Управление людскими ресурсами

Управление персоналом - это специальность, возникшая в связи с ростом и сложностью организационных задач. Его происхождение восходит к началу 20-го века, как следствие сильного воздействия промышленной революции; Он возник с именем производственных отношений как посредническая деятельность между организациями и людьми, чтобы смягчить или уменьшить конфликт между организационными целями и индивидуальными целями людей, до тех пор пока он не считался несовместимым или несовместимым.

Казалось, что люди и организации, несмотря на тесную взаимосвязь, живут отдельно друг от друга, границы закрыты, траншеи открыты, и им нужен посторонний, чтобы они могли понять друг друга или, по крайней мере, уменьшить свои разногласия.

Этот собеседник был областью, получившей название производственных отношений и стремившейся объединить капитал и труд, взаимозависимые, но находящиеся в конфликте.

Важно отметить, что из-за видения, которое человек имел в качестве работника в это время, оно было сокращено до того, чтобы быть еще одним элементом в организации, таким как сырье или рабочие процессы, без учета их нуждается как независимый и думающий человек. Область под названием «Производственные отношения» была в основном ответственна за то, чтобы интересы людей не отклонялись от интересов организации.

С течением времени концепция производственных отношений радикально изменилась и претерпела изменения. Примерно в 1950-х годах его называли управлением персоналом. Речь шла уже не о посредничестве разногласий и сокращении конфликтов, а о том, как управлять людьми в соответствии с действующим трудовым законодательством и разрешать конфликты, возникающие ежедневно. Вскоре после этого, примерно в 1960-х годах, концепция претерпела дальнейшие преобразования. Трудовое право устарело, в то время как проблемы организаций возросли непропорционально. Люди считались фундаментальным ресурсом для успеха организации.

Таким образом, начиная с 1970-х годов, появилась концепция управления персоналом, хотя она все еще страдала от старой миопии, когда люди воспринимались как производительные ресурсы или просто пассивные агенты, чья деятельность должна планироваться и контролироваться на основе потребностей организация.

Люди не являются ресурсами, которые организация потребляет и использует, и которые производят затраты. Наоборот, люди представляют собой мощный актив, который стимулирует организационное творчество так же, как рынок или технология. По этой причине можно выделить три фундаментальных аспекта:

Люди отличаются друг от друга: они наделены собственной личностью, у них есть личная и особая история, они обладают навыками и знаниями, навыками и компетенциями, необходимыми для надлежащего управления организационными ресурсами. Индивидуальные различия должны быть выделены и не устранены или стандартизированы, не гомогенизированы. То есть считать людей существами, наделенными интеллектом и творчеством, инициативой и решением, навыками и компетенциями, а не просто ресурсами администрации.

Основываясь на этом качестве, менеджеры по персоналу должны в полной мере использовать эти индивидуальные различия, которые могут значительно помочь укрепить и привнести инновации в организацию. Давайте вспомним, что чем больше будут наши различия, тем больше будет возможности вносить творческие и инновационные идеи в организацию в целом.

Люди являются живыми элементами: они являются движущей силой организации, способной снабдить ее интеллектом, талантами и знаниями, необходимыми для ее постоянного обновления и конкурентоспособности в мире, полном перемен и вызовов. Поскольку они являются единственными живыми элементами внутри организации, они отвечают за то, чтобы дать ей жизнь; Представьте себе на мгновение организацию, в которой нет людей, она не может существовать.

Люди являются партнерами в организации: они единственные, кто способен привести ее к совершенству и успеху. Как партнеры, люди делают инвестиции в организацию, надеясь получить прибыль от этих инвестиций. Мы можем понимать инвестиции как усилия, преданность делу, ответственность и обязательства. Доходы от таких инвестиций будут в виде заработной платы, стимулов, карьерного роста и карьеры. Каждый человек активен, его поведение будет ориентировано на удовлетворение определенных потребностей или достижение определенных личных целей, администратор отдела кадров должен предлагать платформу политик и стимулов, которые направляют и мотивируют человека стать членом организации и помогают достичь организационных целей в обмен на достижение своих собственных целей.

I. Этапы организаций и АРХ

В течение 20-го века организации прошли три различных этапа; которые указаны ниже:

1) Эра классической индустриализации: охватывает период между 1900 и 1950 годами. Типичная организационная структура этого периода характеризуется пирамидальным и централизующим явлением, функциональной департаментализацией, бюрократической моделью, централизацией решений в высшем руководстве, установление внутренних норм и правил, чтобы дисциплинировать и стандартизировать поведение членов.

Преобладающая организационная культура была ориентирована на прошлое и на сохранение традиций и ценностей во времени. Люди считались производственными ресурсами наряду с другими организационными ресурсами, такими как машины, оборудование и капитал. Благодаря этой концепции управление людьми традиционно называлось производственными отношениями.

2) Эпоха неоклассической индустриализации: с 1950 по 1990 год. Она начинается в конце Второй мировой войны. Мир начал быстро меняться, изменения стали более быстрыми, интенсивными и непредсказуемыми. Деловые операции переходили от локальных к региональным, от региональных к международным и становились все более сложными. Старая бюрократическая и пирамидальная модель была медленной и слишком жесткой по отношению к движениям, которые происходили в окружающей среде.

Старая концепция производственных отношений была заменена новым видением управления персоналом. Люди были задуманы как живые ресурсы, а не как инертные факторы производства. Технология прошла удивительное и интенсивное развитие и начала оказывать сильное влияние на жизнь организаций и людей, которые были ее частью.

3) Информационный век: начинается примерно в 1990 году, это нынешняя эпоха. Его главная характеристика - быстрые, непредсказуемые и неожиданные изменения. Технология произвела совершенно непредвиденные события и превратила мир в глобальную деревню.

В организациях, наиболее подверженных изменениям в окружающей среде, преобладающая структура базировалась уже не на стабильных районах, а на многофункциональных рабочих группах с переходной деятельностью, ориентированной на конкретные миссии и с определенными целями. Управление человеческими ресурсами сменяется новым подходом: управление человеческими талантами. Люди перестают быть простыми организационными ресурсами и считаются существами, наделенными интеллектом, знаниями, способностями, личностью, стремлениями, восприятием и т. Д.

Управление человеческими ресурсами представляет собой способ, которым организации пытаются чередоваться с людьми, которые участвуют в них, в середине информационного века. Уже не как организационные ресурсы, которыми нужно пассивно управлять, а как интеллектуальные и инициативные существа, способные иметь ответственность и инициативу, а также обладающие навыками и знаниями, которые помогают управлять другими безжизненными и инертными организационными ресурсами.

Теперь речь идет не об управлении людьми, а об управлении людьми. Это новый дух и новая концепция. Валюта будущего больше не будет финансовой, это будет интеллектуальный капитал. Самый важный ресурс организации будет во главе народа.

II. Люди и компании

Чтобы преодолеть свои индивидуальные ограничения, люди объединяются и создают организации для достижения общих целей. Когда организации преуспевают, они выживают или растут. Взрослея, им требуется больше людей для выполнения своей деятельности. Присоединяясь к организациям, эти люди преследуют разные индивидуальные цели, чем те. Это постепенно заставляет организационные организации отходить от индивидуальных целей новых членов.

Таким образом, как отдельные лица, так и организации имеют цели для достижения. Организации набирают и отбирают свои человеческие ресурсы для достижения, вместе с ними и через них, целей организации (производство, рентабельность, снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов). Несмотря на то, что у людей, набранных и отобранных, есть личные цели, к которым они стремятся, они часто используют организацию для их достижения.

По этой причине крайне важно иметь административную платформу, которая объединяет цели организации и отдельных лиц, в противном случае дисбаланс в одной из частей может привести к неудовлетворенности со стороны организации по отношению к человеку или наоборот.

Взаимодействие между людьми и организацией является сложной и динамичной темой, которую можно рассматривать с разных точек зрения. Бернард проводит интересное различие между эффективностью и результативностью, ссылаясь на результаты взаимодействия людей и организации. По его словам, все должны быть эффективными в удовлетворении своих индивидуальных потребностей посредством участия в организации, но они также должны быть эффективными в достижении организационных целей посредством участия в организации. Давайте помнить, что достижение целей понимается как эффективность, а эффективность - это соотношение между достижением результатов и ресурсами, необходимыми для их достижения.

Психологическое взаимодействие между работником и организацией в основном представляет собой процесс взаимности, организация делает определенные вещи для и для участников, такие как: вознаграждение за них, обеспечение им безопасности и статуса; взаимно, участник отвечает работой и выполнением своих задач. Организация ожидает, что сотрудник будет подчиняться его полномочиям, а со своей стороны сотрудник ожидает, что организация будет вести себя правильно с ним и действовать справедливо.

Организация усиливает свои ожидания за счет использования полномочий и полномочий, имеющихся в ее распоряжении, а сотрудник усиливает свои ожидания за счет определенных попыток повлиять на организацию или ограничить ее сотрудничество. Две части взаимодействия руководствуются руководящими принципами, которые определяют, что правильно и справедливо, а что нет. Некоторые психологи ссылаются на норму взаимности, в то время как другие психологи называют это психологическим контрактом.

Каждый контракт представляет два фундаментальных аспекта:

Формальный и письменный контракт - это соглашение относительно занимаемой должности, содержания работы, графика, зарплаты и т. Д. Психологический контракт - это ожидание того, что организация и человек могут делать и зарабатывать с этим. Новые отношения

Что люди ожидают от организации:

Отличное рабочее место Возможность для роста, образования и карьеры. Признание и вознаграждение: зарплата, льготы и стимулы. Свобода и автономия Поддержка: обновленное лидерство. Способность к трудоустройству и образованию. Camaraderie и дух товарищества. Качество жизни на работе. Участие в принятии решений. Отвлечение, радость и удовлетворение.

Что организация ожидает от людей:

Сосредоточиться на миссии организации. Сосредоточиться на видении будущего организации. Сосредоточиться на клиенте, будь то внутренний или внешний. Сосредоточиться на целях и результатах, которые должны быть достигнуты. Сосредоточиться на постоянном улучшении и развитии. Сосредоточиться на совместной командной работе. Преданность и преданность Талант, навыки и компетентность Постоянное обучение и профессиональный рост Этика и социальная ответственность.

III. Человеческий капитал и интеллектуальный капитал

На протяжении всей индустриальной эры успешными были те организации, которые увеличивали свой финансовый капитал и заставляли его расти и расширяться. Образ организационного успеха был представлен размерами организации и ее физическими возможностями, бухгалтерскими активами и, прежде всего, ее финансовым состоянием. Накопление ресурсов (финансовых и материальных) было одной из важнейших организационных задач.

Сегодня успешные организации являются чрезвычайно гибкими и инновационными, и по этой причине не зависят от их размера. В настоящее время тот факт, что организация является большой, не означает, что она успешна. Есть небольшие организации, которые чрезвычайно успешны и более прибыльны, чем крупные организации. Причина этой реальности называется инновациями. Инновация - это способность организации предоставлять креативные и инновационные продукты и услуги, которые превращают другие продукты и услуги в устаревшие и бесполезные вещи. Это способность организации предвидеть других и быстрее завоевывать клиентов и потребителей, предлагая им большее удовлетворение своими покупками.

В век информации финансовый капитал больше не является самым важным ресурсом организации. Другие нематериальные или невидимые активы быстро занимают свое место, переводя их во второстепенную плоскость. Интеллектуальный капитал организации состоит из нематериальных активов, таких как:

Внутренний капитал: включает внутреннюю структуру организации, концепции, модели и административные и вычислительные системы. Внутренняя структура и люди составляют то, что мы обычно знаем как организацию. Кроме того, культура или организационный дух являются неотъемлемой частью этой внутренней структуры. Внешний капитал: включает внешнюю структуру организации, то есть отношения с клиентами и поставщиками, а также зарегистрированные товарные знаки, патенты и престиж компании. Стоимость этих активов определяется степенью удовлетворенности, с которой компания решает проблемы своих клиентов. Человеческий капитал: это капитал людей, талантов и навыков. Компетенция человека - это способность действовать в различных ситуациях для создания материальных и нематериальных активов.Иметь людей недостаточно. Необходима фундаментальная платформа и климат, который расширяет возможности людей и использует существующие таланты. Таким образом, человеческий капитал в основном состоит из талантов и навыков людей. Его полное использование требует адекватной организационной структуры и демократической и движущей культуры.

Внутривенно Стили Управления персоналом

Если организационная структура важна, организационная культура не меньше. Предположения, преобладающие в организации относительно человеческой природы, оказывают сильное влияние на АРХ. Точно так же организации разрабатываются и управляются в соответствии с преобладающими теориями, используя различные принципы и предположения, которые определяют способ управления их ресурсами. Применение этих принципов и предпосылок определяет условия человеческого поведения, которые должны преобладать в организациях. Таким образом, важно знать некоторые теории, которые ограничивают и направляют взгляды людей в организации.

а) теория Макгрегора X и теория Y

Дуглас Макгрегор различает две противоположные концепции управления, основанные на предположениях о человеческой природе: традиционную (теория X) и современную (теория Y).

Традиционная концепция управления: теория X

Он основывался на неверных и искаженных представлениях и предпосылках о человеческой природе, которые доминировали в течение десятилетий в прошлом, а именно:

Человек мотивирован главным образом экономическими стимулами. Поскольку эти стимулы контролируются организацией, человек является пассивным агентом, который должен управляться, мотивироваться и контролироваться организацией. Человеческие эмоции иррациональны и не должны вмешиваться в личный интерес. Организации должны и могут планироваться таким образом, чтобы чувства и их непредсказуемые характеристики можно было нейтрализовать и контролировать. Человек ленив по своей природе и должен стимулироваться внешними стимулами. Отдельные цели обычно противоположны целям организация, для которой необходим более жесткий контроль. В силу своей внутренней иррациональности человек в основном неспособен к самоконтролю и самодисциплине.

В рамках этой традиционной концепции человека задача администрирования ограничивается применением и контролем человеческой энергии только в направлении целей организации.

Новая концепция управления: теория Y

Он основан на ряде предположений из теории мотивации человека:

Использование физических или умственных усилий на работе так же естественно, как игра или отдых. Средний человек по своей природе не любит работу. При определенных контролируемых условиях работа может быть источником удовлетворения (и должны выполняться добровольно) или источником санкций (которых следует избегать, если это возможно). Внешний контроль и угроза санкций не являются единственными средствами получить сотрудничество для достижения организационных целей. Человек должен руководить и контролировать себя, чтобы поставить себя на службу доверенным ему целям, а достижение целей - это способ вознаграждения, связанный с их эффективным достижением.Наиболее значимые награды, такие как удовлетворение потребностей эго или самореализация, являются прямыми результатами усилий, направленных на достижение целей организации. При определенных условиях обычный человек не только учится принимать, но и добиваться ответственности. Уклонение от ответственности, отсутствие амбиций и значение, придаваемое личной безопасности, как правило, являются следствием опыта каждого, а не неотъемлемыми и универсальными характеристиками человека. Способность использовать высокую степень воображения и Изобретательность для решения организационных проблем не редкость, но широко распространена среди населения. В современных индустриальных условиях жизни интеллектуальные возможности человека используются лишь частично.

В рамках этой концепции управление - это процесс, который состоит из создания возможностей, раскрытия потенциала, устранения препятствий, содействия росту, предоставления руководства. Это администрация по целям, а не администрация по контролю.

Примечание. Между теорией X (автократической, налоговой и авторитарной) и теорией Y (консультативная и основанная на участии демократия) существуют непрерывные и последовательные степени.

б) теория Z

Недавно Оучи опубликовал книгу о японской концепции управления и ее успешном применении в американских компаниях. Он дал этой восточной концепции название Z-теории, перефразируя вклад Макгрегора. Представляя культурную картину Японии (типичные ценности, стили и обычаи), Оучи показывает, что производительность гораздо больше зависит от управления людьми, чем от технологий; человеческой администрации, основанной на адекватной организационной философии и культуре, чем на традиционных взглядах, основанных на организации.

В японских компаниях процесс принятия решений основывается на участии и согласии (для достижения консенсуса консультируется вся команда), что является результатом давней традиции участия и приверженности своих членов организационной жизни. В Японии занятость на всю жизнь, стабильность в трудоустройстве и компания функционируют как тесно связанное человеческое сообщество, участие через командную работу. Таким образом, производительность - это вопрос социальной организации: повышение производительности происходит не от более тяжелой работы, а от кооперативного видения, связанного с доверием. В отличие от других стран, где существуют отношения недоверия между профсоюзом, правительством и администрацией организаций,Теория Z усиливает чувство ответственности сообщества как основы организационной культуры.

V. Многофакторный характер управления людскими ресурсами

ARH является междисциплинарной областью: она обязательно включает в себя понятия промышленной и организационной психологии, организационной социологии, промышленной инженерии, трудового права, техники безопасности, медицины труда, системной инженерии, информатики и т. Д.

Предметы, которые обычно рассматриваются в ARH, связаны с огромным множеством областей знаний: речь идет о применении и интерпретации психологических тестов и интервью, о технологии индивидуального обучения и об организационных областях, питании и питании, медицине и уходе, социальное обслуживание, планы жизни и карьеры, проект работы и организации, удовлетворенность работой, невыходы на работу, заработная плата и социальные расходы, рынок, досуг, стимулы, пожары и несчастные случаи, дисциплина и отношение, толкование законов о труде, эффективность и результативность, статистика и учет / сертификация, транспортировка персонала, ответственность на уровне руководителей, аудит и многие другие вопросы.

Методы ARH и их связь с внутренней и внешней средой

Техники, используемые во внешней среде	Техники, используемые во внутренней среде
• Изучение рынка труда	• Анализа и описание претендентов
• Набор и отбор	• Оценка позиций
• Исследование заработной платы и пособий	• Повышение квалификации
• Отношения с профсоюзами	• Оценка эффективности
• Отношения с профессиональными учебными заведениями	• План жизни и карьеры
• Трудовое законодательство	• План социальных выплат
	• Зарплатная политика
	• гигиена и безопасность

Ситуационная природа АРХ

Не существует универсальных законов или принципов управления человеческими ресурсами. АРХ является ситуативным, то есть зависит от организационной ситуации:

Об окружающей среде Технологии, используемые в организации. Действующие политики и руководящие принципы. Административная философия. Концепция, принятая в организации о человеке. Его природа. Количество и качество доступных человеческих ресурсов.

АРХ как линия ответственности и функции ПЕРСОНАЛА

Это означает, что человек, который управляет персоналом, является каждым менеджером или начальником в своей сфере деятельности. Босс должен быть тем, кто принимает решения относительно своих подчиненных: тот, кто принимает решение о новом найме, о повышении по службе и переводе, об оценке работы, о заслугах, обучении и т. Д. Начальник должен быть тем, кто передает своим подчиненным ожидания и планы организации и собирает ожидания и чувства своих подчиненных. Кроме того, принцип единоначалия или единого надзора делает необходимым не разделять полномочия каждого из вождей. Таким образом, каждый начальник имеет линейные полномочия над своими подчиненными, то есть полномочия принимать решения, действовать и командовать. Следовательно, он также несет ответственность за своих подчиненных.

Таким образом, ARH является линейной ответственностью, то есть ответственностью каждого из боссов.

Однако для того, чтобы штаб-квартира действовала относительно единообразно и последовательно в отношении своих подчиненных, персоналу, консультативному и консультационному отделу необходимо предоставить штаб-квартире надлежащие руководящие указания, правила и процедуры относительно того, как управлять своими подчиненными. В дополнение к этим советам, советам и консультациям, отдел персонала должен также предоставлять специализированные услуги для предоставления предложений и рекомендаций руководителям, с тем чтобы они могли принимать соответствующие решения.

Примечание. В этих условиях ARH - это линейная ответственность (каждого начальника) и функция персонала (рекомендации, которые отдел кадров дает каждому начальнику).

ПИЛА. Администрирование персонала как процесс

Существует пять основных процессов ARH: интеграция, организация, удержание, развитие и аудит людей.

Существует пять тесно взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Их взаимодействие означает, что любое изменение в одном из них будет влиять на другие, что будет влиять на новые влияния и так далее, создавая таким образом корректировки и приспособления во всей системе. В рамках системного представления пять процессов можно рассматривать как подсистемы большей системы.

Обработать	задача	Деятельность, связанная
интеграция	Кто работает в организации	Исследование HR-рынка
		Набор людей
		Подбор людей
организация	Что будут делать люди в организации	Социализация людей
		Пост дизайн
		Описание работы и анализ
		Оценка эффективности
удержание	Как сохранить людей, которые работают в организации	Вознаграждение и вознаграждение
		Социальные услуги и льготы
		Здоровье и безопасность на работе
		Союз отношений
развитие	Как готовить и развивать людей	Повышение квалификации
		Организационное развитие
аудит	Как узнать кто они и чем занимаются	База данных
		Информационные системы
		управления
		константность
		производительность
		Социальный баланс

Кадровая политика

Кадровая политика относится к тому, как организации хотят относиться к своим членам для достижения организационных целей через них, обеспечивая условия для достижения индивидуальных целей. Они сильно различаются от одной организации к другой. Каждая организация разрабатывает кадровую политику, наилучшим образом соответствующую ее философии и потребностям. Строго говоря, кадровая политика должна охватывать то, что организация имеет в отношении следующих основных аспектов:

Политика интеграции человеческих ресурсов. Политика организации человеческих ресурсов. Политика сохранения человеческих ресурсов. Политика развития людских ресурсов. Политика аудита человеческих ресурсов.

Задачи управления персоналом

Цели управления человеческими ресурсами вытекают из целей всей организации. Каждая организация имеет в качестве одной из своих основных целей создание и распространение продукта или услуги. Таким образом, наряду с организационными целями, АРХ должна также учитывать личные цели своих партнеров:

Основными задачами АРХ являются:

Создание, поддержание и развитие контингента людей с навыками, мотивацией и удовлетворением для достижения целей организации Создание, поддержание и развитие организационных условий для трудоустройства, развития и полного удовлетворения людей, а также для достижения индивидуальных целей. Достигать эффективности и результативности через людей.