Руководство компании несет ответственность за то, чтобы привести ее к достижению цели, которую оно преследует, не меняя ответственности за тот факт, что она принадлежит лицу или акционерам или ее размеру, малому, среднему или большому.
Его функция состоит в том, чтобы направлять и не превышать значение слов, можно сказать, что руководители не должны работать, если мы понимаем, работая, чтобы сосредоточить внимание и действие на определенной и конкретной задаче, которая является частью целого и подчиняться инструкциям.
Обязанности руководства, не будучи полностью или в порядке важности, могут быть:
Будьте бдительны, чтобы наблюдать за всеми фронтами, которые мы видели в экологическом планировании, и предвидеть изменения, которые они советуют;
- Сопровождайте курс Наблюдайте, остаются ли цели актуальными; Контролируйте их непосредственных иждивенцев; Поддерживайте отношения с владельцами капитала; «Знайте», что происходит в компании, и, помимо других, заставьте всех, сотрудников и руководителей, работать, заменяя их мотивация как актуальный инструмент, приказы и дисциплинарный контроль
- Определения
Системное решение, облегчающее руководству работу персонала с минимальным непосредственным наблюдением, объединяя функции управления персоналом с другими сферами их ответственности.
Представлены идеи для создания простых и практичных средств, которые позволяют средним и семейным и специализированным компаниям получить доступ к тем же инструментам, которые крупные компании используют для целей этой работы.
Совместное предприятие ресурсов организовано для получения прибыли.
Хотя у некоммерческих компаний одни и те же проблемы, было предпочтительным определить прибыль в качестве определяющего фактора, поскольку в противном случае некоторые из этих действий могут быть неправильно поняты под другим углом зрения.
Совместное управление людьми, также обычно называемое «надзором», ответственным за получение результата, которого они не могут достичь без сотрудничества с другими.
Они отвечают за надзор или надзор за теми, кто призван выполнять инструкции.
Люди, множество людей, которые встречаются на работе
Системное происхождение от системы: набор правил или принципов, которые по порядку связаны друг с другом, способствуют определенному объекту.
Экологическое происхождение от экологии: часть социологии, которая изучает отношения между человеческими группами и окружающей их средой, как физической, так и социальной.
Бюджетирование вытекает из предположения: предположить, что реальность чего-то действует определенным образом.
Я разграничил линию, обозначенную на головокружительной диаграмме, для правительства пилотов в поездках.
Сценарий, где событие происходит или развивается.
Качество ответственности за вещь, на которую нужно ответить.
Квалификационные навыки, необходимые для выполнения ответственности.
Должность часть ответственности возлагается на рабочий блок.
Квадратный объем работы на человека, который объединяет позицию.
Рыночная стоимость - это то, что, по оценкам, выплачивается за должность в географическом регионе, в пределах которой вы можете нанять и, следовательно, потерять персонал.
- Функции управления
Есть три последовательных этапа, через которые проходит идея создания компании с помощью управленческих функций.
Это:
Планировать
Чтобы сделать первый шаг, учредители должны указать цель, которая будет достигнута, поскольку она будет влиять преимущественно на время существования компании, это должно быть
- Конкретный, не приводящий к сомнениям в интерпретации, но не настолько конкретный, что для того, чтобы адаптироваться к изменениям на рынке, его необходимо изменить, измерить, чтобы узнать, было ли оно достигнуто, или измерить прогресс в этом направлении. быть полученным Возможно, чтобы не вызывать разочарование, если оно недостижимо Адекватно доступным ресурсам.
Определите, какие ресурсы сделают существование будущей компании жизнеспособным.
Только три, которые кажутся общими для всех компаний, будут проанализированы: деньги, время и люди.
Из-за их различной природы они также по-разному реагируют на дефицит, замену и хранение, и, таким образом, можно схематично сказать, что:
- Первоначальных денег должно быть достаточно, чтобы начать деятельность и поддерживать компанию, пока она не достигнет места на рынке.
Это может быть инвестировано учредителями; Получается с рынка капитала, если компания является перспективной или может быть заменена кредитом.
Это может быть собрано для финансовых чрезвычайных ситуаций или для увеличения инвестиций.
- Время жесткое, оно не останавливается, если оно заканчивается, оно незаменимо и не может быть накоплено.
Это характерно для всех, кто конкурирует, и успех зависит от его правильного использования.
- Людей не хватает, потому что нелегко найти того, который соответствует ожиданиям в отношении производительности и эффективности.
Это незаменимо, так как не все можно сделать с помощью «машин».
Его «сбор» требует тщательной кадровой политики администрации.
организовать
Вторым шагом является разработка организационной структуры или структуры компании для достижения цели с наилучшим использованием ресурсов.
Очень часто организационная структура разрабатывается, начиная с генерального менеджера и ниже, однако представляется целесообразным не использовать эту форму, поскольку она может скрывать повторение одинаковых обязанностей под разными руководителями.
Затем предлагается начать с базы, группируя задачи по их характеру и создавая наименьшее количество иерархических уровней, обеспечивающих эффективность лиц, ответственных за управление.
Таким образом, вы достигнете вершины без того, чтобы два человека делали одно и то же, не оставляя ничего незавершенного и не собираясь делать что-то еще, чуждое потребностям организации.
Это также позволяет оценить другие возможности, такие как создание автономных и параллельных секторов, специализирующихся на обслуживании всей организации или поручение третьим сторонам тех, чья ограниченная рабочая нагрузка рекомендует получать их из внешних источников.
- Будут написаны политики, которые кратко синтезируют руководящее мышление компании, и, при необходимости, будут написаны руководящие принципы, которыми будут руководствоваться те, кто призван к его достижению.
контроль
Компания является моделью, подверженной постоянным изменениям, и поэтому необходимо всегда быть начеку, используя различные инструменты, чтобы держать под контролем последствия этих изменений.
Мы выберем три плана действий, которые будем называть:
- Экологические анализировать взаимное влияние компании и ее окружающей среды, отслеживать, чтобы сопровождать прогресс ее прогресса и 11 + 1 для тщательного мониторинга краткосрочных операций в различных секторах компании.
- Экологическое планирование - это способ адаптации компании к изменениям, которые происходят в ее среде, состоящей из различных направлений, таких как «конкуренция», «союз», «государство», «сырье», «рука». работа »,« технология »,« импорт »,« финансы »и т. д. и т. д.
При построении неправильного многоугольника будет нарисовано столько сторон, сколько есть влиятельных фронтов в начальный момент использования этой помощи. Каждой стороне будет дана длина, отражающая степень влияния, которое оказывает фронт на управление компанией.
При выборе момента в будущем, согласно опыту менеджеров, рисуется сценарий, то есть новый многоугольник, возникающий в результате изменений, которые руководство предвидит на фронтах.
Некоторые останутся такими же, другие увеличат свое влияние, некоторые исчезнут, а новый станет частью, что позволит изучить меры, которые необходимо предпринять для постепенной адаптации к этим изменениям.
Столько сценариев, сколько необходимо, разрабатываются на основе стабильности или изменчивости среды, в которой он работает.
Курс будет отслеживать прогресс в достижении целей, которые установлены для различных видов деятельности компании.
Он будет разделен на три сектора:
- Первый, который мы назовем бюджетом, должен быть неизменным, поскольку он предусматривает инвестиции и программы действий, действительные в течение определенного «текущего» времени, и это, если не будет выполнено, приведет к путанице, беспорядку, недоверию и трате денег.
Он охватывает время, которое начинается с момента, когда план приводится в действие, и длится в течение периода, который оценивается опытом.
- Второе, что происходит и которое мы назовем немедленно, имеет те же цели, но, поскольку оно все еще соответствует ожиданиям, и, в отличие от бюджета, его можно изменить.
- Третий или промежуточный, который будет охватывать более длительные сроки, чем предыдущий, - это прогноз, который ставит под угрозу будущее, пока сохраняется действительность первоначальной цели, поэтому следует отметить, что она не изменилась со временем, чтобы не добраться туда, куда вы не должны идти.
Эти три этапа следуют друг за другом "до бесконечности" и имеют характер ответственности руководства.
Этот план обычно называют «краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным», но было предпочтительнее использовать более представительное название функций, которые он выполняет, и различий между периодами.
III. 1 + 11. Еще один полезный инструмент для различных областей в компании - это установить время под контролем (например, двенадцать месяцев, не обязательно календарный год) и разделить его на столько единиц, сколько они объединяют в то время, которое мы назовем 1 + 11. и последовательно 2 + 10, 3 + 9 и т. д.
Если это был производственный план, то в каждой единице будет записано количество, которое будет произведено, так что когда будет достигнут конец выбранного периода (12 в примере), будет получена ожидаемая сумма.
Если в конце первого периода или в любом из следующих событий то, что фактически было произведено, совпадает с тем, что было заложено в бюджет, оно перейдет к следующему блоку 2 + 10 и так далее.
Если, с другой стороны, сумма отличается от расчетной (более или менее) и поскольку эта разница будет влиять на все последующие периоды, должна быть запущена новая серия 1 + 11, в которой все предусмотренное должно быть скорректировано.
Эти различия в оценке могут поставить под сомнение обоснованность конечной цели и предупредить о целесообразности ее пересмотра, установив новую, вместо того, чтобы форсировать переход к первоначальной, которая больше не действовала.
Он также может демонстрировать недостатки в прогнозировании, эффективности, операционных возможностях, знании рынка, финансовом планировании и т. Д.
Как вы можете видеть, контроль имеет важность, эквивалентную важности плана и организации, с той разницей, что он допускает погрешность, потому что, если он будет жестким, изменения могут быть даже более разрушительными, чем простые корректировки.
Эти функции являются последовательными и интерактивными, и вскоре после начала первого цикла трудно определить, в каком из них вы находитесь.
- Почему вы должны заставить людей работать?
Более сорока лет назад Дуглас МакГрегор (человеческая сторона компании) призвал Теорию X к идее, которая преобладала в то время и которая поддерживалась традиционным видением Управления и Контроля, что люди естественны и составляют большинство. неохотно работает, Затем он представил противоположную идею тому, что он назвал Теорией Y, которая заключается в интеграции целей компании с целями сотрудников.
Метод, который в соответствии с теорией X считался эффективным, заключался в том, чтобы поощрять тех, кто работает и делает это хорошо, и наказывать тех, кто не работает или делает это плохо, «кнутом или кнутом»
На первый взгляд кажется, что это может быть способом достижения желаемой цели, но если, доведя до абсурда, они доведены до крайних пределов, как в виде вознаграждений, так и наказаний, быстро подтверждается, что по сути метод не подходит для все одинаково.
Награда дает понять, что зарплату платит только присутствие на рабочем месте, и это бонус, который платит за хорошо выполненную работу.
Если эффективность выполнения обязанностей, описываемых как содержание работы, что и ожидается, дала повод заслужить повышение заработной платы, это могло бы равняться таковому, соответствующему более высокому иерархическому уровню, разобщая любую шкалу окладов., В случае наказания за усиление дисциплинарных санкций увольнение может привести к отрицательному участию надзора, что отвлекает его от функций вождения и управления, которые он выполняет по своей природе.
С Теорией Y начинается модернизация отношений с персоналом, и почти вся ее практика развивается так, как это делает Кадровая администрация сегодня, и это мы увидим позже.
Одновременно с Макгрегором и процитированным им, Герцберг сумел дифференцировать мотивацию в общем смысле, который присутствует во всех теориях управления человеческими ресурсами, и выделить ту, которая относится конкретно к работе.
Всегда будут X-люди и рабочие места, где они поддерживаются, такие как бюрократические администрации, но требования к навыкам и затратам заставляют людей считаться частью их капитала, а не ресурсом.
Мотивация на работе
Обычно, когда речь идет о мотивации, связанной с работой, делается ссылка на Маслоу (Мотивация и личность), создателя пирамиды жизненных и социальных потребностей, как если бы они заставили человека работать, чтобы удовлетворить их.
И наоборот, можно сказать, что те, кому эти потребности удовлетворяются другими средствами, не должны чувствовать потребность работать, но, как говорится в той же пирамиде, она достигает кульминации в самореализации, то есть полном развитии личности и это отправная точка для мотивации, которая нас здесь интересует.
Это верно, как говорит Маслоу, тем, кому не хватает
- дом и еда, безопасность, чувство принадлежности и признание
Он не может достичь самореализации, но есть много людей, которые ограничены в удовлетворении этих потребностей и не имеют амбиций, которые заставляют их работать хорошо, с целью личного совершенствования, и именно поэтому те, кто отвечает за «заставить людей работать», имеют чем быть бдительным, чтобы отличить одно от другого.
Правильно, Теория Y искала решение «внутри» человека, полагаясь на мотивацию, объединяющую цели компании с целями сотрудников и требующую меньше усилий от надзора для достижения лучших результатов.
Хезберг («Работа и природа человека») в ходе опроса подтвердил, что люди могут иметь живое отношение к работе, обращая внимание на то, что чувствует человек во время работы, и, таким образом, дает новую концепцию стимулирования. мотивация улучшить плоды труда.
Первоначальный опрос Герцберга, подтвержденный другими специалистами разных специальностей и иерархических уровней, выявил внутренние реакции, которые побуждают человека соблюдать содержание своей работы, тщательно и без необходимости, чтобы его руководитель контролировал то, что Он делает «взгляд через плечо» и тех, которые влияют на него по отношению к окружающей среде, где он работает, когда они испытывают недостаток.
Чтобы понять суть его идеи, можно использовать графику, составляющую его выставку, в которой записаны реакции тех, кого спросили, что они помнили из его прошлой жизни на работе.
Обрисовав его (рис. 1) и сведя анализ теории к анализу факторов, респонденты вспомнили, что повлияло на их трудовую жизнь. Можно сказать, что эти факторы были
- Мотиваторы или контент, которые провоцируют живой настрой и дают удовлетворение. К ним относятся: достижение, признание и содержание работы, которая имеет эффект до двух недель, а также ответственность и прогресс, который длится годами. (Рисунок 2) Демотивирующая или экологическая, также называемая гигиенической (Рисунок 3) Они провоцируют обескураженное отношение и вызывают недовольство. Это: деловое поведение (политика), качество контроля, заработная плата, межличностные отношения и условия труда, и они оказывают негативное влияние на все время, в течение которого они не исправляются.
Анализируя игру этих факторов, было трудно понять, что отсутствие мотивирующих факторов не является демотивирующим и взаимным, что удовлетворение, полученное от хорошей окружающей среды, не мотивирует.
Вы можете обойти трудность понимания с помощью сравнения, связанного с небом: недостаток соли не подслащивает, а наоборот, отсутствие сахара не солит, таким образом, что центр между двумя крайностями будет мягким, если речь идет о вкусах или безразлично, если это связано с факторами, которые стимулируют отношение к работе.
Администрация персонала
Цель этой работы - показать, какие функции должны выполнять руководство при поддержке Кадровой администрации (PA), отвечающей за человеческий капитал компании, и которые стремятся достичь своей мотивации.
Само собой разумеется, что если одним из трех основных ресурсов компании являются люди, это слово включает в себя все уровни и всех одинаково.
Чтобы получить ожидаемые результаты от ПА, различные задачи, порученные вашему вниманию, должны быть описаны отдельно, а затем интегрированы в систему.
Итак, посмотрим, что касается постов:
- Описание обязанностей, которые определяют каждую работу и необходимые квалификации, которые должен иметь человек, который ее занимает. ВознаграждениеПланирование работы
И людей
- Оценка эффективности набора персонала Планирование карьеры каждого человека
Приступая к анализу управленческих функций, возложенных на Управление персоналом, мы сначала увидим те, которые относятся к должностям
В небольших компаниях рабочие места, как правило, определяются через задачи, которые должны быть выполнены, вследствие чего работнику не требуется больше возможностей, чем необходимо для простого выполнения, без каких-либо других обязательств.
В нашем случае и в соответствии с идеей, выраженной при обращении к организационной схеме, основа бизнес-пирамиды должна содержать все действия, связанные с достижением цели, выраженные через обязанности, возложенные на рабочие места.
Количество мест для заполнения каждой должности зависит от загруженности, которую необходимо посетить.
Обязанности
Определение ответственности в противоречии с привычкой обращаться к задачам заслуживает примера в качестве пояснения:
Если описать положение «гаражного швейцара», там написано «вынимайте красный флаг каждый раз, когда грузовик уходит», это можно сделать на тротуаре, где его видят только проходящие мимо люди, но если оно говорит «избегайте столкновений с автомобилями». кто находится на дороге »Вы должны выйти на дорогу, объявить отъезд грузовика водителям, проезжающим через улицу с флагом, и дать водителю грузовика свободный путь, когда движение остановится.
Ответственность руководства в целом выражается в цели, а задача надзора состоит в том, чтобы распутать его и разделить по специальностям до тех пор, пока он не уменьшится до наименьшей единицы, с которой можно столкнуться в должности.
Квалификация
Чтобы составить соответствующий профиль для каждой должности, необходимо определить условия, которым кандидат должен соответствовать, чтобы соответствовать ожиданиям, установленным целью, политикой и особенностями управления, различая:
- Интеллигенция ссылается на знания и опыт в этом вопросе, которые им следует доверить отношения, которые позволяют вам работать в команде и соглашаться на подчинение. Мораль и преданность своему работодателю, особенно если у вас есть доступ к конфиденциальной информации.
Вознаграждения
Было время, когда политика вознаграждения основывалась на афоризме «честная оплата за честный труд» в форме молчаливого психологического контракта, на который ссылается Шейн. (Психология организации) в каждой части «предполагает» отношение, которое займет другая.
Казалось бы, согласие на молчаливый договор до вступления в трудовые отношения является ненужным риском, поскольку могут возникнуть разочарования, которые повлияют на все трудовые отношения.
Ничто не мешает руководству узнать
- Какова стоимость рабочих мест на рынке труда, каковы условия, которым должен соответствовать заявитель,
Так же, как не должно удивлять, что заявитель хочет знать
- Каковы политики компании и каковы условия работы и сколько предлагается вознаграждение
Чтобы узнать, какова рыночная стоимость рабочих мест, предлагаемые обследования являются дорогостоящими и обычно охватывают больше областей, чем это необходимо для малых и средних компаний.
Вы можете провести опрос самостоятельно, спросив пять или шесть сопоставимых компаний, друзей и соседей, сколько они платят за входную вакансию, какую высшую и, если таковая имеется, должность промежуточной ответственности за исследуемой профессией или деятельностью.
- С этими данными они упорядочены по значению в трех столбцах, по одному для каждого иерархического уровня, и без интереса, из какой компании они происходят, крайности исключаются, а средние значения усредняются по системе координат, в которой ордината содержит от нуля, значения в деньгах и абсциссе, начиная с нуля, количество уровней, существующих в компании между позицией входа и уровнем самого высокого менеджера в секторе. Где пересекаются линии на кривой, значение будет считываться для каждого уровня позиции. (Рисунок 4)
Не должно быть единой шкалы вознаграждения для всей компании, а по одной для каждой профессии или специальности.
Уникальные шкалы имеют недостаток сравнения ценностей, как если бы существовал один профессиональный рынок, и может случиться так, что профессии с меньшей относительной важностью, но с небольшим предложением (трехъязычные секретари), придется платить больше, чем другой с более высоким иерархическим уровнем, но с большим предложением (юристы)
Компенсация должна быть разбита на ступеньки так, чтобы каждому сотруднику выплачивалась минимальная сумма, если он соответствует требованиям к доходу, а затем исходя из его результатов, рыночной стоимости и максимальной компенсации, если он не имеет возможности для продвижения по службе.
Например, если вы установили амплитуду 50% между минимумом и максимумом, а рыночная стоимость равна 100 единицам, то при доходе будет выплачиваться 20% меньше (80), а максимальная - на 20% больше (120) для оплаты товара. производительность, но без возможности перейти на более высокую оценку. (Рисунок 5)
Это
- Начальная сумма, которая платит минимальные требования для входа, пока ваша способность к позиции не будет подтверждена и не достигнет рыночной стоимости. Рыночная стоимость, пока нет возможности для продвижения И максимальная, если она не имеет потенциала для продвигать, но если хорошие показатели или увеличение за превышение того, что ожидается в должности, но без условий для более высокого иерархического уровня (рисунок 6)
При тех же критериях немедленный более высокий заряд будет иметь, как минимум, среднее значение более низкого заряда и так далее.
Планирование работы
Организационная схема имеет треугольную конструкцию, поскольку на каждом шаге меньше позиций, чем внизу, и если мы прибегнем к другой геометрической фигуре для представления компании, мы увидим, что каждый более высокий уровень должен поддерживаться различными обязанностями, которые его поддерживают.
Планирование должно обеспечить, чтобы на каждом уровне и в дополнение к чисто оперативной поддержке готовилась будущая замена
Представление этого планирования принимает тот же дизайн организационной схемы, но в дополнение к визуальной связи позиций, это должно быть указано
- имя лица, которое его занимает, какое вознаграждение он получает, его стаж работы на должности и в компании, его последние две квалификационные оценки и, если он у него есть. зависимые должности различных руководителей, если это первая должность, с помощью которой человек поступает на профессию или специальность, данные, необходимые для найма, и если он занимает промежуточное место в иерархической цепочке, откуда он поступает и который может быть повышен
Как вы можете видеть, это точка, где пересекается вся информация, которая позволяет AP выполнять свою важную консультативную функцию для оптимизации ресурса, который мы называем людьми.
Обращаясь теперь к функциям, связанным с людьми, мы увидим
Набор персонала
Нужно быть основным источником набора, тем, который предоставляет кандидатов, взятых из личного состава в действии, но не всегда возможно использовать этот ресурс также.
- потому что это новая позиция, не предусмотренная в планах, потому что все находятся в нужном месте для отставки, отставки, смерти или любой другой непредвиденной причины
Если в качестве возможных кандидатов представлены несколько человек, которые, по-видимому, соответствуют условиям, описанным в отношении двух основных моментов, обязанностей и квалификации, набор состоит из выбора человека, который наиболее точно соответствует этим рекомендациям.
Однако было бы иллюзорно пытаться найти кого-то, кто полностью и полностью удовлетворяет их, поскольку каждая компания имеет свои особенности, и даже если человек обладает профессиональной квалификацией, ему необходимо адаптироваться к особенностям своего нового работодателя.
Чтобы обеспечить непрерывность потока операций без повышения и повышения эффективности обслуживания, желательно иметь замену для предполагаемой или неожиданной вакансии.
Прогноз может потребовать одного кандидата и до двух для самых высоких позиций, но выбранные должны игнорировать это условие, так как в противном случае они потеряли бы интерес к занимаемой ими позиции без необходимости заполнять вакансию.
Оценка эффективности
Этот инструмент может дать больше результатов, чем те, которые возникают в первом чтении, и он превращается из своего рода предложения, которое дает награды и наказания, в становление важным элементом для правильного управления самой компанией.
Прежде чем вдаваться в подробности своей сферы деятельности, желательно обратиться к возможности, а точнее, к тем возможностям, в которых вам следует поговорить с сотрудником:
- Первый - через шесть месяцев после поступления. Второй - через двенадцать месяцев после этой даты. Следующий после каждой годовщины. Другой, независимый от предыдущих, в начале отпуска и последующий, после возвращения на работу. Последний и независимо от причины, в конце трудовые отношения
Собеседования не должны быть монологом, во время которого сотрудник чувствует себя под увеличительным стеклом, которым владеет начальник, но с легкостью диалога между равными, как бы много это ни стоило обоим собеседникам.
Первые два позволяют узнать «новое» и узнать, как они относятся к компании, так как они видят ее впервые изнутри. Это поможет вам утвердиться с первых шагов.
Юбилейные имеют преимущество не быть одним в куче. Когда все оцениваются в конце года, это бремя настолько тяжелое, что в начале каждый думает о каждом, а в конце это делается по сравнению с другими: «А лучше, чем В».
Другое преимущество состоит в том, что, поскольку есть только один человек, они обсуждают это, выясняют причину неудач и спрашивают, какое обучение необходимо собеседнику.
В преддверии каникул выявляются критика и оценки, на которые влияют стрессы в течение года работы, и выводы, к которым приходит руководитель, не должны приниматься во внимание в ожидании возвращения.
В этот момент расслабленного настроения он читает заявления, сделанные при отъезде, и задается вопросом, соблюдает ли он их.
Выездное интервью, больше не связанное с компанией, может предоставить информацию, которая никогда не была бы сделана в других обстоятельствах.
План карьеры
Это синтез всех действий, описанных выше, и по своей природе он не должен быть известен субъектам.
Ожидаемое знание улучшений, как упомянуто выше, теряет интерес к тому, что под рукой, ухудшает производительность, и если оно не выполняется по какой-либо причине, кроме работника, это разочаровывает его и подрывает его моральный дух.
Предвидеть потребности в найме, организовывать программы обучения и влиять на оплату труда.
Мотивация в действии
Подтверждая то, что было выражено в первоначальном предложении, и упрощая концепции для лучшего понимания, мы скажем, что взаимосвязь между факторами, их определениями и теми, кто отвечает за ход действий, заключается в следующем
Мотиваторы
- Достижение - это успешное завершение работы или решение проблемы, заявка на нее и просмотр результатов.
Действие от AP через обязанности
- Признание - это акт, в котором кто-то демонстрирует
заметили достижение, размышляя или обвиняя, Акция AP через производительность и вознаграждение
- Содержание работы и особенно если вы не делитесь задачами с другими.
Действие от AP через обязанности
- Прогресс - это изменение статуса или должности в компании
Действие от AP через пробег
Мотиваторы
- Надзор - это способность руководителей делегировать, обучать и поддерживать группу в гармонии.
Действие от AP при наборе и оценке производительности
- Политики - это принципы, управляющие компанией, и тактика руководства компанией.
Акция принадлежит Управлению на момент организации компании.
- Несоответствие заработной платы политике оплаты труда
Действия руководства по определению своей политики
- Межличностные отношения с начальством и равные за счет работы
Действие от AP и надзора.
- Оборудование, комфорт и гигиенические условия труда.
Действие от AP и Управления.
Часто поразительно, что зарплата не входит в число мотивирующих факторов и если она является одним из мотиваторов, но объяснение состоит в том, что если предлагаемая заработная плата не отвечает рыночным ценностям, положение обычно не принимается, но, если в ходе трудовых отношений теряет эту ценность и вызывает дискомфорт.
Окончательная рекомендация
Как указано в заголовке, цель состоит в том, чтобы демистифицировать идею о том, что все описанные методы и процедуры могут использоваться только в крупных компаниях, в которых есть специализированные технические специалисты.
Это правда, что для небольшой компании может быть трудно разработать сложные методы и процедуры, которые должны сопровождаться почти исключительно посвящением, и которые также непропорциональны для небольших школ.
Но намерение другое. Если принципы, которые были показаны, неизвестны, первоначальные ошибки кажущейся незначительной важности могут быть допущены, когда компания небольшая или средняя, но затем, со временем и когда она увеличивается в размере, исправление очень дорого, если не невозможно., Никто не обязан делать то, что он не может, кроме как информировать себя, чтобы, по крайней мере, они не действовали, когда начинали свой рост против того, что уже доказало свою эффективность.
В остальном, некоторые концепции не зависят от размера компании и могут быть приняты во внимание без каких-либо условий, кроме знания того, какой эффект они могут оказать.
Источники и библиография
Идеи, представленные в этой работе, являются результатом двадцатилетнего опыта управления на всех уровнях в транснациональных компаниях, сопровождаемого равным временем преподавания в университетах в Американской ассоциации менеджмента и IDEA.
Они были собраны из вопросов тех, кто посещает курсы и семинары, а также из консультаций в средних и крупных семейных предприятий.
Они представляют собой компиляцию того, что автор сказал в книге La Empresa Familiar, Publinter SA; ISBN 950 613 000,0 и в восьми статьях, опубликованных в журналах редакции Cangallo: La Información y Contabilidad-Administración.
Он также содержит идеи, полученные в результате чтения следующих книг:
- Берталанффи: Общая теория систем. Герман / Коренич: Аутентичный менеджмент. Херцберг, Мауснер и Снайдерман: Мотивация к работе. Мак Грегор: Человеческая сторона предпринимательства. Оглиастри: Японское управление и круги участия. Восток: Управление по целям. Красный: Психология управления. Планирование: Организационная психология.: Up the OrganizationTurangeau: Управление стратегиейWeber: Управление временем
НАЗВАНИЕ: КАК Мотивировать сотрудников?
Автор: Хуан Мануэль де ла Колина [email protected]
Скачать оригинальный файл
