Администрация по вознаграждениям

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕНСАЦИЯ?

Первое, что узнал администратор вознаграждения, - это то, что вознаграждение определяется по-разному разными людьми в зависимости от того, что представляет каждый из них, и на основе этого восприятия определяется, как он должен подходить к проблеме с каждым человеком.

Для работника компенсация, которую они получают в своей организации, никогда не будет достаточной. Это может быть для удовлетворения материальных потребностей, но для большинства людей того, что они зарабатывают, никогда не будет достаточно для удовлетворения потребностей в безопасности и, прежде всего, потребностей Эго или Статуса. Можно сказать, что: «Некоторые зарабатывают слишком много, но никто не зарабатывает достаточно».

Сотрудник не рассматривает компенсацию как технически определенную сумму, с помощью которой он намерен удержать его в конкурентной позиции и вознаградить его за его вклад в результаты компании. Насколько рационально понято вышеизложенное, реальность такова, что у любого человека преобладает эгоизм, основанный на законах наименьшего усилия и максимальной полезности.

Компенсация позволяет работнику удовлетворять его основные потребности, такие как прием пищи, одевание, наличие крыши, под которой он может защитить себя и т. Д.

Это также позволяет вам удовлетворить потребности в защите от рисков и непредсказуемого будущего. Сохраняя часть компенсации и пособий (таких как социальное обеспечение, страхование жизни, медицинское страхование, пенсионные планы и т. Д.), Работник получает защиту в случае таких событий, как увольнения, смерть, болезни и др.

АДМИНИСТРАЦИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Это позволяет создавать принципы идентичности, принадлежности и участия всех работников во имя успеха, как личности, так и организации.

Компенсации являются важными или важными элементами как в степени конкурентоспособности компании, так и в отношениях организации с работниками. Компенсация - это область, связанная с вознаграждением, в основном это отношения обмена между людьми и организациями.

Компенсации могут быть прямыми или косвенными; они являются прямыми, когда работник получает оплату за свою работу в виде заработной платы, премий и комиссий; и косвенный, когда вы получаете все виды вознаграждений, которые включены в прямую компенсацию, такие как отпуск, бонусы, сверхурочные, страховка и т. д. Сумма прямой заработной платы и косвенной заработной платы, то есть вознаграждение составляет все, что работник получает, прямо или косвенно, в результате работы, которую выполняет организация, называется компенсацией в системе стимулов и вознаграждений людям, которые они работают над этим.

Основные задачи корпоративной компенсации должны быть направлены на:

Поощряйте работу работников к удовлетворению их и компании

Поддерживать конкурентоспособность на рынке труда

Поддерживать справедливую оплату труда среди сотрудников

Мотивировать производительность будущих сотрудников

Привлекать новых сотрудников

Повышать эффективность (производительность и контроль затрат) организации и продвигать стратегические ориентиры, такие как качество, командная работа, инновации

Таким образом, определение администратора компенсации может быть следующим:

Согласно УИЛЬЯМУ М. Мерсеру (2000), он говорит нам, что «Компенсация - это элемент, который позволяет компании привлекать и удерживать необходимые человеческие ресурсы, а сотрудника - удовлетворять свои материальные потребности, потребности в области безопасности и эго или статус. " С. 194

Это определение довольно очевидным образом поднимает вопрос о том, что администратор вознаграждений должен понимать при выполнении своей функции: он должен будет попытаться предложить максимальный уровень удовлетворения потребностей работника, пытающегося создать привлекательные отношения затрат и выгод для компании.,

Когда работник недоволен компенсацией, должность может быть менее привлекательной, что может вызвать ротацию, прогулы и т. Д.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО И СРОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМИ

Вознаграждение или компенсация должны быть установлены и назначены в соответствии с:

Работа: важно учитывать ее сложность, что, как и почему это делается.

Человек, который выполняет это: в основном рассматриваются уровни производительности или вклад сотрудника или группы сотрудников, как правило, с учетом времени и опыта, которые они имели в должности, уровня знаний и навыков, связанных с работа.

Компания: ее экономические характеристики определяют уровень затрат на оплату труда, ограниченный получаемой прибылью.

Факторы, внешние по отношению к компании: необходимо изучить рынок труда, а также другие факторы, такие как государственный сектор, посредством установления минимальной заработной платы и юридических субсидий.

ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ РЕМУНЕРАЦИОННОГО ОТДЕЛЕНИЯ

Администрация вознаграждения имеет определенные функции, такие как:

Получение квалифицированного персонала: чтобы добиться этого, компенсация должна быть привлекательной для соискателей. Сохранить нынешних сотрудников: если компенсация неконкурентоспособна, это может вызвать неудовлетворенность у сотрудников, поэтому они могут покинуть организацию. Гарантировать равенство. Поощрение надлежащей работы: если компенсация является адекватной, сотрудники могут работать хорошо, опыт, лояльность и т. Д. Могут поощряться и усиливаться. Расходы на контроль: поскольку организация может переплачивать или недоплачивать усилия сотрудников. Соблюдать законодательные положения. Повышать административную эффективность.

Другими словами, компенсация - это глобальное вознаграждение, которое работник получает в соответствии с важностью его должности, его личной эффективностью и его потребностями в соответствии с возможностями компании.

Применение принципов и методов администрирования заработной платы позволяет таким образом формулировать выплату в денежном выражении с преимуществами, которые получает работник, и даже с вычетами, которые подразумевает его работа, которые достигаются, а не только выплачивать справедливую заработную плату, но и убедить его в этом правосудии.

Важность этого вопроса вытекает из следующего:

Для работника: это то, что в значительной степени направляет его на работу, хотя это не всегда то, что он ищет в первую очередь. Для компании: это важный элемент в себестоимости продукции. Не во всех видах промышленности это имеет одинаковое значение: в некоторых оно может достигать очень высокого процента стоимости, а в других оно может быть уменьшено. Обычно это сокращение зависит от капитализации и механизации компании. Для общества: это средства к существованию значительной части населения. Большинство населения всегда живет на свою зарплату. Для экономической структуры страны: являясь основной зарплатой в трудовом договоре, а трудовой договор является одной из осей нынешнего режима, то, как они управляются Системы оплаты труда будут определять саму структуру общества.Что касается профессиональной практики, в сфере трудовых отношений и делового администрирования: политика и методы заработной платы относятся к тем из них, которые наиболее широко и незамедлительно применяются.

Для администрации заработной платы важно, чтобы при их анализе учитывались следующие шаги:

Анализ работы.

Анализ персонала.

Распределение заработной платы.

Вышесказанное заключается в том, чтобы получить компенсацию заработной платы, которую работник получает в обмен на вклад времени, усилий и навыков.

Существует множество факторов, которые могут прямо или косвенно повлиять на установленную заработную плату для отдельных рабочих мест, например:

Состояние рынка труда.

Преобладающие уровни заработной платы.

Стоимость жизни.

Способность компании структурировать оплату труда и рыночная власть профсоюза.

Индивидуальная сила переговоров.

Ценность работы.

SUBSYSTEMS

Работа, ее уровень сложности или относительная ценность по сравнению с другими позициями, является первой рассматриваемой подсистемой.

Человек: эта подсистема связана с набором способностей, навыков, способностей, знаний, опыта и обучения, которыми она обладает.

Работа: это повышает производительность, эффективность или качество как поддающийся количественному измерению элемент в деловом секторе.

Рынок труда: учитывает географический район, экономический сектор, предложение рабочей силы, технологический уровень и размер компаний, конкурирующих за рабочую силу, аспекты, которые помогают определить определенные пределы или ограничения в уровень заработной платы.

Налоги: законодательные факторы, которые находятся вне прямого управления организацией, такие как: указы, государственные законы.

Переговоры: работники - работодатели

Важно иметь структуру заработной платы, для чего мы должны выполнить следующие шаги:

Технически определить обязанности и ответственность за работу (анализ работы). Объективно оценить факторы, составляющие работу (оценка работы). Технически определить структуру заработной платы: это делается с помощью графика заработной платы с соответствующими им линиями заработной платы. Тот, который находится в пределах географического района. Может проводиться обследование заработной платы, заработная плата должна быть классифицирована.

Политика администрирования заработной платы состоит из следующего:

Они служат для лучшего управления заработной платой сотрудников, политики являются стандартами действий для всех работников в отношении их оплаты. Рабочие должны знать, о чем эти политики. Политики должны применяться во всех областях организация. Если политика хорошо разработана, организация достигнет меньшего количества разногласий сотрудника.

Чтобы установить политику оплаты труда в организации, необходимо учитывать следующее:

Посмотрите, какой уровень заработной платы они имеют по отношению к рынку. Посмотрите, как варьируются зарплаты в соответствии с тарифами, установленными при ведении переговоров с работником. Определите уровень оплаты, который будет начисляться новым работникам.. Определите, как заслуга и стаж влияют на повышение заработной платы.

Вот некоторые из типов политик для решения проблем классификации:

Конфиденциальный характер информации о платежах. Политики, которые находятся ниже минимального диапазона: в них цель состоит в том, чтобы увеличить диапазон до минимума, чтобы стабильность не терялась и, таким образом, организация имела минимум, средний и максимальный, так как компания должна стараться не иметь какого-либо ранга ниже минимального, чтобы не было несоответствия в шкале окладов. Политики, которые превышают максимальный: компания использует поощрения или обязанности, чтобы позиция была достойной больше баллов и, следовательно, согласитесь с зарплатой, или вы также можете заморозить зарплату. Политика в определенных пределах: это то, что организация должна стараться сохранить, чтобы не было несоответствия в шкале заработной платы и заработная плата.

Ниже мы упомянем некоторые специальные административные политики:

Заработная плата для обучения: устанавливается для неопытных работников, которые являются новыми. Пробные оклады: работник должен пройти испытательный срок (обычно 3 месяца) для назначения на должность. Найм окладов для сотрудников с опыт: здесь зарплата выше, потому что у работника больше опыта Зарплата для пожилых работников: здесь вы можете сократить рабочую нагрузку или рабочее время, это как награда за ваш трудовой стаж Организация. Заработная плата для физически ограниченных: они могут получать зарплату ниже минимальной, если их физическое ограничение не позволяет им адекватно выполнять свою работу. Заработная плата за особые заслуги: в организации есть некоторые случаи, когда работник достигает максимума и, следовательно, останется замороженным.На верхних уровнях становится меньше вакансий, что затрудняет продвижение по службе.. Чрезмерная заработная плата из-за нехватки работников на рынке труда: предложение работников не всегда доступно, поэтому компании конкурируют, чтобы удержать своих работников Таким образом, заработная плата может быть очень высокой. Исключения из структуры заработной платы: должность должна быть адаптирована к заработной плате, а не зарплаты к должности.Позиция должна быть адаптирована к зарплате, а не зарплаты на должность.Позиция должна быть адаптирована к зарплате, а не зарплаты на должность.

С учетом вышесказанного мы можем понять, что администрирование заработной платы является той частью администрации, которая изучает принципы и методы, чтобы гарантировать, что вознаграждение работника является адекватным в соответствии с выполненной работой и возможностями каждой компании.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМИ

ПОСТОЯННОСТЬ ИЛИ ВНУТРЕННИЙ КАПИТАЛ

ВНЕШНЯЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Позиционная подсистема

Подсистема на основе взносов сотрудников

Анализ и описание претендентов

Оценка работы

· Качественные методы оценки

· Методы количественной оценки

Оценка эффективности

Исследование рынка труда (обследование заработной платы)

АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ ЗАРЯДОВ

Описание сборов

Описание и анализ позиций имеют непосредственное отношение к производительности и конкурентоспособности компаний, поскольку они подразумевают прямые отношения с человеческими ресурсами, что в конечном итоге является основой для развития любой организации. Это инструменты, которые позволяют эффективно управлять персоналом, поскольку являются его основой. Добросовестное и осмысленное описание и анализ позиций приводит к упрощению других задач, типичных для этого сектора организации.

Очень важно четко понимать, что существует большая разница между описанием работы и анализом работы.

Описание работы является основным источником информации для всего планирования человеческих ресурсов. Это необходимо для отбора, обучения, рабочей нагрузки, стимулирования и администрирования заработной платы.

Описание представляет собой краткое изложение основных обязанностей, функций и / или действий должности; это процесс, который состоит из перечисления задач или атрибутов, которые составляют позицию и отличают ее от других позиций, существующих в компании; это подробное перечисление атрибутов или задач должности (то, что делает участник), периодичность исполнения (когда он это делает), методы, применяемые для выполнения атрибутов или задач (как он это делает) и цели позиции (Почему он это делает). По сути, это инвентаризация значительных аспектов должности, а также обязанностей и ответственности, которые она включает. Все фазы, которые выполняются в задании, составляют общую стоимость. Заряд «это сбор всех тех действий, которые выполняются одним человеком,что они могут быть объединены в единую концепцию и занимают формальное место в организационной структуре ».

Очевидно, что должностные инструкции полезны, хотя отдельные отклонения могут быть разрешены. Новый сотрудник захочет узнать, что от него ожидается, и когда руководитель заметит проблемы координации между сотрудниками, он должен будет знать, какие функции соответствуют каждому из них.

В описании, в идеале, следует различать предписанное и дискреционное содержание каждой позиции. Таким образом, может потребоваться, чтобы, например, каждый поставщик представлял еженедельный отчет о своих посещениях, в то время как более опытный и способный поставщик может использовать свое усмотрение при информировании руководства об изменении рыночных условий, их происхождении и потенциале. корректирующие меры в продуктовой линейке.

Описание работы делится на:

Общее описание: Объяснить набор действий позиции. Специфическое описание: Детализировать действия позиции. То есть каждое из действий, которые должен выполнять работник.

Описание работы должно быть написано в соответствии со следующей процедурой:

ЯСНОСТЬ: с бесконечными глаголами и конкретными действиями, чтобы избежать ПРОСТОТА: у него должен быть доступный язык, чтобы каждый, кто его читает, понимал, что делается в этом посте. ПРИНЯТИЕ: Следует использовать наименьшее количество слов. ТОЧНОСТЬ: избегайте двусмысленных слов, чтобы избежать путаницы ЖИЗНЬ: описание должно вызывать интерес у человека, который его читает.

Таким образом, описание сборов ориентировано на содержание сборов, то есть на внутренние аспекты сборов.

Анализ заряда

Анализ позиций связан с внешними аспектами, то есть с требованиями, которые позиция требует от своего обитателя.

Он направлен на изучение и определение всех требований, включенных обязанностей и условий, которые требуются должности, чтобы иметь возможность выполнять ее должным образом. Этот анализ является основой для оценки и классификации сборов для целей сравнения.

Анализ работы становится жизненно важным, потому что благодаря ему: производственные данные, связанные с работой, качествами, необходимыми для занятия работы, и характеристиками водителя, которые являются основой для профориентации, оценки, выводятся, анализируются и развиваются. заработной платы, использование рабочих и других кадровых практик. Он изучает должности, занимаемые в отраслях, предприятиях и других организациях, и дает описание элементов должностей, а также физических и интеллектуальных требований, которым должен обладать арендатор. Определять, классифицировать и сопоставлять профессиональные данные; разрабатывает средства ориентации для неопытных работников или тех, кто хочет сменить должность, и готовит процедуры собеседований для облегчения трудоустройства работников;использует данные для разработки систем оценки заработной платы и рекомендует изменения в классификации должностей; готовит организационные схемы, готовит монографии (с описанием отраслевых моделей и тенденций); разрабатывает тесты для измерения профессиональных знаний и навыков работников и проводит соответствующие профессиональные поиски.

Анализ представляет собой подробное исследование позиции, чтобы определить степень, в которой происходит каждый из факторов оценки.

Анализ работы имеет структуру, которая относится к четырем областям требований: интеллектуальные, физические, скрытые обязанности, условия труда. Каждая из этих четырех областей делится на несколько спецификационных факторов, таких как опыт, например, в области интеллектуальных требований. Эти параметры спецификации являются эталонными, которые позволяют объективно анализировать большое количество сборов; это настоящие измерительные приборы, построенные в соответствии с характером существующих позиций в компании. Если характер анализируемых зарядов варьируется, то будут учитываться не только факторы спецификации, но также их амплитуда изменения и их поведенческие характеристики.

Существуют различные способы группировки и организации задач и обязанностей, и будут различные варианты в зависимости от ручного, офисного, производственного и других должностей. Основные категории анализа, которые могут быть включены:

Процедуры, оборудование и материалы, которые работник должен знать; Типичные проблемы и запросы, которые вы получите. Сфера вашей ответственности; величина усмотрения; «Контрольный период». Стандарты на производительность и нагрузку. Отношения; грузовые интерфейсы. Наблюдение; отношения зависимости, квалификация, тестирование и период обучения. условия труда; Опасности. Продвижение и карьерные возможности.

Существует несколько методов описания и анализа работы, в том числе: непосредственное наблюдение за работником, выполняющим работу; анкеты для работников и их непосредственных руководителей; прямое собеседование с работником; смешанные методы, объединяющие два или более из вышеперечисленных. Последние обеспечивают возможность устранения недостатков каждого из методов, что делает исследование более надежным.

Для хорошего анализа важно, чтобы тот, кто делает это, удостоверился:

Проанализируйте позицию на основе минимальных требований.

Чтобы позиция была проанализирована в соответствии с их обязанностями на момент анализа (ни предыдущий, ни будущий).

Чтобы позиция была проанализирована как организационная рабочая единица, избегая заражения характеристиками того, кто или кто ее занимает.

Все спецификации проверяются всеми возможными способами, предотвращая «раздувание» работника или недооценку его обязанностей.

В методе определения степени Мерсера наиболее распространенный способ анализа позиции - это интервью с кем или теми, кто занимает эту должность. Важно, чтобы это было направленное собеседование, и в этих случаях очень удобно иметь руководство или формат, который облегчает выполнение заказа и не позволяет нам забыть важный момент:

Поэтому предлагается:

Объясните цель интервью. Не больше или меньше информации, чем то, что нужно дать, чтобы понять ее цель.

Постарайтесь, чтобы собеседник чувствовал себя комфортно и избегал перерывов.

Начните с прямых и конкретных вопросов.

Дайте собеседнику достаточно времени, чтобы подумать над вопросами.

Всегда используйте наиболее подходящие методы интервью (нейтральная реакция, использование эха, использование интерпретации).

Обратите внимание на соответствующие аспекты, но обратите внимание на собеседника.

Если у вас есть сомнения по поводу информации, которую вы нам предоставляете, попробуйте уточнить их с помощью прямых вопросов. Не оценивайте ответы собеседника и не думайте, что мы ему не верим.

В заключение поблагодарите собеседника за помощь. Не предлагайте мнения или прогнозы о возможном результате оценки. В любом случае объясните, какими будут следующие шаги.

Нет лучшего времени для подготовки сводного или аналитического отчета, чем в конце интервью с пассажиром.

В это время вся ясная и свежая информация будет у вас на уме. Через несколько дней они могут означать забвение соответствующих аспектов, и наши записи могут стать неразборчивыми документами.

Во-первых, мы должны начать с написания общего и конкретного описания работы (если анализ включает эти два описания), заботясь, в первом случае, об установлении цели или центральной ответственности за работу и прояснении того, как выполняются обязанности и каковы цель та же.

В случае конкретного описания вы должны написать 6 или 7 основных функций или действий в порядке важности и указать, что сделано, как это делается и для чего это делается.

После того, как описание и / или анализ закончен, рекомендуется подготовить сводку, указав наиболее ясным способом, в какой степени происходит каждый из факторов оценки, в соответствии с порядком, в котором будет оцениваться позиция. Стоит отметить, что это повысит степень принятия результатов, в организации, в которой существует Система оценки работы, необходимо подумать о ее сохранении.

По сути, создание новых позиций и изменения, внесенные существующими позициями, делают необходимым непрерывный перезапуск процесса анализа и оценки.

В целом, люди будут пытаться решить многие проблемы компенсации с помощью Системы анализа и оценки. Вот некоторые из этих случаев:

Низкая заработная плата по сравнению с рынком.

Люди, которые достигают максимальной зарплаты в своем табуляторе.

Люди, которые не могут быть продвинуты на более ответственные должности.

Изменения в некоторых видах деятельности.

Люди, которые приобретают новые навыки, чтобы лучше выполнять свою работу.

В большинстве этих случаев система анализа и оценки не поможет, так как она полезна только для: ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНОГО ЗНАЧЕНИЯ ПОЧТ.

Поэтому удобно пояснить, что оцененная позиция должна быть переоценена только тогда, когда ее содержание изменяется таким образом, что можно предположить изменения в степени, в которой один или несколько факторов происходят в указанной позиции.

В целом можно сказать, что в системе анализа и оценки нет абсолютно ничего секретного. Однако подтверждение того, что все, что связано с системой, должно быть доведено до сведения всего персонала компании, может быть очень серьезной ошибкой.

Шаги для выполнения анализа работы:

УТВЕРЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Затраты на анализ работы представляются руководству, и это определяет, хотят ли они этого или нет, если у них есть бюджет.

ЦЕЛИ

Чтобы увидеть, как анализ работы поможет нам.

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ РАБОТНИКОВ

Чтобы они чувствовали себя важными и лучше сотрудничали с ним. Рабочие должны знать, из чего состоит этот анализ.

Действия для правильного проведения анализа следующие:

ИМЕТЬ ГОЛОВУ: Должен иметь название должности. Здесь указывается номер или пароль работника, должна быть указана должность, к какой области он принадлежит и где эта должность находится в организации. Должен иметь иерархию, начальника и подчиненную должность для анализа. Необходимо указать имя аналитика и начальника, а также дату проведения анализа. ОПИСАНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ: желательно, чтобы это было сделано в ходе собеседования, и важно знать, как его провести, чтобы получить наилучшие результаты.

При написании анализа работы следует постараться оставить описание в логическом смысле, чтобы все понимали, что такое каждая работа, искали основы, использовали количественные термины и избегали неопределенности, определяли время каждого упражнения и начинали каждое предложение с активный и функциональный глагол.

Выгоды от анализа работы заключаются в следующем:

ДЛЯ КОМПАНИИ

Пробелы или проблемы, которые могут возникнуть в организации. Лучше устанавливайте и распределяйте рабочие нагрузки по каждой из должностей. Устанавливайте обязанности при выполнении работы. Обязанности и ответственность каждой из должностей определены.

Для супервизоров

Это позволяет работнику лучше объяснить свою деятельность, выполняемую на работе, избегает вмешательства в команду. Организация сообщает руководителю о своей деятельности и не может ее покинуть.

ДЛЯ РАБОТНИКА

Он указывает на обязанности перед работником, говорит ему, как далеко он может зайти, не дает ему вторгаться в деятельность другого работника, указывает на неудачи или успехи работника.

ДЛЯ ОТДЕЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Это облегчает проведение собеседований, позволяет оценивать заслуги работника, позволяет сравнивать, что должен делать работник и что он делает, и позволяет поставить работника на соответствующую позицию.

Основные сведения об анализе и описании начислений на администрирование заработной платы

Чтобы определить уровень вознаграждения за выполнение позиции, ее относительная стоимость является одним из наиболее важных факторов. Это значение основано на том, что требуется от сотрудника на должности с точки зрения навыков, усилий и ответственности, а также на условиях и рисках, которые выполняются работы.

При обращении к работе в системе заработной платы или вознаграждения необходимо определить уровень сложности или относительную ценность по сравнению с другими работами, для этого необходимо знать его подробно, что подразумевает проведение анализа и описание работы. Следовательно, для эффективного управления вознаграждениями должен использоваться самый важный инструмент, такой как «Анализ и описание сборов».

Справедливость должна царить в организации, и анализ должностных инструкций является одной из фундаментальных основ в системе управления людскими ресурсами; также то, что это позволяет дать справедливую заработную плату за выполненную работу, то есть, «равную работу, равную зарплату». Это описание стало документом, который служит правовой основой для урегулирования претензий работников по заработной плате.

Эта система предоставляет достоверную информацию об организации, рабочих подразделениях и сотрудниках.

Анализ работы, который означает сбор информации о работе, является инструментом для оценки работы и пытается проанализировать работу в каждом из отдельных действий, которые выполняет работа.

ПОЛОЖЕНИЕ ОЦЕНКИ

Системы оценки помогают нам определить положение наших позиций с точки зрения их ценности или важности в организации. Для проведения оценки нам необходимо провести анализ работы.

Позиция в качестве основного критерия вознаграждения указывает на то, что необходимо назначать стоимость, не умаляя значения заслуг, стимулов, рынка труда, налогов, установленных законом и в коллективных договорах.

Структура вознаграждения по месту работы показывает взаимосвязь между вознаграждением и сложностью задачи для определения ее стоимости. Объективность, следствие анализа и оценки позиции, являются сильными сторонами для администрирования вознаграждений при описании реальных фактов, разграниченных по объему и сложности. Оценка должности является наиболее объективным и эффективным средством соблюдения принципа справедливости в шкале вознаграждения, а также служит поддержкой для системы продвижения по службе и вносит вклад в улучшение условий труда, принося пользу персоналу и компании.

Для организации компании необходимо установить соответствующую иерархию, каждый сотрудник должен быть размещен именно на том уровне, который ему соответствует по отношению к остальным, который занимает место, превосходящее или уступающее тому, которое должно, согласно критерию эффективности производства не только порождает в нем беспорядки, но и подразумевает несправедливость, которая обязательно вызывает недовольство и трудности. Иерархия должностей требует точного определения важности каждой работы по отношению к другим.

Важность и / или степень ответственности за работу должны быть отражены в размере вознаграждения, чтобы они сохраняли порядок и относительное расстояние, пропорциональные категории или значению соответствующих должностей.

Оценка работы может быть определена как техническая система для определения важности каждой должности по отношению к остальной части компании, для достижения правильной организации и вознаграждения персонала. Как техническая система, она устанавливает упорядоченный набор принципов и правил, основанный, где это возможно, на объективных и научных элементах. Эта оценка должна проводиться на основе описания каждой позиции, где определяются и анализируются основные функции, которые необходимо проанализировать.

Национальная комиссия по производительности труда Испании определяет оценку должности как «систематическую процедуру, используемую для изучения рабочих мест и определения важности каждого из них и их заслуг по отношению к другим работам компании».

Оценка позиций должна быть не спорадической, а динамичной, она должна постоянно обновляться. Это основа любой системы оплаты труда, поэтому она является источником постоянных консультаций.

Для осуществления этой деятельности важно предварительно рассмотреть необходимость и возможность ее выполнения или нет, поскольку перенастройка заработной платы оказывает финансовое воздействие на компанию, также необходимо учитывать цели или задачи компании, если это новая система. Зарплата или система стимулирования, внутренняя система продвижения по службе или является частью общей реструктуризации или определения нехватки технологий, например.

В соответствии с поставленными целями следует поставить диагноз существующей системы оплаты труда и ее положения на рынке труда.

Должен быть создан комитет по оценке или орган, ответственный за планирование процесса, планирование, координацию сбора информации, утверждение должностных инструкций, их оценку и рассмотрение заявленных претензий. Этот комитет должен состоять из людей, которые обеспечивают надежность процесса, как по своим личным характеристикам, так и по знаниям рабочих мест и организации, с точки зрения сильных и слабых сторон, политики, целей и т. Д.

Комитет должен состоять из:

Представитель компании

Постоянные члены, которые гарантируют единство суждения, которые вполне могут нести ответственность за каждую из затронутых зависимостей и представителей работников

Случайные члены, представляющие каждое из подразделений, которые будут вмешиваться при изучении позиций, занятых в каждом из этих подразделений.

Секретарь

Технические консультанты, которые занимаются подготовкой и применением плана оценки.

Короче говоря, этот комитет должен быть представлен различными секторами производственной системы компании, включая персонал, который участвует в процессе, где решается, насколько адекватна система вознаграждения. Подчиненные должны быть проинформированы и ориентированы на проект посредством бюллетеня, афиши, внутренней газеты, подробного описания проекта, его завершения, членов комитета и т. Д.

Важным моментом в участии всех секторов компании является то, что при анализе содержания, соответствующего каждой должности, с помощью руководства по должностным инструкциям между руководителями среднего звена и сотрудниками, где предложения будут поступать от части к части, оптимизировать повседневные задачи.

Методы выбора, чтобы оценить позиции, которые мы имеем:

Качественные, не количественные, не аналитические или глобальные методы, которые устанавливают простой порядок или классификацию позиций.

Они являются качественными, поскольку для проведения оценки они не разлагают позицию на компенсируемые факторы, а скорее воспринимают ее как единое целое, они не являются количественными, поскольку не определяют, насколько или насколько одна позиция сложнее другой.

Не аналитический или глобальный, не разбивая позицию на каждый из ее факторов.

В качестве преимуществ этого метода мы имеем:

Простой: благодаря общему подходу и не требующий статистических или математических методов. Прост в применении: потому что он ограничен проведением экономической классификации и служит в отличие от количественного метода оценки и не требует больших затрат времени.

Недостатки:

Их трудно обосновать или принять сотрудниками, поскольку можно утверждать, что они являются частью субъективных мнений комитета. Он только иерархизирует, и трудно определить, какая должность более сложная, чем другая. Текущее местоположение, иерархия и оклады позиций могут повлиять на порядок Комитет не рассматривает подробно различные факторы, которые составляют позицию.

Количественные или аналитические методы, названные так, поскольку они дают оценку позиций на основе баллов, начиная с разложения на факторы или элементы и определяя степень интенсивности каждого из них.

В качестве преимуществ этого метода мы имеем:

Они предлагают оценки для каждой позиции Легко обосновать сотрудникам Применимо для любого размера компании.

По поводу недостатков:

Они могут быть дорогими.

Наибольшая выгода для руководителя - это позволяет ему лучше управлять своим персоналом и устанавливать его в наиболее подходящее положение.

Чтобы организовать персонал компании, важно установить в ней соответствующую иерархию. Каждый работник должен быть расположен точно на соответствующем уровне по отношению к другим.

Иерархия должностей требует точного определения важности каждой работы по отношению к другим.

Относительная важность или ценность работы зависит от многих элементов, которые трудно оценить из-за ее сложности и тонкости, большинство из которых связаны с влиянием, которое работа оказывает на производство.

Важность работы должна быть отражена в зарплате, выплачиваемой за нее, чтобы вознаграждение было в порядке, а внутри него - относительное расстояние, пропорциональное категории или значению соответствующих должностей.

В современной производственной жизни в силу продолжительности, сложности и мобильности персонала вместо зарплаты, отражающей важность должности, происходит обратное: должность ранжируется или оценивается на основе выплачиваемой зарплаты., Некоторые из следующих причин чрезмерно повышают или понижают заработную плату, нарушая иерархическую структуру, которая должна существовать в работе:

Фаворитизм. Профсоюзное давление для защиты определенных работников. Отсутствие точных знаний о важности рабочих мест. Определение путем расчета того, что должно быть оплачено на новой работе. Нехватка определенного типа работников. незаметно для обязанностей позиции. Накопление нагрузок под строгим надзором.

Вот почему необходимо искать систему, которая охватывает и покрывает потребности нашей организации, которая технически устанавливает ценность или важность позиций того же самого.

Под оценкой работы мы понимаем техническую систему для определения важности каждой должности по отношению к остальной части компании для достижения правильной организации и вознаграждения персонала.

Правильная иерархическая позиция, благоприятствует организации и эффективности компаний.

Оценка должностей служит для установления адекватных систем оплаты труда внутри организации, она даст параметры для установления заработной платы в соответствии с важностью должностей; оценка является безличной, и то, что оценивает позицию, - это действия, которые выполняются в этой позиции.

Оценка работы не всегда определяет, сколько работник должен заплатить, но только показывает, правильно ли оплачивается то, что получают другие.

При оценке будут оцениваться функция, ответственность и способность должности, а не лица; Это даст правильную организацию, поскольку помогает определить, требует ли организационная схема каких-либо изменений, оценка служит для перемещения позиции.

ПОЛОЖЕНИЕ В ОЦЕНКЕ НУЖНО

Иерархия заработной платы. Иерархия персонала. Посмотрите, сколько стоит должность. Структура заработной платы и политика. См. Вновь созданные должности.

Существует дополнительная методика оценки работы, обследований окладов, будь то местных или региональных, которые помогают определить оклады, приближая их к средним показателям, выплачиваемым в других подобных компаниях.

Зарплатная линия, которая строится в результате оценки позиций, позволяет ощутимо узнать, быстро ли они растут, или, наоборот, их увеличение практически незаметно при увеличении их категории, если существует несоразмерность выплачиваемых зарплат. из одного отдела в другой и т. д.

Оценка должностей позволяет на объективной основе определять оклады, обстоятельства, которые могут возникнуть, и решать проблемы с заранее установленным техническим критерием.

Оценка позиций позволяет с самого начала и безопасно установить размещение и оклад, который будет присвоен новой позиции. Кроме того, он предоставляет неоспоримые объективные элементы для повышения заработной платы с большей справедливостью, такие как квалификация, требуемая должностью, условия, в которых она выполняется, риски, связанные с этим, способность решать проблемы и т. Д., Оцениваемые элементы и обдумайте эту технику.

Техническая ценность систем оценки работы заключается в различении двух разных вещей:

Сколько стоит положение, хотя это измерение выполняется с естественными и необходимыми ограничениями, которые существуют всякий раз, когда речь идет о измерении того, что так или иначе связано с человеком, что должно быть заплачено за эффективность или производительность каждого работника.

Следует отметить, что с помощью рейтинга заслуг осуществляется контроль за работником, который сравнивает одного работника с другим, чтобы определить, какой из них подходит для каждой должности.

Здесь оцениваются такие качества, как критерии, инициативность, качество и количество работы, ответственность, знания и т. Д.

МЕТОДЫ КАЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ.

Определение:

Это те, кто принимает описание работы в целом.

Эти методы позволяют установить расположение рабочих мест по отдельности или в группах в рамках заранее определенных категорий, но без оценки количественных различий между каждой из них; Они основаны на общем суждении или оценке всех характеристик позиции; Для этого общие и базовые факторы рассматриваются для набора позиций, таких как: образование и опыт их выполнения, сложность функций, уровни ответственности и усилий.

Шаги для качественной оценки.

Назначение аттестационной комиссии Интервью аттестационной комиссии с уровнем руководства. Просмотр и анализ документов. Отбор работ для оценки.

Методы качественной оценки.

Есть два качественных метода оценки:

Метод вложенности

A.1. Восходящая-нисходящая иерархическая техника.

a.2. Техника парного сравнения.

Метод категории по умолчанию или сортировка по

Метод вложенности

Этот метод самый старый (1909). В нем работы оцениваются путем их объединения, то есть без разложения их на компенсируемые факторы, путем сравнения различных работ можно установить порядок от наивысшего значения (которое будет занимать первый ранг) до последнего или наоборот на основе субъективной оценки уровня сложности, усилий, ответственности, обучения, необходимого опыта и степени осуществляемого надзора.

Восходящие-нисходящие иерархические приемы

Процедура применения этого метода заключается в следующем:

Изучение описания каждой должности каждым членом оценочного комитета. Выбор наиболее сложного. Выбор наименее сложного. Сравнение и выбор других позиций. Заседание оценочного комитета. Консенсусная классификация.

Возможность достижения консенсуса или определения с помощью средних значений дается при условии, что существует приемлемый коэффициент согласия, который может быть статистически проверен с использованием формулы Спирмена или «ранговой корреляции Кендалла».

Преимущества этой техники:

Избегайте экстремальных или центральных ошибок.

Это легко понять сотрудникам.

Это просто.

Недостатки:

Низкая степень точности.

Он не указывает, насколько сложнее позиция по сравнению с другой.

Остальные методы вложения имеют одинаковую механику, что делает их аналогичными.

Трудно выдержать перед сотрудниками.

Техника парного сравнения

Этот метод состоит в сравнении каждой позиции в парах с каждой из других, с помощью таблицы с двумя записями, присвоения знака (+) наиболее сложной позиции и знака (-) наименее сложной.

Метод предопределенных категорий или классификации по ступеням.

Этот метод классифицирует или классифицирует каждую позицию в одной из оценок или категорий, соответствующих ранее установленной шкале; он также известен как метод классификации и представляет собой улучшение метода ранжирования.

Ваше приложение может быть реализовано в два этапа:

Подготовка руководства или классификационной шкалы.

Определение категорий Описание или определение категорий.

Применение руководства по классификации.

Наибольшая сложность этого метода заключается в подготовке шкалы категорий или степеней рабочих мест. Поскольку уровень сложности, сложности и другие характеристики, которые его конфигурируют, не могут быть точно определены, так что типизация будет легкой для комитета.

Определить категории

После того, как тип позиций, подлежащих оценке, известен, определяется количество категорий, классов или классов, которые должны составлять руководство по шкале классификации.

Для этого необходимо учитывать следующие аспекты:

Разработайте набор правил классификации для каждого класса. Например, сколько стоит самостоятельное суждение, способности, физические нагрузки и т. Д. Требуется ли выполнять должность? Таким образом, общий диапазон расширяется до тех пор, пока он не закроет концы.

Определите достаточное количество категорий, чтобы границы между ними были точно дифференцированными и дискриминационными, не исключая их. Определение амплитуды будет зависеть от разнообразия задач.

На основе должностных инструкций идентифицируются наиболее репрезентативные должности, которые охватывают весь диапазон уровней в выбранной области, и группируются в аналогичные категории контента; их общие характеристики приведены ниже, которые могут быть представлены различной интенсивности и сложности.

Могут быть выбраны следующие факторы:

Сложность в работе

Необходима подготовка

Требуемый опыт

Наблюдение осуществлено и получено

Обязанность

Физическое и умственное усилие

В случае с работниками физического труда факторы могут влиять на личную квалификацию, физические усилия и уровень ответственности. И когда речь идет о должностях в техническом, коммерческом и административном секторах, в качестве факторов принимаются сложность и сложность каждой задачи, ответственность, осуществляемый контроль или которому она подчиняется, уровень подготовки и опыта.

Опишите или определите категории

Чтобы описать или определить категории, степени интенсивности и сложности для каждого фактора определяются с учетом уровня присутствия или актуальности в каждой группе позиций.

Общие соображения, которые необходимо учитывать при определении категорий.

Они должны быть определены таким образом, чтобы обеспечить новые рабочие места.

Если нет причин для обратного, категории следует пытаться сопоставить с количеством традиционных классов или трудовых групп в компании.

Удобно учитывать количество категорий таким образом, чтобы было четкое разграничение классов, поскольку все рабочие места в одной категории должны иметь одинаковую компенсацию заработной платы для справедливости.

Применение классификационных весов ручное:

Поскольку весы сделаны, различные должности заперты. Для этого может быть применена следующая процедура:

Начните с позиций с наивысшим и наименьшим значением или с самых известных до тех пор, пока все не будут классифицированы. Каждая функция читается заданием и определяется, в какую категорию ее следует классифицировать; впоследствии принимается окончательное решение о работе. Как и в системе ранжирования, комитет по оценке должен проводить оценку, согласовывая различные критерии, то есть путем консенсуса.

Преимущества метода

Это легко объяснить и понять.

Это легко применить.

Это недорого.

Это отвечает естественной тенденции разделения рабочих мест на категории.

Подавляющее большинство компаний так или иначе заканчивают классифицировать рабочие места независимо от метода оценки, который они используют.

Недостатки:

Сложно писать описания категорий.

Оценка может зависеть от текущей заработной платы.

Это не применимо в компаниях с большим количеством сборов.

МЕТОДЫ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ

Методы количественной оценки рассматривают работу в соответствии с характеристиками и основными требованиями, называемыми факторами, которые оцениваются отдельно, так что, добавляя баллы различных компенсируемых факторов, можно получить оценку работы.

Оценка каждого фактора определяет уровень интенсивности каждого из них. Сумма этих баллов по фактору или характеристике приводит к общему баллу или значению позиции, которая, когда она связана со значениями других позиций, позволяет упорядочивать их в соответствии с существенными и общими факторами или характеристиками, которые их составляют.

Количественные методы следующие:

Пошаговые методы

Методы сравнения факторов

Профильные методы и руководства по шкале сена

Метод сенокосов

Процентный метод Тернера

Как и в качественных системах, процесс включает в себя:

Назначить комитет по оценке или оценке

Проводить интервью

Просмотр и анализ документов

Определите проблемы, которые могут повлиять на оценку

Определить тип работы для оценки

Мы разработаем только те методы, которые считаются наиболее важными, такие как: а) точечный метод и метод сравнения.

Метод балльной оценки

Определение

Это тот, который измеряет содержание позиций в соответствии с важностью различных компонентов или факторов, отраженных в шкале оценок.

Эта система, разработанная Меррилем Р. Лотом в 1925 году, является первым аналитическим методом, который чаще всего используется компаниями. Это один из наиболее точных и полных методов при измерении содержания позиций в соответствии с важностью различных компонентов или факторов, отраженных в шкале оценок. Это метод, который обеспечивает минимальную субъективность и высокую согласованность решений, принимаемых в отношении уровня сложности сборов.

Это позволяет оценить позицию, накапливая оценки каждого из ее основных факторов или компонентов, а также в соответствии с уровнем интенсивности или наличием каждого из таких факторов в позиции. Дело в ценности отношения.

Система баллов представляет собой количественную процедуру оценки позиций, которая определяет относительную стоимость позиции путем вычисления общего количества баллов, присвоенных ей. Основным преимуществом системы баллов является то, что она предоставляет усовершенствованную систему для оценки лучше, чем ранжирование или ранжирование систем, поэтому она может генерировать более достоверные и менее управляемые результаты.

Система баллов позволяет количественно оценить положение на основе факторов или элементов, которые обычно составляют компенсируемые факторы, которые его составляют. Интеллектуальные, физические требования, скрытые обязанности и условия труда, которые в одной должности обычно являются наиболее распространенными важными факторами, которые служат для того, чтобы квалифицировать его как более или менее важный, чем другой. Количество компенсируемых факторов, применяемых в организации, зависит от характера организации и оцениваемых позиций. После того, как компенсирующие факторы были выбраны, им присваиваются конкретные веса в соответствии с относительной важностью для организации. Например, если ответственность считается чрезвычайно важной, ей может быть назначен вес 40%. Затем каждый фактор делится на несколько градусов.Они представляют различные степени сложности, связанные с каждым фактором.

Система баллов требует использования руководства по баллам, которое содержит описание компенсируемых факторов и степени, в которой эти факторы могут существовать в позициях. Аналогичным образом, руководство будет указывать, как правило, с помощью таблицы, количество точек, которые присваиваются каждому фактору и каждой из степеней, на которые они делятся. Значение балла, присвоенное каждой позиции, представляет собой сумму числовых значений оценки для каждого компенсируемого фактора, который имеет позиция.

Описание может быть сделано количественным или качественным способом. Как видно из названия, количественными факторами являются те, чья разная интенсивность может быть определена с помощью таких переменных, как количество лет или месяцев или количество иждивенцев, денежные значения и т. Д.

Пример: Фактор опыта

СТЕПЕНЬ	ОПИСАНИЕ
я	Один месяц
II	Три месяца
III	Шесть месяцев
IV	Один год

Также количественные факторы могут быть классифицированы по интервалам или слоям.

Пример: ответственность за фактор стоимости

СТЕПЕНЬ	ОПИСАНИЕ
я	Вы не отвечаете за управление деньгами или ценными бумагами
II	Он отвечает за средние месячные деньги и управление стоимостью от 1 до 100 000 долларов.
III	Он отвечает за среднемесячное управление деньгами и стоимостью от 100 000 до 1 000 000 долларов.
IV	Он отвечает за среднюю месячную обработку денег и ценностей от 1 000 001 до 30 000,00 долларов.

Выбор факторов оценки. В целом, факторы оценки подразделяются на четыре группы: интеллектуальные требования, то есть требования позиций с точки зрения интеллектуальных характеристик жильцов. Требования к расходам относительно физических характеристик пассажира. Требования к положениям с точки зрения того, за что должен отвечать арендатор. Условия работы, это с точки зрения физических условий, при которых арендатор выполняет свою должность.

Эти четыре в свою очередь включают в себя следующие факторы оценки:

Интеллектуальные требования:

Основная инструкция

Опыт

Инициатива и изобретательность

Физические требования

усилие

Умственная или визуальная концентрация

Ответственность за:

Личный контроль

Материал или оборудование

Методы или процессы

Конфиденциальная информация

Условия труда

Рабочая среда

риски

Взвешивание факторов оценки: состоит в присвоении каждому фактору оценки его относительного веса при сравнении позиций. Это сделано в соответствии с их относительной важностью, так как они не являются идентичными и требуют компенсационных корректировок. Этот шаг состоит в присвоении числовых значений (точек) различным степеням каждого фактора. Самая низкая степень каждого фактора соответствует значению процентного веса, которое будет служить ссылкой для установления других числовых значений. Речь идет об установлении прогрессии очков по различным степеням каждого фактора. Можно использовать арифметические, геометрические или произвольные прогрессии. Сборка руководства по оценке заряда. В котором определяется значение каждого из факторов оценки.Руководство по оценке сборов является своего рода руководством или стандартом для сравнения различных степеней каждого фактора и их соответствующих значений баллов. Коэффициент поворота берется, и они будут сравниваться со всеми позициями, записывая оценку, и он будет подсчитывать баллы каждой позиции в этом факторе. Обычно используется форма двойной записи: в строках записываются позиции, а в столбцах - коэффициенты оценки. Построение кривой заработной платы. Он состоит из преобразования точечных значений в денежные значения, что достигается путем ряда шагов.Коэффициент поворота берется, и они будут сравниваться со всеми позициями, записывая оценку, и он будет подсчитывать баллы каждой позиции в этом факторе. Обычно используется форма двойной записи: в строках записываются позиции, а в столбцах - коэффициенты оценки. Построение кривой заработной платы. Он состоит из преобразования точечных значений в денежные значения, что достигается путем ряда шагов.Коэффициент поворота берется, и они будут сравниваться со всеми позициями, записывая оценку, и он будет подсчитывать баллы каждой позиции в этом факторе. Обычно используется форма двойной записи: в строках записываются позиции, а в столбцах - коэффициенты оценки. Построение кривой заработной платы. Он состоит из преобразования точечных значений в денежные значения, что достигается путем ряда шагов.

Первый шаг требует соотнесения стоимости каждой должности в баллах и заработной платы ее обитателя или средней заработной платы в случае нескольких жильцов. Как только они выражены в пунктах и заработной плате, выплачиваемой в настоящее время организацией, можно построить график, на котором значения точек указаны на оси абсцисс, а значения заработной платы на оси ординат. Для конфигурирования значений каждого из них строится график распределения частот, чтобы указать оценочные значения позиций и их соответствующие оклады. Вы можете нарисовать среднюю линию или линию тренда для заработной платы.

Эта линия может быть вычислена с большей точностью с использованием статистического метода наименьших квадратов или аналогичных методов для получения линии или параболы, которая определяет корреляцию между точками и заработной платой, хотя метод наименьших квадратов является наиболее широко используемым методом, который состоит из в математическом процессе используется для расчета одной линии вдоль ряда разбросанных конкретных точек.

Принимая результаты оценки зарядов, точки (x) и (Y) с тех пор на каждом арго были видны через эти две переменные.

Определение зарплатных полос. Он состоит в проверке того, что по линии заработной платы каждое значение в баллах соответствует единственному значению заработной платы. Для чего необходимо преобразовать линию тренда в диапазон заработной платы, применяя все более и более низкое размещение вдоль линии (в процентах.

Классы должностей являются взаимоисключающими, так что оклады одной полосы могут быть аналогичны окладам других полос, которые выше или ниже.

Метод сравнения факторов

Это аналитическая методика, в которой расходы сравниваются с использованием оценочных факторов. Евгений Бенге предложил пять общих факторов:

Интеллектуальные требования

Требуемые навыки

Физические требования

Обязанность

Условия труда

Метод сравнения требует следующих этапов, которые должны быть разработаны после анализа заряда:

Выбор факторов оценки. Факторы сравнения, настоящие инструменты сравнения, которые позволят ошеломить оцениваемые позиции. Выбор факторов оценки будет зависеть от типов и характеристик оцениваемых позиций. Основная идея этого метода заключается в выявлении нескольких, но более широких факторов. Определение значения каждого из факторов оценки. Выбор опорных позиций, которые выбираются для облегчения управления факторами оценки. факторы оценки. Каждая ссылочная позиция оценивается путем ранжирования факторов оценки

Пример:

Порядок размещения	Грумер	портье
один	Физические требования	Требуемые навыки
два	Условия труда	Обязанность
3	Требуемые навыки	Интеллектуальные требования
4	Обязанность	Физические требования
5	Интеллектуальные требования	Условия труда

Оценка факторов в справочных расходах. При определении базовых сборов факторы должны оцениваться и взвешиваться с точки зрения их индивидуального вклада в общую сумму, а общая сумма заработной платы, полученной за базовый сбор, может быть разделена и рассмотрена в абсолютном выражении для каждого фактора.

Пример:

Факторы оценки	Портье ($)	Очиститель ($)
Интеллектуальные требования	60000	10000
Требуемые навыки	100000	30000
Физические требования	40000	50000
Обязанность	80000	20000
Условия труда	20000	40000
	300 000 долларов	150 000 долларов

Оценка факторов - это часть работы, которая присваивает денежные значения каждому фактору. Если заработная плата известна, каждый фактор должен иметь свое значение, а общая сумма этих значений составляет 100%. Для каждого из факторов эталонных сборов должно быть определено значение каждого фактора, что может быть сделано в процентах или в деньгах.

Сборка иерархии и матрицы оценки факторов. Теперь задача состоит в том, чтобы сопоставить результаты оценки фактора с результатами, полученными в исходном рейтинге факторов. Простейший метод состоит в том, чтобы собрать матрицу иерархии факторов, в которой каждый фактор оценки разделен и распределен в соответствии с его важностью в контрольных сборах. Сравнительная шкала расходов. Он состоит из преобразования этой иерархической матрицы оценки факторов в сравнительную шкалу позиций.

При сравнительной шкале сборов инструмент для оценки сборов готов с использованием метода сравнения факторов. В этой шкале каждая позиция классифицируется в каждом из факторов посредством сравнения факторов; затем значения в песо добавляются для глобальной оценки позиции.

Этот метод менее точен, чем оценка по точкам, но он обеспечивает большую надежность среди всех методов оценки позиций с глобальной точки зрения на позицию. Этот метод менее точен, чем оценка по точкам, но он обеспечивает большую надежность среди всех методов оценки позиций с глобальной точки зрения оценок.

ЦЕННОСТИ В $	ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ	ТРЕБУЕМЫЕ НАВЫКИ	ФИЗИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ	ОБЯЗАННОСТЬ	УСЛОВИЯ ТРУДА
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
110000
120000
130000
140000

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Его можно определить как процедуру, которая позволяет собирать, проверять, делиться, предлагать и использовать информацию, полученную о людях на работе, с целью улучшения их работы в ней. Это должен быть систематический, активный, динамичный, непрерывный и объективный процесс оценки эффективности потенциального развития личности.

ЗАДАЧА

Общая оценка качества работы заключается в совершенствовании людей и организаций, использующих информацию об их поведении на рабочем месте.

НАЗНАЧЕНИЯ

Подходящий рабочий отвечает.

Определите развлекательные или учебные потребности.

Определить потенциальных кандидатов на повышение

Распределить зарплатные стимулы.

Разрешить улучшение отношений между компанией и сотрудником.

Публикация моделей производительности

Установить контроль над поведением людей или вызвать изменения в их поведении.

Улучшение рабочих отношений между боссом и младшим.

Оценить процесс набора и отбора

Создайте планы преемственности или карьеры.

Мотивировать персонал

Проверьте эффективность кадровых процедур и практик.

Принимать решения об увольнении

ЭТА ЦЕЛЬ МОЖЕТ БЫТЬ КЛАССИФИЦИРОВАНА В ТРИ ЦЕЛЯХ

Повысить производительность: повысить производительность сотрудника и команд, составляющих компанию, и в целом всей организации, выявив знания, навыки и подходы, которые необходимо скорректировать. Являются одним из факторов для оценки потенциала. человеческого фактора организации. Распределить вознаграждение: означает распределение и распределение плодов деятельности компании, таких как финансовая компенсация, власть, категория и личная реализация.

ОЦЕНИТЬ

Производительность является основной целью оценки, поэтому она не предназначена для оценки достоинств или недостатков как человека, так же как и не является вопросом квалификации личных качеств.

КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ УЧАСТВОВАН В ОЦЕНКАХ?

Диапазон оценщиков является множественным, следующим образом:

Прямой начальник: он является традиционным или привычным оценщиком, потому что он часто работает в тесном контакте с подчиненными.

Клиенты: Некоторые работодатели считают целесообразным, чтобы сотрудники оценивались клиентами, внутренними или внешними. Либо покупатель, либо другой работник организации, который получает товары или услуги, оцениваемые в их международном труде.

Сотрудник. В традиционных методах сотрудник только слушает и комментирует то, что говорит его начальник, при самооценке сотрудник все чаще используется в качестве основы систем совершенствования: речь идет о том, чтобы стимулировать людей находить то, что они должны делать. быть лучше.

ПРЕИМУЩЕСТВА САМООЦЕНКИ

Это осуществляется практически постоянно.

Создать большую приверженность сотрудников.

Минимизирует возможность конфликта

Это постоянный поиск улучшений.

Поведение сотрудника менее самооборонно при самооценке, и последующая производительность с меньшей вероятностью будет меньше ожидаемой.

ЧАСТОТА ОЦЕНКИ

Это зависит от целей. Потребности и административный потенциал организации; В качестве общего принципа указывается, что чем чаще оценка, тем большую пользу она принесет организации и сотруднику.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эти методы можно разделить на три группы:

МЕТОД ГРАФИЧЕСКОЙ МАСШТАБЫ: Этот метод предназначен для оценки эффективности с помощью факторов, признаков или характеристик, ранее определенных и градуированных по шкале, по которой классификатор указывает уровень, который сотрудник имеет по отношению к указанной характеристике или характеристике.

* Непрерывная шкала: она состоит из линии, которая обычно располагается рядом и после названия характеристик, которыми они могут быть.

Числовой: _________________________

20 40 60 80 100

Процентили: _________________________

0. 100

По алфавиту: ____________________

DCBA

Прилагательные: ________________________________________________

Плохо Регулярно Нормально Хорошо Очень Хорошо

Прерывистые шкалы: указываются описания сортов.

Выбор факторов или характеристик зависит от типа сотрудников или категории, к которой он должен применяться.

Компенсационный выбор факторов: наиболее часто используемые факторы в оценке эффективности или оценке заслуг можно разделить на три группы:

Задача группы I: объем работы и качество работы.

Группа II Знание и эффективность должности: Знание позиции: частота, пунктуальность, навыки безопасности, хорошее управление временем.

Группа III Характеристики личности: дух сотрудничества, надежность, инициативность, интеллект, точность, адаптивность, отношение, личность, аргументация, дисциплина, лидерство, поведение, талант, энтузиазм, потенциал.

ПРЕИМУЩЕСТВО

Он предоставляет оценщикам инструмент оценки, который легко понять и легко применять.

Обеспечивает интегрированное и обобщенное представление факторов оценки

Для записи оценки требуется небольшая работа со стороны оценщика.

НЕДОСТАТКИ

Это не дает оценщику большой гибкости.

Он подвержен личным искажениям и вмешательству со стороны оценщиков, которые склонны обобщать свою оценку подчиненных для всех факторов оценки.

СПОСОБ СРАВНЕНИЯ ПАРОВ

Это метод оценки эффективности, который сравнивает сотрудников по два.

ПРОВЕРЬТЕ МЕТОД:

Он состоит из использования ряда вопросов, утверждений или описательных фраз о том, как работник может выполнять свою работу.

РЫНОК ТРУДА

Система заработной платы является основополагающим фактором стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, предназначена для поддержки миссии, видения, ценностей, стратегических планов и корпоративных целей. В этом порядке идей базовая политика структурирования системы включает в себя понятия внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности.

Внешний капитал достигается за счет:

Оценка относительного уровня сложности каждой работы по сравнению с другими в организации; Результатом этого является упорядочение позиций, которые переходят от наименее к наиболее сложным и для выполнения которых потребуются различные навыки.

Контроль внешней конкурентоспособности требует знания рынка труда, которое может быть достигнуто с помощью опросов; таким образом, у компании есть источник информации, который измеряет методы оплаты труда других компаний, конкурирующих за человеческий талант, не только сколько они платят, но и метод, который они используют на разных профессиональных уровнях: менеджер, руководитель, консультант, профессионал, технический специалист. или вспомогательный.

Благодаря оценке работы, вознаграждению за результат и знанию рынка труда организации получают базовую информацию, необходимую для разработки эффективной и последовательной структуры заработной платы, и работник будет уверен, что его заработная плата является справедливой по сравнению с заработной платой их сотрудников. коллеги и другие работники в сфере экономики, региона и промышленности.

Видение того, насколько конкурентоспособна организация по заработной плате, получается путем сравнения с другими компаниями; Система оплаты труда должна быть достаточно привлекательной, чтобы удерживать и привлекать рабочую силу и, прежде всего, повышать ее эффективность.

МОДЕЛЬ РЫНКА ТРУДА

Одной из многочисленных теорий, которые пытаются объяснить факторы, определяющие уровень заработной платы, является теория спроса и предложения рабочей силы.

В общих чертах, это говорит нам о том, что чем меньше компаний хотят платить (низкий спрос на рабочую силу) и чем ниже зарплата, которую готовы принять работники (высокое предложение рабочей силы) для данной работы, тем больше Ваша зарплата будет низкой.

Обязательно следует упомянуть теорию эффективности, основанную на заработной плате, которая предполагает, что работодатель свободен платить, а не заработную плату, эквивалентную той, которая определяется рынком труда, но выше рыночной линии. Это может побудить людей быть более эффективными, потому что привлекаются качественные работники и уменьшается потребность в надзоре.

Факторы, с которыми организация должна быть более конкурентоспособной на рынке труда

Деньги - это универсальный критерий как мера ценности и достижений, представляющий наиболее явный механизм связи между организацией и работником; поэтому он включает базовую заработную плату, стимулы, выгоды или выгоды, которые могут быть измерены четко определенным образом; Другими дополнительными элементами, которые делают компанию более привлекательной на рабочем месте, являются ее стиль управления, карьерные возможности или общий организационный климат.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ РЫНОК ТРУДА, КОТОРЫЙ КОМПАНИЯ СОСТАВЛЯЕТ?

Первый шаг - определить организации, которые конкурируют за ту же рабочую силу, которую использует компания; Для этого необходимо учитывать следующие факторы:

Географический охват. Необходимо указать географический охват рынка труда. Для крупных компаний это часто бывает шире, поскольку отражает размер бизнеса, и персонал, как правило, набирается из разных мест. Меньшие компании имеют меньший охват в этом отношении. Типы продуктов или услуг. Компании, которые конкурируют с одними и теми же продуктами или услугами, испытывают наибольшие трудности при проведении опроса, но они необходимы, особенно когда речь идет о позициях со специализированными профилями. В большинстве случаев было установлено, что чем крупнее компания, тем лучше условия оплаты труда и льгот, особенно на руководящих должностях.Вы должны идти туда, куда нанимаются люди и куда они стремятся, когда уходят из организации. Позиционирование или имидж, спроецированные компанией, также важны для того, чтобы люди могли искать ссылки, иногда не постоянно, а в качестве учебного центра.

ОБЗОР ЗАРПЛАТЫ

Определение компенсационных политик и их применение через комплексные и интегрированные программы администрирования заработной платы основаны на точной оценке положения организации на рынке заработной платы; Для этого обычно используется обследование окладов. Лицо, ответственное за опрос, должно учитывать точность, полноту, возможность, стоимость и применимость данных, доступных в опросах, и выбирать наиболее подходящие для сравнения.

КТО ДОЛЖЕН ОТВЕТСТВЕННО ЗА ОБСЛЕДОВАНИЕ В ОБСЛЕДОВАНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ?

По возможности, сотрудник высшего уровня, ответственный за предложение компенсационных политик высшему руководству, очевидно, кто знает организацию и рабочие места, подлежащие обследованию, и кто принимал участие в анализе, описании и оценке текущих должностей; при поддержке команды обученных интервьюеров.

ПОДГОТОВКА ИССЛЕДОВАНИЯ

После определения необходимости проведения опроса, поскольку информация отсутствует, следует потратить время на определение его цели и объема; Для этого данные должны быть тщательно спланированы и выполнены таким образом, чтобы они были значимыми, всеобъемлющими, своевременными и с наименьшими затратами.

Компания, которая будет проводить опрос, должна предварительно решить следующие важные вопросы:

Какова цель опроса? Какую информацию следует получить? От кого мы ее получим? Какие позиции будут изучаться? Как сопоставить позиции? Какая методология будет использоваться?

ОБЫЧНО МЫ ИМЕЕМ СЛЕДУЮЩИЕ КАТЕГОРИИ ОБСЛЕДОВАНИЯ

Общий опрос: полезен для определения зарплатной политики организации; они включают в себя широкий спектр позиций и концепций. Они обычно определяют выборку представительских должностей и компаний.

Обследования с конкретными целями: В этом виде обследования исследуются особые аспекты оплаты труда работников, которые играют менее важную роль в установлении общей политики оплаты труда компании.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

Основополагающим принципом при проведении обследования окладов является конфиденциальность, что означает, что ни при каких обстоятельствах собранная информация не может быть раскрыта без согласия опрошенной компании.

РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТА ОБСЛЕДОВАНИЯ

Дизайн инструмента сбора информации должен соответствовать цели опроса: численность населения, число рабочих мест и компании, а также регионы, которые он охватывает, и используемый метод сбора данных. Он должен быть сбалансирован по длине и глубине; длительные опросы не дают точного ответа. Анкета должна быть должным образом подтверждена экспертами в этой области и проверена лицом, не являющимся профессионалом в этой области.

ВЫВОДЫ

Прошли те времена, когда работника считали и рассматривали в компаниях как простую машину. Времена, когда работа человека была предметом исследований, даже были преодолены исключительно с целью повышения его механической производительности.

Сегодня мужчина преобладает и доминирует в компании. Работа снова стала человеком. Сегодня человек признан ядром компании, вокруг которой вращаются все остальные функции и становится его главной и постоянной заботой.

В текущем развитии людских ресурсов внесли свой вклад социологи, психологи, экономисты и администраторы. Исследования и вклад этих специалистов сформировали современные методы и системы, которые в настоящее время применяются в наиболее эффективных и прогрессивных компаниях.

Рабочие, руководители, техники и руководители способствуют выживанию и прогрессу одного и того же социального организма. Работа одних влияет на благосостояние других.

Если машины останавливаются, организм в опасности; если продажи падают, компания страдает; если руководство спотыкается, страдает вся организация: все это зависит, в конце концов, от работы человека.

Любая организация, имеющая самое лучшее оборудование, самые открытые и легкие рынки, самые широкие запасы, но чей персонал работает недовольно, без мотивации или, что еще хуже, намеренно пытается использовать только часть производственных мощностей компании, и другой, где элементы капитала, оборудования, рынков менее хороши, но в которых есть энтузиазм, заинтересованный, мотивированный, способный и жаждущий полного сотрудничества, давайте на мгновение не колеблемся предсказать первенство успеха до этой секунды. Потому что машины двигаются людьми; системы сделаны или разработаны мужчинами; продажи, покупки и т. д. совершаются мужчинами. Поэтому состояние души и их координация будут в значительной степени зависеть от того, преуспевает ли компания, только растет или вообще терпит неудачу.

Все изменения, которые претерпевает все общество, влияют на компанию, поэтому мы должны постоянно изучать новые методы и приемы администрирования, которые мы можем использовать и применять в нашей организации.

Трудовой договор состоит из двух основных частей; один из них - зарплата или оплата труда, а другой - услуга, предоставляемая работником в обмен на него. Следовательно, среди методов, которые управляют управлением персоналом в рамках отдела кадров, все те, которые относятся к выплате заработной платы, занимают основное место.

Экономико-социальная система основана на концепции частной инициативы, в основе которой лежит трудовой договор, устанавливающий права и обязанности работодателя-работника. Точно указанный контракт настолько важен, что побуждает работника предоставлять свои услуги и получать за это адекватное вознаграждение. Таким образом, цель этой работы состояла в том, чтобы изучить различные принципы, правила и методы оценки, связанные с этим вознаграждением, чтобы получить органическое видение, позволяющее правильно классифицировать и оценивать позиции, существующие в организации.

Все аспекты управления персоналом важны, чтобы ссылаться на наилучшее упорядочение фактора, который является основным в компании, потому что они составляют общий знаменатель, который либо умножает эффективность всех других факторов, либо уменьшает ее, когда это плохо управляемый.

Компания, обладающая большими возможностями, техникой, оборудованием, капиталом или, что еще хуже, по сравнению с компанией, будет работать намного хуже, чем другая, в которой все эти существенные элементы могут быть более низкого качества, но в которой персонал, за то, что он хорошо направлен, мотивирован и т. д., он работает с энтузиазмом, пытаясь использовать материальные элементы в своем распоряжении, заменяя ограничения этих элементов заботой и заботой.

В этой работе мы смогли заметить, что в рамках отдела кадров многие авторы и преподаватели уделяют больше времени системам оценки должностей, управлению заработной платой, квалификации заслуг и т. Д., То есть всем что они каким-то образом связаны с адекватным вознаграждением, которое работник должен получать в обмен на свои усилия и службу.

Важность вышесказанного вытекает из того, что изучается в теории функции персонала, должности и функций отдела кадров и т. Д., Жизненно важно, нет сомнений в том, что то, что непосредственно движется, чтобы работать на Компания, и то, что часто определяет, доволен или недоволен ее персонал, - это в значительной степени вознаграждение, которое она получает от этой компании, и возможности ее улучшения в будущем, в зависимости от важности и ценности. дать работу, выполненную работником.

Важно отметить, как различные аспекты вознаграждения поддерживаются и дополняются, чтобы сделать его, с одной стороны, справедливым, а с другой, чтобы работник мог оценить это правосудие: было бы бесполезно, если бы оно было справедливым Вознаграждаемый, если он считает иначе, и очень часто аспекты, демонстрирующие справедливость этого вознаграждения, нелегко оценить без помощи набора политик и методов, которые образуют единое целое: Администрация заработной платы.

В организации также важно часто использовать мотивационные факторы, чтобы сотрудники чувствовали себя удовлетворенными своей работой, что отразится на успехе организации, позволив ей проявлять инициативу, но в пределах, ограниченных устанавливает супервизор.

Если у нас будет четко определенная система оценки, которая позволяет нам определять функции должностей в соответствии с их ценностью и важностью в организации, мы сможем поддерживать внутренний капитал, а также внешнюю конкурентоспособность посредством надлежащего управления Заработная плата.

Это будет достигнуто с помощью хорошего анализа работы, чтобы гарантировать, что иерархическая важность рабочих мест согласуется с их вкладом в результаты компании посредством применения системы оценки работы, которая достигает справедливости и выработка общей расстановки позиций.

БИБЛИОГРАФИЯ

АНЗОЛА РОХАС, Sérvulo, Управление по делам малого бизнеса. Мексика. Ed. Mc.Graw-Hill. CHIAVENATO, Idalberto, Управление людских ресурсов. Колумбия. Ed Mac. Graw HillMORALES, Хуан. ВЕЛАНДИЯ, Нестор. Заработная плата - Стратегия и система заработной платы или компенсаций ORUETA, Лукас, Оценка задач и структуры заработной платы. Мексика. Ред. Limusa. REYES PONCE, Agustín, Управление персоналом: человеческие отношения. Мексика. Ed. Limusa. WILLIAM M., Mercer, Компенсационная мастерская. Мексика.

Скачать оригинальный файл