут либо проходить через упорядоченную последовательность занятий, либо делиться из одной точки в другую, в зависимости от того, что учащийся также понимает в разных частях материала.
Компьютерная инструкция
В этом типе инструкций компьютер используется для представления материала, оценки ответов учащегося, предоставления соответствующей обратной связи и принятия решений о том, что будет представлено позже, часто на основе схемы ответов учащегося. Конечно, это обучение важно для рабочих мест, где сотрудники будут работать непосредственно с компьютерами. Тем не менее, технологические достижения позволяют представить материал практически на любую тему. Компьютеры могут быть связаны с видеодисками, которые хранят аудио и видео материалы, которые могут быть представлены, такие как телевизионная программа или фильм. Эта инструкция через интерактивные видеодиски позволяет ученику наблюдать и слышать то, что он никогда не испытывает в реальности,например, авария самолета, взрыв атомной электростанции или смесь опасных химических веществ.
Компьютерное обучение разделяет многие из преимуществ запланированного обучения, в то же время увеличивая возможность применения обучения учеников, использования развлекательных аудио и видео для иллюстрации точек обучения и обеспечения привлекательной учебной среды. повышение квалификации. Добавление аудио и видео обеспечивает большую гибкость в обучении сложным концепциям, а снижение стоимости обучения может компенсировать первоначальные затраты на разработку.
мотивация
Мотивация является одной из самых простых административных задач, но в то же время одной из самых сложных. Это просто, потому что люди в основном мотивированы или склонны вести себя таким образом, что они вознаграждены. Поэтому мотивировать кого-то должно быть легко: вам просто нужно найти то, что вы хотите, и разместить это как возможную награду (стимул). Однако здесь возникает сложность мотивации. Бывает, что то, что один человек считает важной наградой, другой может считать ее бесполезной. Тем не менее, без учета сложности мотивации, нет никаких сомнений в том, что эффективность является основой управления. Менеджеры заставляют людей делать вещи. Таким образом,Вы должны принять сложность мотивации как факт жизни и проанализировать, что известно о мотивации сотрудников.
модель ожиданий процесса МОТИВАЦИИ
Чтобы мотивировать людей, недостаточно предложить им что-то для удовлетворения их важных потребностей. Причина этого заключается в том, что для того, чтобы вы чувствовали мотивацию, они также должны быть разумно убеждены в том, что у вас есть возможность получить вознаграждение.
Виктор Врум разработал теорию ожидания мотивации, которая учитывает ожидания человека в отношении успеха. В основном это говорит о том, что мотивация произойдет, если что-то случится:
- Если валентность или ценность конкретного результата слишком высоки для человека. Если человек чувствует, что у него есть достаточно хорошие возможности выполнить свою работу и получить результат
Теория Врума имеет смысл, и хотя не все исследования подтверждают это, многие это делают.
Короче говоря, модель ожиданий Vroom гласит, что люди мотивированы или склонны вести себя таким образом, что они чувствуют, что это им окупится. Однако в мотивации говорить легче, чем делать, так как нет двух людей, имеющих одинаковые потребности.
Чего хотят люди?
Авраам Маслоу и иерархия потребностей
Авраам Маслоу утверждает, что у человека есть пять основных категорий потребностей: физиологические, защищенные, социальные, чувство собственного достоинства и самореализация. Он указывает, что эти потребности формируют иерархию потребностей или лестницу и что каждая из них активируется только тогда, когда потребность на следующем более низком уровне разумно удовлетворена.
- Физиологические потребности. Самый низкий уровень иерархии Маслоу содержит физиологические потребности. Речь идет о самых основных потребностях, которые у всех нас есть; например, потребность в еде, питье, жилье и отдыхе. Безопасность нуждается. Когда физиологические потребности разумно удовлетворены, тогда потребности безопасности активируются. Они становятся потребностями, которые человек пытается удовлетворить, потребностями, которые его мотивируют. Они нуждаются в защите от опасности или лишений. Социальные потребности, По словам Маслоу, когда физиологические потребности и потребности человека удовлетворяются, они больше не мотивируют поведение. Теперь социальные потребности становятся активными мотиваторами поведения, такие как принадлежность, дарение и получение привязанности и дружбы. Уважение нужно. Следующими в иерархии являются потребности в уважении, которые Дуглас МакГрегор интерпретировал следующим образом:
1.- потребности, связанные с самооценкой; потребность в уверенности в себе, независимости, уверенности, знаниях;
2.- потребности, связанные с репутацией человека; потребность в статусе, в признании, в благодарности, в уважении, полученном от сверстников.
Одно из огромных различий между потребностями в уважении и физиологическими, социальными и социальными потребностями заключается в том, что первые редко удовлетворяются. Поэтому, по словам Маслоу, люди постоянно стремятся к большим достижениям, большим знаниям и большему признанию. Однако, как и другие потребности, уважение должно мотивировать поведение только тогда, когда потребности более низкого уровня были разумно удовлетворены.
- Самореализация потребностей. Наконец, есть последняя потребность, потребность, которая начинает доминировать в поведении человека, только когда потребности более низкого уровня разумно удовлетворены. Это потребность в самореализации или удовлетворении, необходимость в том, чтобы мы все стали теми, кем, как мы верим, мы можем стать.
Фредерик Герцберг и теория мотивации гигиенически-мотивирующих факторов
Фредерик Герцберг делит иерархию Маслоу на более низкий уровень потребностей (физиологический, социальный и социальный уровень) и более высокий уровень (самооценка, самооценка) и утверждает, что лучший способ мотивировать кого-либо - это удовлетворение потребностей более высокого уровня. Херцберг утверждает, что предлагая человеку улучшение или улучшение условий труда, это не способ мотивировать его, поскольку потребности низкого уровня быстро удовлетворяются, и как только они удовлетворяются, единственный способ мотивировать их - предложить им еще больше денег. или даже лучшие условия труда в бесконечном процессе.
Согласно Герцбергу, правильный способ мотивировать кого-либо состоит в том, чтобы структурировать позицию таким образом, чтобы у человека возникало чувство выполненного долга. Впоследствии, выполняя эту должность, человек будет мотивирован продолжать попытки удовлетворить свой бесконечный аппетит для удовлетворения потребностей более высокого порядка в таких элементах, как достижение и признание.
- Гигиеничность и мотивация. Основываясь на своих исследованиях, Герцберг полагает, что факторы (которые он называет гигиеническими факторами), которые могут удовлетворить потребности низкого уровня, отличаются от факторов (известных как мотиваторы), которые могут удовлетворить потребности более высокого уровня человека. Он утверждает, что если гигиенические факторы (такие как улучшение условий труда, заработная плата и контроль) неадекватны, сотрудники будут недовольны. Однако, и это чрезвычайно важно, добавление большего количества этих гигиенических факторов в должность является неправильным способом мотивировать кого-либо, поскольку потребности более низкого уровня быстро удовлетворяются, и как только они удовлетворяются, предложить мотивировать этого человека больше.
Кроме того, согласно Херцбергу, мотивация сотрудников может стимулировать содержание работы или мотивирующие факторы (такие как возможности для достижения, признание, ответственность и более сложные работы). Это достигается путем обращения к потребностям более высокого уровня сотрудников за достижениями и самооценкой. Это потребности, которые никогда полностью не удовлетворяются и к которым у большинства людей бесконечный аппетит.
ВЫВОДЫ
Основной проблемой, стоящей перед обществом, является постоянное совершенствование организаций, которые его составляют. Управление человеческими талантами существует для улучшения вклада людей в организации.
Чтобы выполнять свою роль, отделы кадров должны решать несколько задач, которые иногда противоречат друг другу. Необходимо учитывать социальные, организационные и личные потребности. Эти цели могут быть достигнуты посредством разнообразных действий персонала, направленных на поддержание, использование, оценку и поддержание эффективной рабочей силы.
На протяжении этого проекта были разработаны некоторые подходы к управлению человеческими талантами. Эти фундаментальные аспекты включают в себя:
- Подход к человеческому таланту. Целью этой дисциплины является важнейшее управление талантами для всего общества: мужчины и женщины являются основным элементом для организации для достижения своих целей. Выдающееся достоинство человеческой личности никогда не должно быть потеряно в процессе достижения целей организации. Только благодаря тщательному вниманию к нуждам человека любая организация может расти и процветать. Административный подход. Правильное управление человеческим талантом является обязанностью каждого менеджера. Отдел человеческих талантов существует для поддержки и консультирования менеджмента с помощью своих ресурсов и специальных знаний. В конечном счете,производительность и благополучие каждого работника являются обязанностью как их непосредственного руководителя, так и отдела кадров. Проактивный подход. Управление человеческим талантом может увеличить его вклад в сотрудников, менеджеров и организацию в целом, адекватно предвидя проблемы, с которыми он столкнется. Когда ваши усилия только реагируют, проблемы могут обостриться и возможности могут быть упущены.
Действия людей всегда частично основаны на их основных предположениях, и поэтому так важно разработать общую философию управления человеческими талантами. Факторы, влияющие на философию управления человеческими талантами, включают прошлый опыт, образование и опыт: философия высшего руководства, базовые предположения о людях и необходимость мотивировать подчиненных и улучшить производительность и производительность на работе.
Используется множество типов тестов персонала, в том числе тесты интеллекта, тесты на физические способности, тесты производительности, тесты на способности, инвентаризации интересов и личностные тесты.
Чтобы отборочный тест был полезным, его квалификация должна быть предсказуемо связана с производительностью работы; необходимо подтвердить тест. Это требует пяти шагов: (1) анализ работы; (2) выбрать тесты; (3) применить тест; (4) соотнесите результаты тестов с критериями и (5) проведите повторную проверку и перекрестную проверку.
В этом проекте были проанализированы некоторые принципы обучения, которые должны понимать все преподаватели. Стандарты включают в себя придание материалу значимости, организацию его в значимые куски и использование знакомых терминов, а также наглядных пособий; Необходимо учитывать возможность перевода на тренинге, предлагать обратную связь, стараться мотивировать человека на тренинге и включать практику и повторение.
Обучение на рабочем месте - это методология технического обучения. Это может включать метод замещения, ротацию работы или специальные назначения и комитеты. В любом случае он должен включать четыре этапа: подготовка сотрудника, презентация операции, тесты производительности и последующее наблюдение. Другие методы обучения включают в себя аудиовизуальные техники, выступления с речью и компьютерное обучение.
В основном люди мотивированы или чувствуют желание вести себя определенным образом, который, по их мнению, принесет им вознаграждение. Следовательно, существует два основных требования для мотивации кого-либо: (1) стимул или вознаграждение должны быть важны для человека, и (2) этот человек должен чувствовать, что усилия с его стороны могут привести к вознаграждению. Это суть теории ожидания Врума для мотивации.
Авраам Маслоу утверждает, что потребности людей могут быть представлены в иерархии. Каждая последующая восходящая потребность не возникает до тех пор, пока не будет удовлетворена немедленная нижняя потребность. В порядке возрастания иерархии пять потребностей Маслоу: физиологическая, защищенная, социальная, самооценка и самореализация.
Герцберг утверждает, что факторы труда, которые помогают добиться удовлетворения и мотивации в работе, отделены и отличаются от факторов, которые вызывают неудовлетворенность работой. Те, которые вызывают неудовлетворенность (если не присутствует), являются гигиеническими факторами. Они включают в себя «внешние» факторы, такие как надзор, условия труда и заработная плата. Факторы, которые вызывают удовлетворение и мотивацию (если есть), являются «внутренними» факторами, такими как достижения и проблемы.
Мотивация кого-либо зависит от того, что этот человек хочет. Вот несколько важных вещей, о которых нужно помнить, что люди хотят, каковы их потребности: а) у людей много разных потребностей, б) удовлетворенная потребность не является мотиватором, в) потребности d) потребности различаются в зависимости от того, что их удовлетворяет, e) активируется более одной потребности в любой момент времени, f) деньги удовлетворяют нескольким различным потребностям, и g) люди также имеют большая потребность в равном обращении.
Скачать оригинальный файл
