В последние годы Администрация людских ресурсов претерпела изменения в своей функциональной интерпретации и в способе разработки и создания каждой из подсистем, которые ее составляют.
Традиционно оно было классифицировано как эффективное управление людскими ресурсами; тому руководству, которому удается привлекать и удерживать людей, приспосабливая их к вакантным и / или вновь созданным рабочим местам. Технически это согласование профилей людей (должностных инструкций) с должностными инструкциями организации.
Учитывая, что человеческий ресурс является самым трудным ресурсом для администрирования, так как это единственный ресурс, который имеет эмоции «чувства»; Понятно, что Администрирование людских ресурсов - непростая задача, и мы вряд ли сможем удовлетворить все потребности и желания людей путем разработки и создания стандартизированных подсистем управления.
Управление людских ресурсов, которое осуществляется с помощью правил, положений и оперативных политик, может помочь упорядоченному выполнению организационных задач и повысить производительность компании, но оно оказывает очень незначительное влияние на развитие персонала, поскольку предпосылка общего управления достигается удовлетворением немногих и неудовлетворенностью многих.
Объективно, не существует модели управления людскими ресурсами, которая позволила бы способствовать удовлетворению всех сотрудников в организации; никакая универсальная модель не могла бы достичь этого; но также не могли быть разработаны конкретные модели управления для каждого из сотрудников организации, без сомнения, эта схема была бы утопической, она превратила бы компанию в сложную для управления анархию.
Дилемма Администрации людских ресурсов заключается в том, что она должна удовлетворять потребности и желания организации, не упуская из виду тот факт, что она также должна способствовать удовлетворению потребностей и желаний сотрудников (сотрудников); Подходы не являются исключительными, они дополняют друг друга; настоящая дилемма "как это сделать?"
Ответ на этот вопрос кажется сложным, однако он может стать очень простым, когда мы нарушаем парадигму традиционного управления людскими ресурсами и сотрудничаем с одними и теми же сотрудниками, чтобы понять их собственные потребности и желания. Способ достичь этого - «узнать их», а это достигается только «прислушиваясь к ним», что, в свою очередь, достигается только в том случае, если мы создаем среду «доверия», чтобы совместно развивать с ними среду «свободы выражения»; что, несомненно, является единственным способом «открыть и открыть для себя» истинные интересы, мотивы, желания; но прежде всего они, истинные цели каждого из сотрудников,которые, когда обнаружены, становятся основным источником энергии и основным вкладом в укрепление существующих компетенций и развитие новых компетенций, что позволит нам приблизиться к достижению личных целей.
Вышеупомянутое кажется неописуемым и недостижимым в соответствии с традиционными принципами Управления людских ресурсов; Тем не мение; Мы не можем упускать из виду тот факт, что по простой логике; Выполнение организационных целей будет намного легче, если отдельные цели будут достигнуты, это простое суммирование достижений, которое основано на естественном следствии смешения энергии и страсти, посредством самооценки таланта и потенциал человека.
Здесь первый вывод; Администратор отдела кадров не может сам достичь всего, должен стать «ТРЕНЕРОМ»; должен стать посредником процесса самопознания и саморазвития для каждого из сотрудников компании. Его функция является стратегической, она не работает; Оперативного сотрудника Управления людских ресурсов можно приобрести, купив системное приложение для управления персоналом; системы управления, психометрические тесты, оценки организационного климата; программы оценки эффективности; KPI и т. Д. - это продукты, которые поставляются в упаковке.
Администратор отдела кадров может стать связующим звеном между чаяниями и будущим сотрудников; он должен иметь стратегическое мышление и быть хорошим коммуникатором, он также должен быть хорошим слушателем, который, благодаря пониманию окружающей среды, может быть восприимчивым к сообщениям и желательным комментариям соавторов; Он может стать инициатором значительных изменений в отношениях, если его усилия способствуют самораскрытию и способствуют развитию человеческого таланта посредством его самостоятельного управления каждым из сотрудников.
Эта функция «все еще гипотетическая в большинстве наших компаний» создает большую ценность для людей и, следовательно, для компании; Помощь сотрудникам в определении или переопределении их целей в результате использования их собственного таланта, без сомнения, представляет собой не просто оперативную функцию, а стратегическую функцию, которая способствует культурным изменениям с высокими ожиданиями успеха.
Управление людских ресурсов должно полностью трансформироваться и перейти к управлению человеческими талантами; чья основа - это потенциал коллаборационистов.
Существует огромная разница между двумя подходами; В то время как Управление людских ресурсов основано на прошлом сотрудников, придавая ценность учебной программе и описанным в ней достижениям, управление человеческими талантами основывается на будущем людей, их стремлениях, их целях. в своих целях.
Управление людских ресурсов классифицирует кандидатов и соавторов по прошлым успехам, но придает очень мало значения будущему, поэтому его основой для выбора кандидатов является резюме, заявление о приеме на работу, собеседование и работа / личные рекомендации.
Без ущерба для этих инструментов; ни один из них не должен использоваться в качестве кандидата в скруббер, тем более в качестве справочного материала для набора или продвижения сотрудника на другую должность в компании; Поскольку ни один из этих инструментов не говорит ничего о будущем людей, за исключением того, что может быть воспринято на собеседовании, это будет зависеть от типа вопросов, которые задает интервьюер. Однако в большинстве случаев собеседования основаны на подтверждении данных, указанных в резюме или заявлении о приеме на работу, и вращаются вокруг прошлого.
В отличие от этой практики; Управление человеческими талантами стремится раскрыть в кандидатах талант и потенциал, которыми они уже обладают; и через понимание генераторов личного удовлетворения определить и развить новые навыки. Его основой является будущее, прошлое просто ссылочное, а настоящее считается отправной точкой.
Под этой предпосылкой; Управление человеческими талантами внутри компаний - непростая задача, как и все стратегическое, его основа лежит в Vision, она вдохновляет и в то же время вдохновляет.
Вот ключ к успеху; Если современные организации проектируют и разрабатывают системы стратегического управления, чтобы реализовать концепцию, они не могут продолжать нанимать сотрудников в рамках традиционных систем управления персоналом; Они должны нанимать коллабораторов в рамках Управления человеческими талантами, они должны нанимать коллабораторов, чей талант и потенциал сосредоточены на целях, которые могут соответствовать организационному видению.
