Этот документ представляет собой отчет о полевых работах (деловых визитах) для реальной компании. В нашем случае изучалась компания COEDICIONES LTDA, которая, хотя и не имеет большого отдела персонала, заинтересована в благополучии персонала, осознавая его важность в структуре организации на всех уровнях, как оперативного, так и производительного. стратегический и т. д.
У компании была возможность оценить интересные вещи, такие как задачи, которые выполнял бы обычный отдел кадров, которые разделяют сотрудники на стратегическом уровне, а также важность операционного уровня в организации (отдел продаж), на чем основывается стабильность подписи.
Было также отмечено, что, несмотря на все ограничения, связанные с управлением людскими ресурсами, компания добилась значительного роста, учитывая ее короткое время работы.
Конкретные цели, предусмотренные в вопроснике, предоставленном профессором (оценка эффективности, анализ работы, структура заработной платы и т. Д.), Были изучены полностью, конечно, они не могли быть полностью определены из-за неудобств, которые компания имеет в области персонала.
Для презентации, работа в основном разделена на пункты бизнес-анкеты, которые были даны в начале семестра, некоторые выводы и некоторые рекомендации, которые мы считаем уместными, включены в конце.
I. ИДЕНТИФИКАЦИЯ КОМПАНИИ
1.1. Исследуемая компания - COORDINADORA COMERCIAL DE EDICIONES LTDA. (COEDICIONES LTDA), с NIT 08001188923.
1. 2 Корпоративной целью компании является представительство и распространение национальных и иностранных издательских компаний во всех отраслях торговли, особенно в издательских и учебных или дидактических материалах.
Фирма может также: производить и редактировать все виды библиографических или дидактических материалов, распространять оборудование для образования или торговли на территории Республики Колумбия.
В целях развития своей корпоративной цели компания может приобретать, направлять, облагать налогом или переводить, отдавать или получать деньги взаимно; отмечать все виды актов или контрактов, необходимых для развития его основной цели; получать или отдавать в залог или в залог движимое или недвижимое имущество компании в качестве гарантии совершаемых ею операций; вести переговоры по всем видам ценных бумаг, предоставлять их, одобрять, оплачивать, загружать их, среди прочего; и вообще все виды коммерческих или финансовых операций, которые осуществляются непосредственно с корпоративной целью.
1.2.1 Миссия компании с момента ее создания - консолидировать компанию как одного из лидеров издательского рынка страны в 2005 году.
1.2.2 COEDICIONES LTDA предоставляет услуги по распространению, распространению, маркетингу и продаже всех видов энциклопедий и редакционных работ общего характера.
1.3 Компания проживает на Calle 48 # 19 - 53 в Боготе DC
1.4. В настоящее время в целом в компании работают 90 человек.
По отношению к количеству работников на уровень имеем:
- СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ: В этом сегменте мы можем найти трех человек, а именно:
Родриго Лоаиза Альварес, президент-владелец. Хайро Варгас, генеральный директор. Нора Валенсия, Управление помощь.
- ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ (Административный): На этом уровне бизнеса мы находим девять сотрудников. ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ: В этом разделе компании 78 сотрудников.
Уровни компании
1.5 Экономическим сектором, в котором работает фирма, является коммерческий сектор, этот сектор, который в последние годы существенно развился, потому что Колумбия вступила в открытие и глобализацию рынков. В издательском секторе (печать, книги, брошюры и т. П.) Находятся крупные компании, как национальные, так и иностранные, в том числе: FESA, CARGRAPHICS, IMPREPAK, THOMAS GREG & SONS, CIRCULO DE LECTORES, ZAMORA EDITORES, CARVAJAL, PUBLICAR, EDINORMA, PLANETA, РЕДАКЦИОННЫЕ ТЕМЫ И ТРЕТЬЕГО МИРА РЕДАКТОРЫ, среди самых важных.
В прошлом году объем продаж этого сектора составил около 900 000 млн. Песо, а средняя прибыль компаний составила 26,8%, что свидетельствует о важности этой части рынка в коммерческом секторе, а также о том, что это бизнес высокого класса. Утилита, которая дает возможность быстрого роста.
1.6. Что касается юридической природы фирмы, мы имеем в виду, что это компания с ограниченной ответственностью.
1.7. Компания начала свою деятельность 1 февраля 1991 года и уже более шести с половиной лет.
II. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР
COEDICIONES LTDA начала свою коммерческую деятельность в 1991 году с участием двух капиталистических партнеров, Сезара Аугусто Хименеса и Родриго де Хесуса Лоиза Альварес, которые начали с участия 30% и 70% соответственно.
Г-н Сезар Хименес, в начале компании, работал генеральным директором компании, быстро поставив ее в период значительного роста, всего за шесть месяцев. Но, к сожалению, мистер Хименес скончался; Когда это несчастье возникло, компания вступила в период экономического и административного кризиса, поэтому ее акции были переданы наследниками г-ну Родриго Лоаизе, и он стал единственным владельцем компании. Позже г-н Хайро Варгас занял пост генерального директора, который произвел реструктуризацию и сумел стабилизировать компанию.
Благодаря опыту г-на Родриго Лоаизы, который работает в библиографическом бизнесе более тридцати лет, и благодаря административному потенциалу г-на Хайро Варгаса, компания сегодня достигла больших успехов и стала компанией с большим участием продажи в секторе, и стремится стать конкурентом для компаний уровня CIRCLE READERS и ZAMORA РЕДАКТОРОВ.
III. ТЕКУЩАЯ ДИАГРАММА
Организационная структура
3.1 Относительно местоположения отдела персонала, мы можем сказать, что в COEDICIONES, как и во многих национальных компаниях, он находится на уровне общего управления, так как сказал менеджер и его помощник, в дополнение к менеджеру по продажам и менеджеру по сбору, отвечающие за эту область.
Отдел кадров компании
Причина этого проста, поскольку основным объектом организации является распространение (продажа) книг, и именно в этой области работает большее количество сотрудников, и руководство считает, что необходимо управление указанным человеческим ресурсом, генерирование, например, кадровой политики, методов найма и отбора и т. д.
Хотя компания дышит хорошей рабочей средой, с большой солидарностью и духом товарищества. Проводятся вечеринки и некоторые интеграционные мероприятия, особенно продвигаемые владельцем, который осознал, насколько важно для компании и сотрудников вести здоровую и сердечную атмосферу. Их работа поддерживается Фондом сотрудников (FOEMCO).
3.2 Количество сотрудников, отвечающих за отдел кадров, в настоящее время составляет пять человек.
3.3. Позиции, которые существуют в отделе, как мы уже упоминали, следующие:
- Руководитель персонала, который первоначально упоминается как генеральный менеджер компании, помощник менеджера, который тесно сотрудничает с генеральным менеджером, менеджером по продажам, который отвечает за управление всем персоналом в этой области, начальником collection, который в настоящее время отвечает за персонал по сбору портфелей. Секретарь, который особенно отвечает за этот временной интервал.
Внутривенно АДМИНИСТРАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
4.1 Что касается этого момента, можно заметить, что в компании такого типа управление персоналом осуществляется с помощью очень простого механизма или планирования. Цель, по сути, состоит в том, чтобы заставить работника чувствовать себя комфортно и удовлетворенно работой, которую он выполняет, идентифицировать с целями компании и чувствовать себя неотъемлемой частью механизма, не только производительного, но и организационного.
4.2 Что касается подсистем отдела кадров, в компании предлагается отличный подход в том, что касается набора персонала и оценки эффективности, с целью уменьшения этой высокой степени ротации.
Что касается методов отбора, как будет упомянуто позже, они очень традиционные, но они стремятся получить хорошие результаты, то есть выбрать наиболее подходящих людей.
4.3 Все кадровые политики определяются генеральным менеджером в команде с его сотрудниками (ассистентом, менеджером по продажам и менеджером по сбору), основными из которых являются:
- Проведение мотивационных мероприятий с целью обеспечения интеграции персонала между собой и с компанией. Весь персонал должен пройти достаточное обучение и обновление с точки зрения того, что компания предлагает (постоянное обучение). Профиль нового персонала в продаж, это должен быть не опыт опытного консультанта, а поиск базовых навыков, чтобы иметь возможность профилировать его внутри компании (простота выражения мнений, личное представление и т. д.). Незначительный персонал может быть нанят при условии, что он обладает навыками и соответствует необходимые юридические разрешения.
4.4 Что касается текучести кадров,Компания испытывает большие трудности с сохранением своего персонала, особенно в отделе продаж, поскольку это очень изменчивый рынок труда. Это типичная проблема в этом секторе, поскольку почти все люди, которые регистрируются в качестве продавцов книг, делают это в качестве последнего варианта, потому что они не нашли другой более стабильной работы или просто попытали счастья в этом типе продаж. Несмотря на это, некоторым из консультантов удается идентифицировать себя с работой, с предоставленной им свободой и с высоким доходом, который они могут получить, если они делают свою работу усердно. Кроме того, другие компании в этом секторе ищут поставщиков, предлагающих более высокие комиссионные или базовую заработную плату, и, конечно, в конце концов, зарплаты очень похожи в этом виде деятельности.
Что касается других областей компании, на административном уровне и сборах, стабильность работы очень высока, так как большинство людей, работающих в этих областях, работали там с самого начала деятельности компании.
4.5 В отношении уровня невыхода на работу, как и в случае текучести кадров, невыход на работу происходит в зоне продаж из-за свободы продавцов, которые не имеют определенного графика работы и идут в компанию. много раз только для того, чтобы принимать отчеты о продажах и обучающие встречи, которые обычно проводятся в понедельник или пятницу утром.
V. НАБОР ПЕРСОНАЛА
5.1 Некоторые из основных характеристик набора, которые можно было наблюдать, были следующими: процесс набора персонала является постоянным в зоне продаж, где, как упоминалось выше, наблюдается самая высокая текучесть кадров. В других областях, набор осуществляется постепенно в зависимости от роста компании; или когда вакансия появляется на любой из административных должностей, что происходит очень редко, или в группе сбора, где у вас есть команда возможных кандидатов.
Учитывая особые характеристики компании, которые не позволяют прибегать к внутреннему набору персонала, за исключением случаев, когда главы округов, которые начинали работать в компании в качестве консультантов по продажам, а также благодаря продвижению по службе и стажу работы, мы всегда находим в качестве источника набора. внешний рынок труда.
5.2 Что касается этапов процесса найма, можно увидеть следующую структуру:
Этапы процесса найма
5.3 Что касается источников найма, то в основном их два: посредством рекламы в газете (раздел занятости) или из внутренних источников (рекомендации работников компании).
Как мы уже упоминали, источники в основном внешние, то есть используется внешний рынок труда.
ПИЛА. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
6.1 Со ссылкой на процесс отбора персонала и его описание, мы имеем, что критерии отбора являются «традиционными или неформальными». В сфере продаж, практически, люди, которые представляют себя частью отдела продаж, включены в компания, потому что это отдел, который поддерживает компанию. В организации не думают, что правильно использовать какой-то сложный тест для отбора, так как в такой позиции, как у Sales Advisor, возникнут проблемы с мотивацией людей на этой должности.
При выборе торгового персонала в основном учитываются следующие факторы:
Факторы выбора торгового персонала
Опыт не учитывается (он не является обязательным), даже несовершеннолетние связаны, по крайней мере, за 16 лет до получения необходимых разрешений.
6.2 Как отмечалось в предыдущем абзаце, специализированная техника отбора (в области продаж) не используется из-за сложности, возникающей во многих случаях, чтобы побудить людей работать в продажах.
При подборе персонала для других областей учитываются или анализируются конкретные знания (учетные и секретарские области). Если должность занимает должность менеджера по продажам или сбору, приоритет отдается опыту кандидата на аналогичных должностях с учетом это также считает трудовые ссылки.
В качестве четкой методики подбора персонала используется собеседование, где выясняется, обладает ли человек вышеупомянутыми навыками, особенно хорошей презентацией и простотой выражения, необходимыми для этого типа продаж, когда они стремятся произвести первое впечатление выгодно для клиентов, но в целом стремится вовлекать людей и оценивать их навыки в испытательный период.
6.3 Собеседования для административных районов проводят генеральный директор г-н Хайро Варгас или помощник руководителя г-жа Нора Валенсия. Если вы продавец или коллекционер, собеседование проводится менеджером соответствующего раздела.
Собеседование носит неформальный характер, оно не подготовлено на основании заявления или резюме кандидата, но если у кандидата есть какой-то опыт, но он не является обязательным, его просто принимают во внимание, а затем просто Вас спросят, почему вы хотите работать продавцом или коллекционером. В этом разделе делается попытка убедить их принять решение работать в качестве продавцов, особенно неопытных соискателей, то есть суть в том, чтобы создать профиль продавца, основанный на ознакомлении и обучении персонала, что до сих пор позволяло получить очень хорошие результаты в некоторых случаях, однако, если в испытательный период не было получено никаких положительных результатов, лицо не учитывается до подписания контракта.
Хотя формально это не всегда происходит, так как много раз в испытательный период один и тот же продавец, не имеющий хороших результатов, вынужден уйти, поскольку он не получает базовую зарплату, которая позволяет ему продолжать работу, хотя это не идея компания, представлена очень часто. Если отношения оформлены в контракте, работник (операционный уровень) может решить, когда прекратить его, если он не соответствует его финансовым ожиданиям.
VII. ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ ЗАРЯДОВ
7.1 Когда компания начинала свою деятельность, на ней были следующие должности: генеральный менеджер, помощник менеджера, менеджер по продажам, менеджер по сбору платежей, бухгалтер на полставки, помощник бухгалтера, секретарь, двадцать продавцов, пять сборщиков, кладовщик и курьер., За годы и рост компании, менеджмент видел необходимость увеличить некоторые позиции и выкупить другие.
Количество продавцов и коллекционеров увеличилось в связи с бумом продаж; есть штатный бухгалтер с двумя помощниками, была замечена необходимость создания должности окружного начальника по продажам, а количество секретариатов увеличилось до четырех.
Вышеизложенное указывает на то, что оформление позиций осуществляется не ортодоксальными методами, а скорее на основе увеличения продаж и необходимости иметь большое количество продавцов.
Кроме того, очевидно, что фирма не внедряет специализированные методы для описания и анализа расходов.
7.2. Что касается критериев для анализа должностей (требований), мы можем сказать, что в более высоких областях (менеджмент, помощники менеджеров) такие требования, как умственные способности, профессиональная подготовка, проводимые исследования и т. Д., А также тип неявной ответственности должности, то есть: сфера ответственности, отношения зависимости и т. д.
Президент компании отвечает за распределение представительств и получение партий груза.
Генеральный директор отвечает за проведение анализа расходов и является тем, кто устанавливает требования, он также отвечает за практически все административное и финансовое обеспечение компании в сотрудничестве с его помощником.
В области бухгалтерского учета (бухгалтер и помощники) они отвечают за расчет заработной платы и фискальную часть.
Менеджер по продажам отвечает за установление периодических целей продаж, а также за мотивацию, отбор и обучение своей команды. Менеджер по сбору выполняет те же задачи, но в отношении сбора.
Для позиций продаж (начальник округа, продавцы, коллекционеры) в основном учитывается аспект условий труда.
Начальник округа координирует и контролирует свою группу поставщиков, мотивируя их на увеличение продаж и достижение поставленных целей.
Консультанты по продажам несут ответственность за распространение и продажу продукции компании, коллекционеры должны делать коллекции портфолио.
Для положения винного погреба, физические требования в основном из-за обязанностей должности.
VIII. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Принято во внимание, что оценка эффективности в компании осуществляется на основе постановки периодических целей, в зависимости от их выполнения или нет, квалифицированный персонал.
8.1 Основными целями оценки эффективности являются:
- Достижение высочайшей производительности и эффективности со стороны всех сотрудников компании. Классификация сотрудников в зависимости от занимаемых ими должностей. Ориентация на обучение персонала. Установление моделей поощрений и вознаграждений. Измерение инициативы, духа сотрудничество и уровень интеграции в компании.
8.2 Ответственными за проведение оценки являются, в первую очередь, Генеральный директор, который занимает высшую и наиболее ответственную должность. Он отвечает за установление минимальных стандартов производительности для каждой должности. Менеджеры по продажам и сбору продолжают устанавливать цели своего отдела.
- Процесс оценки можно наблюдать так:
Процесс оценки
Процесс оценки осуществляется с учетом первоначально отмеченных целей, а также поставленных целей и достигнутых. Он проводится с точки зрения эффективности (предлагаемая цель / срок достигнут), по результатам оценки предоставляются экономические стимулы с учетом минимальных масштабов.
8.4 Сначала используются индивидуальные методы, поскольку рекламные щиты устанавливаются с уровнями продаж по агентам, размещаясь в порядке убывания не только по количеству, но и в песо, с учетом сначала продаж за наличные, а затем продаж условия (в зависимости от количества условий).
Существует также оценка рабочих групп или отделов продаж, что приводит к здоровой конкуренции, которая стимулирует индивидуальные и коллективные действия отдельных лиц.
Что касается отдела сбора, оценка производится с точки зрения денег, собранных в определенные периоды.
IX. СИСТЕМА ОЦЕНКИ
Система оценки компании является иерархической, видно, что организационная структура четко определена, как и задачи каждого сотрудника.
В его основе лежит президентское и общее руководство, где принимаются важные решения и производится необходимое планирование, далее идут менеджер по продажам и менеджер по сбору, которые отвечают за соответствующие команды своих сотрудников.
На самом деле, корпоративная цель компании, например, в зависимости от ее продаж, делает систему оценки работы не очень ортодоксальной.
X. РЫНОК ТРУДА
10.1 Одним из основных источников информации является опрос поставщиков, которые приходят из других компаний, а также диалог с менеджерами других компаний. На руководящих должностях учитываются иерархический уровень и стаж работы, на низких должностях - минимальная заработная плата.
Хотя мы должны помнить, что национальные компании с такими же характеристиками многочисленны, мы также знаем, что Círculo de Lectores, как наиболее представительный, и большое количество продавцов являются бывшими сотрудниками этой компании, поэтому компания хорошо известна. Основная компания, с которой вы хотите конкурировать.
В целом, вышеупомянутое добавленное к отношениям с менеджерами других подобных компаний, таких как Zamora editores, позволило нам сделать вывод, что рынок труда очень ограничен, поскольку, хотя он находится в секторе относительного роста, для такой компании он продолжается ограничение в том, что в Колумбии высокий уровень чтения (частично культурная проблема), что усугубляется высокой стоимостью книг. Это приводит к тому, что продавцы с некоторым опытом предпочитают искать работу в другом секторе, а не в продаже книг.
10.2 Компания не проводит какой-либо тип обследования заработной платы, но в некоторой степени точно известен уровень заработной платы других компаний, при котором предлагаются комиссии, аналогичные комиссиям этой компании, где нет базовой заработной платы. а комиссионные с продаж и сборов намного ниже, если у вас базовая зарплата.
10.3 Рынок труда является очень влиятельным, поскольку, как указывалось в предыдущих пунктах, компании этого сектора испытывают сильное давление с целью включения новых и лучших агентов в свои отделы продаж, предлагая более высокий процент комиссионных по продажам или коллекциям, добавляя Базовая заработная плата, которая становится сильным крючком для привлечения агентов, заставляет компанию иметь высокий уровень текучести кадров и много раз заставляет задумываться об увеличении комиссионных в ответ на движения конкурентов.
XI. СТРУКТУРА ЗАРПЛАТЫ
В отношении этого момента мы можем сказать очень мало, поскольку не существует определенной политики оплаты труда. Замечено, что критериями для установления заработной платы и политики заработной платы являются рыночные колебания, заработная плата и комиссионные устанавливаются в соответствии с ведущими компаниями; в соответствии с финансовыми условиями компании, наблюдая за тем, каких работников она может или не может нанять в соответствии с их стремлением к зарплате; Политика минимальной заработной платы для ежегодного повышения также соблюдаются.
Было отмечено, что компания не выполняет кривые заработной платы.
Несмотря на ограничения в этой области, структура заработной платы фирмы представляет собой разумный баланс, который является весьма конструктивным для сотрудников и, следовательно, для производства.
ВЫВОДЫ
- Оценка системы управления персоналом:
- Среди выводов стоит отметить, что в компании нет конкретного органа в качестве отдела кадров, эти задачи выполняются разными сотрудниками, на разных уровнях.
Например, отбор персонала по продажам и сбору производится менеджерами этих областей, оценка эффективности осуществляется менеджерами каждого отдела. Следует отметить, что Генеральный директор имеет отношение ко всем этим процедурам.
- Хотя оценка эффективности не очень ортодоксальна, она имеет хорошую основу, которая позволяет каждый раз увеличивать производительность на одного сотрудника (продавцы и коллекционеры).
- Рекомендации:
- Можно было бы рекомендовать открыть специализированный отдел по работе с персоналом, воспользовавшись быстрым ростом компании, а также потому, что это действие будет способствовать достижению ее долгосрочных целей.
- Существуют недостатки с точки зрения политики оплаты труда, которая привлекает хороших продавцов, и в этой связи должен быть реализован агрессивный план, не только для того, чтобы привлечь их, но и поддерживать их в течение длительного времени.
- Что касается найма, то он очень несовершенен, поэтому следует использовать такие источники, как доски объявлений о работе, специализированные журналы и т. Д.
В общих чертах и с учетом всех существующих недостатков, рабочая среда компании является здоровой и стимулирует конкуренцию и лучшую работу сотрудников, возможно, в таких компаниях сложно создать отдел кадров, но следует попытаться, это увеличит контроль и увеличит производительность.
EN 5000 компаний. POWER & MONEY Magazine. № 52, ноябрь 1997 г., стр. 230-231.
Скачать оригинальный файл
