У всех нас есть "что-то делать" с человеческими ресурсами. Хотя темы будут рассматриваться от компании или учреждения, а не от отдельного лица, эти знания будут полезны для всех, кроме специализации или профессии, которые они имеют, и помогут им столкнуться с различными ситуациями, связанными с управлением персоналом.

Администрация-оф-человек-ресурсы

Люди, которые интегрируют область человеческих ресурсов или любую другую в организации в качестве подчиненных, будут иметь начальников, а в качестве начальников им придется выбирать подчиненных, направлять их и понимать все аспекты, которые приведут к плодотворным институциональным отношениям.

Чтобы определить роль Администрации персонала, необходимо начать вспоминать концепцию Главного управления.

УПРАВЛЕНИЕ

АДМИНИСТРАЦИЯ РЕСУРСОВ

Задача администрации состоит в том, чтобы: интегрировать и координировать организационные ресурсы, такие как; люди, материалы, деньги, время, пространство и т. д. для достижения поставленных целей наиболее эффективным и действенным способом.

РЕСУРСЫ В КОМПАНИИ

Для достижения целей любой организации требуется ряд ресурсов.

Средства

Это элементы, которые при правильном управлении позволят или облегчат вам достижение ваших целей.

ВИДЫ РЕСУРСОВ

Ø Физические или материальные ресурсы

Это включает в себя деньги, физические средства, машины, мебель, сырье и т. Д.

Ø Финансовые ресурсы

Относится к деньгам в виде капитала, денежных потоков (притоков и оттоков), кредитов, финансирования, инвестиций и т. Д.

Ø Маркетинговые ресурсы (коммерческие или маркетинговые)

Они представляют собой средства, с помощью которых организации находят, связываются и влияют на клиентов или пользователей. Продвижение, реклама, разработка новых продуктов, ценообразование, исследование рынка и т. Д.

Ø Технические ресурсы

Под этим заголовком перечислены системы, процедуры, организационные схемы, инструкции, программное обеспечение и т. Д.

Ø человеческие ресурсы

В эту группу входят не только усилия или деятельность человека, но также и другие факторы, которые придают различные виды этой деятельности:

Знания, опыт, мотивация, профессиональные интересы, склонности, отношения, способности, возможности, здоровье и т. Д.

Запомнить

Человеческие ресурсы более важны, чем два других, они могут улучшить и улучшить использование и дизайн материально-технических ресурсов, а не наоборот.

Как легко увидеть, человеческие усилия жизненно важны для работы любой организации; если человеческий фактор желает приложить свои усилия, организация пойдет маршем; в противном случае это остановится.

Следовательно, каждая организация должна уделять первостепенное внимание своему персоналу, человеческим ресурсам.

ПЕРСОНАЛ = ЛЮДСКИЕ РЕСУРСЫ

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

«ARH состоит из планирования, организации, развития, координации и контроля методов, способных обеспечить эффективную работу персонала в той мере, в которой организация представляет собой средство, которое позволяет людям, которые сотрудничают в ней, для достижения целей лица, прямо или косвенно связанные с работой »(I. Chiavenato).

1.- ПРОИСХОЖДЕНИЯ

Невозможно отдельно говорить о происхождении Администрации людских ресурсов, как это в настоящее время известно, без упоминания трудового права и Научного управления, а также других дисциплин.

Закон о труде упоминается потому, что он является следствием требований рабочего класса, чтобы регулировать работу, полагая, что было бы достаточно применить правовые предписания холодным способом для получения хороших результатов, но было установлено, что Отношения, которые требовались, нуждались в изучении, понимании и разработке хорошей серии принципов для хорошей практики того же самого, так как они говорили о понятиях, связанных с зарплатами, пособиями, наймом и т. Д., Которые требовали большего, чем просто импровизация.

Аналогичным образом, принципы Тейлора и Файола заложили основы администрации посредством координации, руководства и, следовательно, наилучшего использования людских ресурсов, которые вмешиваются в работу. Сам Тейлор, видя важность района, создал отборочные бюро.

Функциональная организация привела к появлению специалистов в таких областях, как рынки, финансы, производство, и таким же образом в Соединенных Штатах стали появляться отделы по производственным отношениям в результате необходимости передать такую важную функцию в руки экспертов и импровизировать в такой области.

В нашей стране появление иностранных книг, в которых обсуждалась эта новая концепция, вызвало обеспокоенность по этому поводу. Было воспринято, как и в других частях, что эта функция заключалась не только в подготовке заработной платы и выплат по социальному обеспечению, но и в том, что они усложнялись день ото дня и что начальника штаба, который утверждал, что является другом всех, было недостаточно.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ (Дуглас МакГрегор)

ТЕОРИЯ Х

Основная мотивация человека - экономические стимулы. Человек - пассивный агент, который должен управляться, мотивироваться и контролироваться организацией. Индивидуальные цели противоположны целям организации. Человеческие эмоции иррациональны и не должны приспосабливаться к работе. Человек по сути ленив и должен стимулироваться внешними стимулами.

ТЕОРИЯ И

Работа может быть источником удовлетворения, простой человек не чувствует, что работать неприятно. Люди могут проявлять самообладание и самоконтроль. Люди могут достигать своих собственных индивидуальных целей, направляя свои усилия на достижение целей организации, поэтому нельзя не учитывать потребности людей и их эмоции. Мотивация, потенциал развития и способность брать на себя ответственность присутствуют у людей.

Для правильного выполнения этой функции требуется много знаний, и можно сказать, что управление человеческими ресурсами является междисциплинарным, поскольку требует сотрудничества нескольких источников знаний.

Среди основных наук, которые способствуют управлению персоналом, является психология. Она полезна, поскольку использует научные методы, чтобы лучше понять причины человеческого поведения, чтобы измерить способности и способности, найти причины мотивации, конфликта и разочарования и т. Д.

В настоящее время вклад психологии в области управления человеческими ресурсами чрезвычайно ценен в таких областях, как:

Подбор персонала. Обучение и квалификация. Внедрение систем оценки эффективности. Профессиональная ориентация. Концепции и модели отношений и мотивации. Снижение конфликтов.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

Это означает побеждать и поддерживать людей в организации, которые работают и стараются изо всех сил с позитивным и благоприятным отношением.

Он представляет собой не только великие вещи, которые вызывают эйфорию и энтузиазм, но также мелочи, которые расстраивают и нетерпение, или которые делают людей счастливыми и полноценными, но в то же время заставляют людей хотеть оставаться в организации.

Когда дело доходит до управления человеческими ресурсами, на карту поставлено много вещей: класс и качество жизни, которыми будут руководить организация и ее члены, и класс членов, которые организация стремится смоделировать.

КОНТИНГЕНТНЫЙ ХАРАКТЕР АРХА:

ARH зависит от ситуации, от организационной ситуации, среды, технологии, политики, руководящих принципов, административной философии и, прежде всего, от количества и качества человеческих ресурсов. Модель приложения ARH, которая в определенный момент является успешной, может не иметь его в другой организации или в другое время. ARH должен постоянно учитывать изменения, которые происходят в организациях и их средах.

Цели управления человеческими ресурсами вытекают из целей организации.

Одной из целей любой компании является подготовка и распространение продукта (либо производства, либо потребления), либо предоставление некоторых услуг (например, специализированной деятельности). Параллельно с целями организации Управление персоналом должно учитывать индивидуальные цели своих членов.

Основными задачами управления персоналом являются:

Создание, поддержание и развитие группы людей с достаточными навыками, мотивацией и удовлетворением для достижения целей организации. Создание, поддержание и развитие организационных условий, позволяющих применять, развивать и полностью удовлетворять людей и достигать индивидуальные цели. Достигайте эффективности и результативности с доступными человеческими ресурсами.

Мы используем слово администрация здесь также в широком смысле этого слова. Мы имеем в виду не административные аспекты этой области, а «действие административного управления», а административное управление в его первом значении: «управлять, управлять, применять».

Кадровое управление делает своим комплексным управлением «ваше правительство». Он включает в себя различные функции от начала до конца трудовых отношений:

Нанимать и отбирать сотрудников; Поддерживать юридические / договорные отношения: хранить свои документы, выплачивать им зарплату и т. Д.; Обучать и обучать; Развивать свою карьеру / оценивать свои результаты; Отслеживать правильность выплат (выплат); Контролировать гигиену и безопасность Сотрудник; увольнение сотрудников

ПОЧЕМУ ВАЖНО УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ?

Это для всех менеджеров, для всех областей. Важно знать инструменты управления персоналом, потому что это НЕ ХОРОШО:

Принятие неправильного человека; Высокая текучесть кадров или неудовлетворенный персонал; Люди не заняты; Сотрудники считают, что их заработная плата несправедлива; Персонал не обучен или в момент регистрации потерял тогда ваш уровень.

Чтобы избежать этих неудобств, менеджеры во всех областях должны иметь хорошие инструменты и заботиться о качестве жизни работников.

Новые тренды влияют на персонал

Хотя нет абсолютно новых тенденций, мир движется в направлении качества жизни, которое влияет на кадровую политику. Как аналог, мир находится в начале нового тысячелетия с высоким уровнем безработицы во многих западных странах, бездомных и ниже уровня выживания. Кажется парадоксом, что, с одной стороны, человеческая работа требует лучшей рабочей среды, а с другой, многие тысячи людей не имеют работы или средств к существованию.

Некоторые факторы, которые необходимо учитывать для хорошего качества жизни на работе

Достойный труд Безопасные и гигиенические условия труда Адекватная оплата и льготы Безопасность работы Компетентный надзор Возможность учиться и расти на работе Позитивная рабочая среда

Дополнительные факторы для рассмотрения

Рабочая сила состоит из новых поставщиков: женщин и молодых людей. Сдвиг спроса на услуги меняет требуемые профили. Технология оказывает существенное влияние, начиная от удаленной работы и заканчивая изменением потребностей в персонале. Это также меняет фокус работы. Заводы могут управляться инженером и компьютером. Конкуренция переходит к труду.

КОНЦЕПЦИЯ ПЕРСОНАЛА В АДМИНИСТРАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Проще говоря, это можно определить как линию той области или сектора, которая отвечает за фундаментальные задачи для выполнения целей организации, таких как области производства или продаж.

Вместо этого они считаются сотрудниками

Те другие, которые выполняют задачи, которые, хотя и необходимы для хорошего достижения основных целей, не являются необходимыми или могут быть переданы на аутсорсинг, например, обработка информации.

По отношению к нашей теме

Это управление персоналом или линия?

Правильный ответ заключается в том, что отдел кадров - это линия в своей области - в отношении самой команды - и персонал по сравнению с другими менеджерами компании.

В свою очередь, все линейные менеджеры являются менеджерами по персоналу, потому что они также отбирают, обучают, оценивают и развивают свой персонал.

РАСПОЛОЖЕНИЕ ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Первым элементом, который расскажет нам, как организация думает о своих людских ресурсах, является местоположение, которое эта область имеет в своей структуре. Если у вас есть «начальник отдела кадров», который подотчетен административному руководителю, это означает, что компания занимается только урегулированием заработной платы своих сотрудников и другими административными вопросами.

Если, с другой стороны, у вас есть область с менеджером того же уровня, что и коммерческий, производственный или операционный менеджер, который подотчетен генеральному директору, мы находим организацию, которая ценит и заботится о своих людских ресурсах.

ЛИНЕЙНЫЕ И ПЕРСОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

С этой точки зрения область людских ресурсов находится в одном смысле онлайн и в другом штате. В свою очередь, все остальные менеджеры компании так или иначе принадлежат к отделу кадров, потому что они должны выбирать своих людей, обучать их, обучать их и оценивать их.

В итоге: человеческие ресурсы - это линия в своей области - по отношению к своей собственной команде людей - и это персонал по отношению к другим руководствам компании.

Следующая диаграмма показывает основные функции каждой из областей:

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
ПРОМЫШЛЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ	ТРЕНИРОВКА И РАЗВИТИЕ	КАРЬЕРА	КОМПЕНСАЦИИ	УПРАВЛЕНИЕ
Забота об отношениях с гильдиями.	Повышение квалификации; Повышение квалификации; Карьерные планы; Планы преемственности, Исследования	Привлечение; Выбор; Инкорпорация и индукция людей.	Обзоры заработной платы; политика льгот; Обзоры зарплат для сравнения с рынком.	Административные аспекты в целом; Оплата активов; контроль за прогулами и т. д.

Эта организационная схема представляет собой не новинку для молодых поколений, которые сегодня работают в крупных компаниях или транснациональных корпорациях, но для пожилых людей, которые пережили другую рабочую реальность или работают в небольших компаниях, если они новые. До сих пор существуют компании с отделами кадров, где выплачиваются только оклады, и в лучшем случае кадровые документы хранятся более или менее актуально.

В небольшой компании такая организация, как та, которая указана в таблице, может быть неоправданной, но очень важно, чтобы хотя бы один человек был обучен современным концепциям управления человеческими ресурсами, а уровень отчетности - максимальное лидерство. организации.

Жан Фомбонн, французский автор, ставит некоторые важные вехи в конце 1970-х годов: после французского мая 1968 года, когда были предложены новые методы трудовой борьбы, начали разыскиваться объявления для тех, кто отвечает за функции персонала, поставив эту задачу в более высокий уровень, чем до того.

Однако их функции и уровень были не очень ясны; Только после 1980-х годов началось обсуждение стратегических человеческих ресурсов.

Новые концепции занимают менеджеров компаний; турбулентность на международных рынках и другие переменные приводят к необходимым изменениям в кадровой политике, включая мобильность людей.

В дополнение к анализу этих авторов, если мы посмотрим на Аргентину, например, это было также в шестидесятых годах, когда изменения начались. На факультете экономических наук Университета Буэнос-Айреса была создана степень бакалавра администрации, в которую входил предмет «Управление персоналом».

В то время немногие компании имели персональное управление; выражение людских ресурсов еще не было обычным; Как правило, там был отдел кадров, которым руководил высококвалифицированный работник со знанием трудового права и без обучения в университете.

Это был самый распространенный профиль людей, которые тогда управляли этим районом. Когда в 1970-х годах начались профсоюзные конфликты, эта цифра изменилась на тех, кто имел текучие отношения с профсоюзами. Предпочтительный профиль личного менеджера тогда изменился на человека, обычно адвоката и очень хорошего переговорщика.

Начиная с 80-х годов потребность в другом управлении районом стала осознаваться, и развитие людских ресурсов стало приоритетным. История Аргентины связана с историей других латиноамериканских стран с похожими политическими проблемами, а также с историей других стран мира в результате глобализации экономики.

Таким образом, развитие области людских ресурсов варьируется от отдела кадров, который устанавливает зарплату и контролирует лицензии, до стратегического управления людских ресурсов в том виде, в каком мы его понимаем.

ПОЛИТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Политика является следствием рациональности, философии и организационной культуры. Политики - это правила, установленные для управления функциями и обеспечения их выполнения в соответствии с желаемыми целями. Они представляют собой административное руководство, препятствующее сотрудникам выполнять функции, которые они не хотят, или ставить под угрозу успех определенных функций.

Политики являются руководством к действию и служат для предоставления ответов на часто задаваемые вопросы или проблемы, которые заставляют подчиненных излишне обращаться к руководителям, чтобы они могли решать каждый случай.

ПОЛИТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Они относятся к тому, как организации стремятся работать со своими членами для достижения организационных целей через них, в то время как каждая из них достигает своих индивидуальных целей.

ОСНОВНАЯ ПОЛИТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Они сильно различаются в зависимости от организации.

Каждая организация реализует кадровую политику, которая наилучшим образом соответствует ее философии и потребностям. Строго говоря, кадровая политика должна охватывать намерения организации в следующих аспектах:

Политика предоставления человеческих ресурсов

Где нанимать (внешние или внутренние источники), как и на каких условиях нанимать (методы найма, предпочитаемые организацией) людские ресурсы, которые требуются организации, критерии отбора человеческих ресурсов и стандарты качества для приема в отношении физические и интеллектуальные способности, опыт и потенциал развития с учетом всевозможных позиций в организации, как быстро и эффективно интегрировать новых членов во внутреннюю среду организации.

Политика применения человеческих ресурсов

Как определить основные требования рабочей силы (интеллектуальные, физические требования и т. Д.) К выполнению задач и функций организации из набора позиций. Критерии планирования, распределения и внутренней передачи человеческих ресурсов, которые учитывают позицию начальный и карьерный план, а также определить альтернативы для возможных будущих возможностей в рамках организации.Критерии для оценки качества и адекватности человеческих ресурсов путем оценки эффективности.

Политика обслуживания человеческих ресурсов

Критерии прямого вознаграждения для работников, которые учитывают оценку положения и заработной платы на рынке труда, а также позицию организации по этим двум переменным. Критерии косвенного вознаграждения для работников, которые принимают во внимание программы социальных пособий, более соответствующие существующим потребностям на должностях организации и учитывающие положение организации перед практикой рынка труда. Адекватный организационный климат. Критерии гигиены и безопасности, связанные с физическими условиями и условиями окружающей среды, в которых выполняются задачи и функции группы функций организации. Хорошие отношения с профсоюзами и представителями персонала.

Политика развития людских ресурсов

Критерии диагностики и планирования для подготовки и постоянной ротации рабочей силы для выполнения задач и функций в рамках организации. Среднесрочные и долгосрочные критерии развития человеческих ресурсов, анализ непрерывного развития человеческого потенциала на постепенно повышающихся должностях в организации. Создание и развитие условий, способных гарантировать хороший прогресс и организационное превосходство путем изменения поведения членов.

Политика контроля человеческих ресурсов

Как поддерживать базу данных, способную предоставить необходимую информацию для проведения количественного и качественного анализа рабочей силы, имеющейся в организации. Критерии для проведения постоянных проверок применения и адекватности политик и процедур, связанных с человеческими ресурсами организации.

Политика устанавливает кодекс этических ценностей организации, который регулирует отношения с работниками, акционерами, клиентами, поставщиками и т. Д. На основе политик могут быть определены процедуры, которые должны быть реализованы, которые представляют собой заранее определенные направления действий для руководства выполнением операций и мероприятий с учетом целей организации.

По сути, они направляют людей к достижению целей, стремятся обеспечить согласованность действий и гарантируют равное отношение ко всем членам и единообразное отношение ко всем ситуациям.

Если в компании есть отдел по работе с персоналом, политика будет определена, и ее функция будет заключаться в ее рассмотрении и представлении предложений об изменениях в общем руководстве компании, когда это необходимо.

Но многие другие компании - те, которые, как мы упоминали, имеют только кадровую зону, - не будут иметь политики или процедур; Кроме того, многие владельцы компаний считают, что политики внутри компании являются признаком ограничений и бюрократии, и склонны рассматривать или наблюдать за ними, как если бы они были проблемой.

Согласно исследованиям в этой области, некоторые примеры основных стратегий, которые должны быть определены в рамках мировой глобализации:

Руководство для сотрудников (Внутреннее регулирование). В этом руководстве простым и кратким языком упоминается поведение, которое принято или не принято в компании. Равные возможности. Когда вы нанимаете и продвигаете персонал, вам необходимо убедиться, что вы являетесь работодателем, который предоставляет равные возможности женщинам, людям всех возрастов и всех религий и т. Д. Одежда становится все более неформальной; однако каждая организация устанавливает свои правила. Некоторые компании разрешают использовать повседневную одежду по пятницам, когда этот день не является важным событием или встреча за пределами компании. Звонки, Избегайте установки политики в отношении использования личного телефона. Если в ваших рядах был недобросовестный работник, вы должны наблюдать за ним со всех сторон, а не только в отношении использования телефона Romances. Невозможно помешать людям, работающим вместе, встречаться. Более эффективно устанавливать политику в отношении семейных связей, а также четко определять, курить или нет. Вы должны сообщить новым сотрудникам о своем решении. Кредиты сотрудникам. Установите лимит на сумму, которую вы готовы одолжить любому сотруднику, для авансов заработной платы или других долгосрочных кредитов.

ПРОФИЛЬ И ФУНКЦИИ ПЕРСОНАЛА МЕНЕДЖЕРА

Менеджер по персоналу выполняет задачу, которая включает в себя несколько взаимосвязанных действий. То есть он работает вокруг интегрирующей системы, которая стремится к достижению социальных, корпоративных, функциональных и личных целей посредством взаимодействия с изменяющейся средой.

Он развивает основные функции по отношению к персоналу, которые включают в себя:

Подготовка и отбор Разработка и оценка Компенсация и защита Отношения с персоналом и оценка.

Все это связано с факторами, которые лежат в основе разработки стратегий Компании по направлению к все более конкурентному рынку (исторические, внешние, организационные, профессиональные, международные факторы).

Менеджер по персоналу стремится к совершенствованию организаций, делая их более эффективными и действенными, взаимодействуя с внутренними и внешними факторами, которые делают их деятельность полной задачей, охватывающей все сферы деятельности Компании. Для этого администратор персонала должен определить ключевые области на каждом уровне управления и работать с каждой из них в рамках четко определенной структуры ответственности.

ФУНКЦИИ ПЕРСОНАЛА МЕНЕДЖЕРА

ФУНКЦИЯ РАБОТЫ

Его основная цель - обеспечить заполнение всех должностей квалифицированным персоналом в соответствии с планированием человеческих ресурсов.

подфункций:

1) Подбор персонала Найти и привлечь способных кандидатов, чтобы заполнить вакансии.
2) Выбор Проанализируйте навыки и возможности соискателей, чтобы решить, какие из них имеют наибольший потенциал для выполнения позиции.
3) Индукция Предоставьте всю необходимую информацию новому работнику и выполните все соответствующие действия, чтобы добиться их быстрого включения в социальные группы, которые существуют в их рабочей среде, чтобы добиться идентификации между новым членом и организацией, и наоборот.
4) Интеграция Назначьте работников на должности, которые наилучшим образом используют их характеристики. Ищите его целостное развитие и знайте о тех движениях, которые дают ему лучшую позицию для развития, как организации, так и сообщества.
5) истечение срока трудовых договоров В случае трудовых договоров это должно быть сделано наиболее удобным способом как для организации, так и для работника, согласно закону.

ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАРАБОТОМ

Добиться того, чтобы все работники получали справедливую и справедливую компенсацию за счет рациональных систем оплаты труда и в соответствии с усилиями, эффективностью, ответственностью и условиями труда на каждой работе.

подфункций:

1.- Назначение функций Официально назначьте каждому работнику четко и четко определенную позицию относительно его обязанностей, обязанностей, операций и условий труда.
2.- Определение заработной платы Присвойте денежные оценки позициям таким образом, чтобы они были справедливыми и равными по отношению к другим позициям в организации и аналогичным позициям на рынке труда.
3.- Квалификация заслуг Оцените с помощью наиболее объективных средств эффективность работы каждого работника перед лицом обязанностей и ответственности его должности.
4.- Стимулы и призы Обеспечить денежные стимулы для базовой заработной платы, чтобы мотивировать инициативу и более эффективное достижение целей.
5.- Контроль посещаемости Установите рабочие графики и периоды отсутствия с выплатой заработной платы и без нее, которые являются справедливыми как для сотрудников, так и для организации, а также эффективные системы, позволяющие их контролировать.

Þ ВНУТРЕННИЕ ОТНОШЕНИЯ

Убедитесь, что как отношения, установленные между руководством и персоналом, так и удовлетворенность работой и возможности для прогресса работника, развиваются и поддерживаются, примиряя интересы обеих сторон.

1- Связь Обеспечить соответствующие системы, средства массовой информации и климат для развития идей и обмена информацией по всей организации.
2.- Коллективный найм Достигать соглашений с официально признанными и юридически созданными организациями, которые наилучшим образом отвечают интересам работников и организации.
3.- Дисциплина Разрабатывать и поддерживать эффективные правила работы, а также создавать и развивать гармоничные рабочие отношения с персоналом.
4.- Мотивация персонала Разработать способы улучшения деятельности персонала, условий труда, отношений между работниками и работодателями и качества персонала.
5.- Развитие персонала Предоставить возможности для комплексного развития работников, с тем чтобы они могли удовлетворить типы потребностей и чтобы в отношении работы они могли занимать более высокие должности.
6.- Обучение Предоставьте работнику возможности для развития своих способностей, чтобы они достигли установленных стандартов производительности, а также чтобы они развили весь свой потенциал на благо себя и своей организации.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА

Удовлетворять потребности работников, которые работают в организации, и пытаться помочь им с проблемами, связанными с их безопасностью и профессиональным благополучием.

1.- Активный отдых

Изучите и удовлетворите запросы работников о программах или учреждениях для отдыха.

2.- Безопасность

Разработать и поддерживать средства и процедуры для предотвращения несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

3.- Защита и наблюдение

Иметь адекватные меры предосторожности для защиты организации, ее персонала и имущества от кражи, пожара и аналогичных рисков.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Технология уже является товаром. Машины "А" так же хороши, как машины "Б". Если это так, то в чем разница между компанией, которая продает машины A, и компанией, которая продает машины B? Люди, которые работают в соответствующих компаниях. Таким образом, человеческие ресурсы имеют значение.

Компании должны сталкиваться с многочисленными проблемами в условиях высокой конкуренции, единственным дифференцирующим «инструментом», которым они располагают, являются человеческие ресурсы.

Это видение проблем 21-го века передается руководству компании, поэтому операционные менеджеры, вместе с отделом кадров, смогут создать такой климат. Вместе они должны посвятить время и усилия обучению и обучению организации для достижения стратегических человеческих ресурсов, которые создают разницу между компаниями, продающими аналогичные продукты.

Таким образом, важно связать практику управления персоналом с бизнес-стратегией, создающей ценность для компании.

Стратегия управления персоналом пытается повысить ценность компании и определяет видение, миссию и приоритеты функции управления персоналом. Организация управления персоналом диагностирует и улучшает функцию своей области для предоставления услуг компании. Создайте процесс, обеспечивающий реализацию стратегий управления персоналом.

СТРАТЕГИЯ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ

Это требует сильной приверженности человеческих ресурсов организации. Менеджер по персоналу должен отказаться от прежней должности начальника штаба, задача которого заключалась в правильном соблюдении законов.

Вы должны преуспеть в превращении бизнес-стратегий в приоритеты человеческих ресурсов. Задача начнется с видения и миссии компании, которые должны быть установлены высшим руководством, из них и центров внимания или основных целей, которые являются наиболее важными ценностями и точками, на которых следует сосредоточить свои действия, например, качество товара или услуги. Поскольку основные цели установлены, отдел кадров должен сопровождать общую стратегию посредством реализации соответствующих процессов.

Примеры основных задач: качество продукта или услуги, конкурентоспособность, постоянное обучение, хорошая рабочая среда (примеры не являются исключительными, они должны работать «все сразу»).

ФУНКЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ИЗМЕНИЛА СВОИ ПРИОРИТЕТЫ

Еще несколько лет назад главная забота менеджера по персоналу была сосредоточена на решении профсоюзных проблем почти исключительно. Сегодня, в дополнение к тому, чтобы эти фронты были хорошо охвачены, требуются многие другие приоритеты.

Сотрудники должны быть конкурентоспособными. Сфера человеческих ресурсов должна быть абсолютно профессиональной; Он не может быть импровизирован. Человеческие ресурсы измеряются финансовыми результатами. Людские ресурсы должны создавать ценность, а не только сокращать расходы. Людские ресурсы должны создавать обязательства, а не выполнять функцию мониторинга персонала.

Рынок управляет деловыми отношениями практически во всех областях. Компании, которые этого не видят, не будут иметь шансов на выживание. По схеме бизнес-единиц, сотовых структур или любого другого варианта - всегда в рамках философии, заставляющей нашу деятельность вращаться вокруг того, что нам говорит рынок - это будет путь.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ

Одной из функций в области управления персоналом является участие в общем планировании деятельности компании. С одной стороны, вы должны планировать расходы в вашем районе, но вы также можете внести свой вклад, участвовать и сотрудничать в общем планировании.

Пример: если компания решит увеличить продажи в следующем году, это может означать необходимость более агрессивных продаж; Это потребует обучения или изучения улучшения вашего плана стимулирования, или найма большего количества поставщиков или улучшения вашей рекламной стратегии. Другими словами, если компания хочет увеличить свою долю на рынке, она может сделать это только с помощью своей человеческой команды.

Следовательно, чтобы планировать человеческие ресурсы, необходимо связать практику в этой области со стратегией бизнеса.

Стратегия основывается на планировании человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы будут ключом к дифференциации бизнеса отсюда в будущее. Вот почему правильное внутреннее управление имеет важное значение.

Дэйв Ульрих подчеркивает эту концепцию и идет дальше:

Поддерживает необходимость включения представителя отдела кадров в бизнес-единицу в качестве члена управления компании. Для этого вы должны пройти обучение по вопросам бизнеса, а также по самым современным практикам в этой области. Таким образом, появляется новый профиль руководителя отдела кадров.

Связь с клиентом требует доверия, как партнера, который мотивирует человеческую группу. Стратегическое управление человеческими ресурсами подразумевает добавленную стоимость для компании. Если это является главной целью управления территорией, она будет включена в видение и миссию компании.

Основываясь на общей бизнес-стратегии, отдел кадров занимается диагностикой потребностей и оттуда улучшает свою функцию по предоставлению услуг компании.

Применяемые им процессы, как правило, обеспечивают соблюдение стратегий в области людских ресурсов и их соответствие, в свою очередь, общим стратегиям компании. Таким образом, бизнес-стратегии становятся человеческими ресурсами. Это воображаемый круг, который закрывается.

Как вы сочетаете кадровые стратегии с общими стратегиями компании? Определение аспектов, над которыми нужно работать. Авторы называют эти аспекты «центрами внимания».

Если компания, например, решит сосредоточить свое внимание на качестве продукта или услуги или на конкурентоспособности, на непрерывном обучении своего персонала, на хорошей рабочей среде и т. Д., На всех или некоторых Одним из таких аспектов можно считать центры внимания компании в определенный период. Если вы определяете их как таковые, то вы должны их соблюдать.

Компании должны сталкиваться с многочисленными проблемами в условиях высокой конкуренции. Единственное решение - это постоянное участие ваших людей. Менеджеры различных операционных областей вместе с областью человеческих ресурсов должны создать климат.

УПРАЖНЕНИЕ

Минимальные шаги для планирования человеческих ресурсов:

Ответьте на следующие вопросы:

На чем сфокусирован мой бизнес? Какие возможности мне нужны от организации для достижения бизнес-целей? Как применить различные методы работы с персоналом, чтобы воспользоваться, укрепить или в конечном итоге приобрести необходимые возможности?

Прежде чем отвечать на них, имейте в виду:

То, что у нее могут быть разные ответы, если компания владеет разными бизнесами, работает на разных рынках и т. Д. Что она может найти отличия не от рынка, а от людей, если она находится в разных географических районах (на разных рынках труда).

Планирование человеческих ресурсов является делом руководства Компании. Это не может быть исключительно ответственностью человеческих ресурсов. Другие области должны поддерживать и участвовать. Вместе они должны посвятить время и силы обучению организации.

Ни один проект такого рода не может быть выполнен только человеческими ресурсами.

В ИТОГЕ

Функция управления персоналом изменила свои приоритеты: она должна участвовать в бизнесе, сотрудники должны быть конкурентоспособными и адаптироваться к текущему контексту. Область управления персоналом должна быть абсолютно профессиональной, она не может импровизировать. В этом новом контексте измеряются результаты этой области. как финансовые результаты. Это должно создавать ценность, а не сокращать расходы, и, наконец, человеческие ресурсы должны создавать обязательства и не выполнять функцию мониторинга персонала.

УПРАВЛЕНИЕ УЛУЧШЕНИЕМ

Чтобы обратиться к этой теме, мы сначала возьмем реальный пример:

Различные интегрированные программные продукты оценивались в компании - мексиканской дочерней компании транснациональной корпорации североамериканского происхождения - и после всестороннего анализа это решение было принято мексиканской компанией-разработчиком программного обеспечения, которая в результате работы, проделанной для компании, расширила свои услуги до США и некоторые латиноамериканские страны. Вышеупомянутое программное обеспечение предоставляет различные индикаторы управления человеческими ресурсами, и компания, которая его включает, затем решает, какой из них использовать, и определяет параметры измерения.

ИНДИКАТОРНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Индикатор «Управление персоналом» - это измеряемый параметр, предназначенный для управленческого уровня, который помогает визуализировать или выразить текущую и прошлую ситуацию, выведенную из глобального управления бизнесом, с учетом внешних факторов, которые влияют на объем его деятельности.

Цель показателей управления

Целью системы проверки показателей является обеспечение развития бизнес-аналитики, способствующей более эффективному принятию решений каждый день.

Характеристики хороших показателей

Чтобы индикаторы управления были полезными и оправданными, их должно быть немного, и они должны быть очень хорошо подобраны, поскольку они представляют важные аспекты для этой конкретной компании.

Текущий отдел кадров

Основные показатели

Количество сотрудников (число людей, находящихся в иждивенческих отношениях) Текучесть и удержание персонала Отсутствие на рабочем месте Частота несчастных случаев Степени риска

Новый функциональный образ человеческих ресурсов

Original text

Contribute a better translation

Организационные показатели

· Эффективность

· Компенсация

· Преимущества

· Набор и отбор

· Повышение квалификации

· Успешный план

· Высокие потенциалы

Индикаторы бизнес-планирования

· Эффективность управления

· Карьерный план

· Высокие потенциалы

Индикаторы бизнес анализа

· Компенсация

· Преимущества

· Набор и отбор

· Повышение квалификации

Консультанты в процессе находятся там, чтобы «дать клиенту понимание того, что происходит в его среде, внутри себя и между собой и другими людьми». Они не решают проблемы организации, скорее, консультант - это гид или тренер, который консультирует по процессу, который поможет клиенту решить свои собственные проблемы.

Конструкция оборудования

На практике уже доказано, что компании все чаще полагаются на команды для выполнения определенных задач. Построение команды использует интерактивные групповые действия для повышения доверия и открытости среди членов команды.

Действия, рассматриваемые при построении команды, обычно включают в себя постановку целей, развитие межличностных отношений между членами, анализ ролей для определения роли и обязанностей каждого участника и анализ командного процесса. Последнее является ключом к оценке в исполнении поста.

Развитие между группами

Межгрупповое развитие пытается изменить отношение, стереотипы и представления, которые группы имеют друг к другу. Например, в компании инженеры думали, что отдел кадров - это группа ультралибералов, которые больше обеспокоены тем, что чувства какой-то защищенной группы сотрудников могут быть повреждены, чем то, что компания должна была получать прибыль. Такие стереотипы могут оказать очевидное негативное влияние на координацию усилий между отделами.

Хотя существует несколько предложений по улучшению отношений между группами, один популярный метод настаивает на решении проблем. В этом методе каждая группа собирается независимо, чтобы составить списки своих представлений о себе, другой группе и о том, как, по их мнению, другая группа их воспринимает. Затем группы обмениваются своими списками, затем анализируются сходства и различия. Различия четко определены, и группы ищут причины этого.

После того, как причины трудности были определены, группы могут перейти к этапу интеграции, работая над разработкой решений, улучшающих отношения между группами.

Теперь можно создавать подгруппы с участниками каждой из конфликтующих групп, чтобы получить дополнительную диагностику и начать формулировать возможные альтернативные действия, улучшающие отношения.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

Прежде всего мы должны различать два разных смысла климата. С одной стороны, климат в метеорологическом смысле, который будет понимать климат как: набор характеристик, которые являются стабильными во времени в пределах определенного географического региона и который включает в себя ряд различных элементов. Речь идет не о «погоде, которая делает», а об особенностях «преобладающего времени» в области или месте.

Второе значение понятия климата относится к его психосоциальному измерению или значению. В этом смысле мы находим различные определения климата:

«Совокупность объективных характеристик организации, длительных и легко поддающихся измерению, которые отличают один трудовой субъект от другого. Это стили управления, правила и физиологическая среда, цели и процессы рассмотрения. Хотя индивидуальное восприятие вмешивается в определенной степени, основы являются показателями этих характеристик ». (Форхенд и Гилмер, 1965)

«Набор глобальных представлений (личностный и психологический конструкт), которые индивид имеет в организации, отражающих взаимодействие между ними, важно то, как субъект воспринимает свое окружение, не принимая во внимание то, как другие воспринимают его; следовательно, это скорее измерение личности, чем организации ». (Николас Сейдедос)

Поскольку трудовой климат вызвал интерес у ученых, его называли по-разному, среди которых можно упомянуть: окружающая среда, атмосфера, организационный климат. Однако только в последние десятилетия были предприняты попытки объяснить эту концепцию.

Были даны различные определения, не исключающие друг друга, рабочей среды. Эти определения следующие:

Климат можно рассматривать как синоним организационной среды. С этой точки зрения это влияет на физические условия на рабочем месте (объектах), а также на размер, структуру и кадровую политику, которая прямо или косвенно влияет на человека. Другой подход связывает организационный климат с ценности и потребности людей, их склонности, отношения и мотивация, а не характеристики организации, и, наконец, наиболее используемое определение относится к многомерной природе климата, предполагающей совместное влияние окружающей среды и личности человека в определяя их поведение.

«Рабочая среда - это фильтр или промежуточное явление, которое является посредником между факторами организационной системы (структура, лидерство, принятие решений) и мотивационными тенденциями, которые приводят к поведению, которое имеет последствия для организации с точки зрения производительности, удовлетворенность, текучесть, прогулы и т. д. Поэтому, оценивая организационный климат, измеряется то, как воспринимается организация ».« Рабочий климат - это человеческая и физическая среда, это набор переменных, качеств, атрибутов или относительно постоянных свойств конкретной рабочей среды., Это связано с поведением людей, с их способом работы и связями, с их взаимодействием с компанией, с руководством менеджера,с машинами, которые используются, и с собственной деятельностью каждого из них ».

Из этих определений мы можем сделать вывод, что концепция восприятия приобретает соответствующее значение, поскольку рабочая среда определяется восприятием работника относительно атрибутов организации, то есть каково «мнение» рабочих и менеджеры формируются из организации, к которой они принадлежат ».

Согласно Роббинсу, восприятие может быть определено как «процесс, посредством которого люди организуют и интерпретируют свои чувственные впечатления, чтобы придать смысл своему окружению. Другими словами, то, как мы выбираем, организовываем и интерпретируем сенсорный вклад для достижения понимания нашей окружающей среды ».

Восприятие определяется историей субъекта, его желаниями, его личными проектами и серией предвзятых представлений о себе. Эти предвзятые мнения реагируют на различные факторы, связанные с повседневной работой: стиль руководства босса, отношения с другими сотрудниками, жесткость / гибкость, мнения других, его рабочая группа. Субъективность восприятия работника и сумма объективных переменных, существующих в организации, будут определять их ответы на вопросы об аспектах их работы.

Таким образом, то, что человек воспринимает, может существенно отличаться от объективной реальности, хотя и не обязательно. На это также влияют наши взгляды, так как они формируют умственную предрасположенность, которая влияет на наш взгляд на вещи, на наше восприятие ».

Отношения это:

Чувства и предположения, которые во многом определяют восприятие сотрудниками своей среды, их приверженность запланированным действиям и, в конечном итоге, их поведение ».

Это концепция, которая описывает различные способы реагирования людей на окружающую среду.

Восприятие субъективно, и отношение определяет способ восприятия, поэтому идея состоит в том, чтобы атаковать корень проблемы, сначала выявляя отношение сотрудников к компании, а затем на этой основе выявляя степень удовлетворенности работой человека и его влияние на рабочую среду.

Отношения сотрудников очень важны для организаций.

Когда отношение отрицательное, оно является как симптомом основных проблем, так и причиной новых трудностей в организации.

Отношения могут привести к забастовкам, медлительности, отсутствию на работе и текучести кадров. Они могут также привести к трудовым конфликтам, плохой работе, низкому качеству продуктов и услуг, дисциплинарным проблемам и т.д. Организационные расходы, связанные с негативным отношением к сотрудникам, могут снизить конкурентоспособность организации.

И наоборот, благоприятные отношения желательны для управления

Они повышают производительность и удовлетворенность сотрудников.

Но может случиться так, что, хотя отношение сотрудника к компании положительное, политика, которую она проводит, не является справедливой или адекватной для персонала, что в долгосрочной перспективе может привести к возникновению возможных конфликтов.

«Эффективное поведенческое управление, постоянно направленное на создание благоприятной рабочей среды и гуманной среды поддержки и доверия в организации, может способствовать формированию благоприятных отношений».

Организационный климат может быть связующим звеном или препятствием для хорошей работы компании, он может быть фактором различия и влиять на поведение тех, кто его составляет.

Организационная культура влияет и, в свою очередь, зависит от качества рабочей среды. Часто понятие климата путают с понятием организационной культуры, но оно отличается тем, что оно менее устойчиво во времени, то есть оно довольно много и возникает естественным и неизбежным образом внутри организации, хотя оно разделяет оттенок непрерывности и эволюции в Погода. Поэтому необходимо говорить о климате, который не является единообразным внутри организации. Наоборот, культура стабильна и провозглашена ее членами. Связь между культурой и климатом, в частности, основана на том факте, что политика, миссия, ценности, которыми управляют в компании, то есть культура, будут напрямую влиять на поведение и восприятие людьми своей рабочей среды.

Важно отметить, что нельзя говорить об одном климате, но о существовании субклиматов, которые сосуществуют одновременно. Таким образом, у бизнес-единицы в одной организации может быть отличный климат, а в другой - рабочая среда может быть очень плохой.

Рабочая среда может отличить успешные компании от посредственных. В то время как хороший рабочий климат ориентирован на общие цели, плохой климат разрушает рабочую среду, вызывая конфликты и ситуации с низкой производительностью. Так, например, относительно стабильный и благоприятный организационный климат может сократить расходы, которые могут возникнуть в результате ротации, невыхода на работу, неудовлетворенности работой, избежания реинвестирования денег при новом найме персонала или расходов, вызванных нехваткой работников в критические моменты.

Среди последствий, к которым может привести враждебная рабочая среда, помимо возникновения конфликтных ситуаций и снижения степени удовлетворенности, мы можем найти прогулы - то есть факт неявки на работу - и опоздания - которые являются тип невыхода на работу, но на короткий период, с помощью которого сотрудники физически выходят из активного участия в организации »-. Недовольные сотрудники чаще пропускают работу и непунктуальны, чем те, кому комфортно на рабочем месте.

Ухудшение условий работы проводного персонала потерять энтузиазм для их работы, что отражается не только на более высоких уровнях прогулов, но и в медлительности, нежелании, равнодушие и, следовательно, уменьшается в производительности. Таким образом, персонал психологически уходит с работы; преобладает отношение к соблюдению точно необходимого минимума.

Производительность - организация продуктивна, если она достигает своих целей и если она делает это путем преобразования ресурсов в продукты с наименьшими возможными затратами, то есть, если она эффективна и действенна, - это приводит к удовлетворению, а не наоборот, то есть к чем выше производительность, тем больше шансов достичь большей удовлетворенности работой. Если вы делаете хорошую работу, вы чувствуете себя по-настоящему хорошо по этому поводу.

Кроме того, предполагая, что организация поощряет производительность, ее повышенная производительность должна повышать устное признание, уровень заработной платы и возможности продвижения по службе, тем самым повышая уровень удовлетворенности работой.

Другим следствием работы в неблагоприятных условиях является ротация, которая понимается как добровольное или недобровольное удаление человека из организации, а не периодическая смена работника с одной задачи на другую. Высокая степень ротации означает увеличение затрат на набор, отбор и обучение.

Однако такие факторы, как текущая ситуация на рынке труда в стране, ожидания в отношении альтернативных возможностей трудоустройства и постоянство в организации, являются важными ограничениями для реального решения покинуть текущую работу.

РАБОЧИЙ СТРЕСС

Наконец, мы упомянем стресс на работе как одно из текущих и скрытых последствий работы в организациях, которые требуют от сотрудников приспосабливаться к все более необычным условиям. Эти условия со временем создают большую напряженность в работниках, что постепенно наносит вред здоровью.

«Стресс является результатом взаимоотношений человека и окружающей среды, которые он оценивает как угрожающие, которые переполняют его ресурсы и угрожают его благополучию». Другими словами, существует несоответствие между требованиями окружающей среды и ресурсами человека для их удовлетворения.

Знание организационного климата обеспечивает обратную связь о процессах, которые определяют организационное поведение, а также позволяет вносить запланированные изменения как в поведение и удовлетворенность членов, так и в организационную структуру.

Факторы организационной системы (структура, лидерство, принятие решений и т. Д.) Определяют характеристики организации и будут влиять, как мы выражали ранее, на индивидуальное восприятие климата. Взаимодействие этих факторов приведет к определению двух основных типов организационного климата и их вариантов:

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Авторитарный тип климата:

Эксплуататорский тип авторитаризма:

Он характеризуется тем, что у руководства нет уверенности в своих сотрудниках, воспринимается опасная атмосфера, взаимодействие между начальством и сотрудниками практически нулевое, а решения принимаются только начальством, то есть именно они исключительно они определяют, каковы цели организации и как их достичь. Кроме того, среда, в которой выполняется работа, является репрессивной, закрытой и неблагоприятной, хорошо выполненная работа признается лишь изредка, и часто существует неформальная организация, противоречащая интересам официальной организации.

Патерналистский авторитаризм:

Он характеризуется тем, что существует доверие между руководством и его сотрудниками, наказания и вознаграждения используются в качестве источников мотивации для сотрудников, а надзорные органы используют множество механизмов контроля. В этом типе климата управление играет с социальными потребностями сотрудников, но создается впечатление, что они работают в стабильной и структурированной среде. Большинство решений принимаются непосредственно менеджерами, которые имеют отношения со своими сотрудниками, такие как отношения между отцом и сыном, защищая их, но не полностью доверяя их поведению. Лишь в редких случаях развивается неформальная организация, которая не всегда противоречит целям организации. И здесь погода бывает закрытой и неблагоприятной.

Климатический тип.

Консультативный:

Он характеризуется доверием, которое оказывают начальники своим сотрудникам. Между обеими сторонами существует плавное взаимодействие, функции делегированы, и в основном происходит нисходящее общение. Стратегия определяется командой менеджеров, однако, в зависимости от уровня, который они занимают в организации, работники принимают конкретные решения в рамках своей деятельности.

Участие в группе:

Руководство полностью доверяет сотрудникам, принятие решений обеспечивает взаимодействие на всех уровнях, общение внутри организации осуществляется всеми способами. Мотивационным моментом является участие, работа выполняется в соответствии с целями деятельности, рабочие отношения между руководителем и сотрудником основаны на дружбе и распределении обязанностей. Работа этой системы - командная работа как лучшее средство для достижения целей, выполнение которых является основой для оценки работы, выполняемой сотрудниками. Формальная и неформальная организация совпадают.

Чтобы продолжить укреплять ваш учебный процесс по управлению людскими ресурсами, и в качестве дополнения к этому тексту мы оставляем вам следующий видео-курс под названием «Управление и управление людскими ресурсами», в котором рассматриваются такие темы, как функции отдел кадров, то, за что отвечает отдел кадров в организации, и как можно мотивировать людей, которые его составляют, среди прочего. (20 видео, 2 часа 28 минут)

Скачать оригинальный файл