Резюме
Компенсации описываются как один из наиболее эффективных инструментов привлечения и согласования людей с целями организации. В этой статье, основанной на опыте и анализе работы по компенсации, применяемой к различным чилийским компаниям, кратко излагаются основные тенденции, наблюдаемые на чилийском рынке, и даются комментарии о передовом опыте, разрабатываемом в нашей стране.
Каждая тенденция описывается индивидуально, что позволяет получить доступ к конкретному прочтению тех аспектов, которые больше всего интересуют читателя. Наблюдаемые тенденции следующие:
- Эволюция от традиционного администрирования к совместному управлению рисками. Повышение профессионального подхода к предмету. Применение проверенных систем оценки работы, как основы внутреннего равенства. Совершенствование обзоров вознаграждения рынка, как ось внешней конкурентоспособности. Совершенствование статистических методологий для проектирования структур работы и расчета оптимальных структур вознаграждения. Постепенное внедрение систем с переменным доходом. Различные политики позиционирования вознаграждения в соответствии с иерархическим уровнем. Повышение стратегий удержания руководителей и ключевых лиц. Уменьшение коллективных переговоров и сокращение вознаграждений и выгод, гарантированных исторически.
Контекстуализация
Нынешнее состояние развития большинства компаний, где доступ к капиталу, технологиям, информации и производственным товарам и услугам постепенно перестают быть дифференцирующими факторами, похоже, демонстрирует нечто, что явно не было концептуализировано. но в последние годы: люди являются наиболее значимым активом организации, который генерирует результаты или убытки и от которого в значительной степени зависит устойчивость компании. Талант в настоящее время перемещает капитал (Ridderstrale and Nordstrom, 2000).
Этот вывод добавляет к тому факту, что глобализация бизнеса и ее влияние на повышение конкурентоспособности привели к необходимости корректировки затрат для поддержания разумного уровня прибыльности, что делает эти корректировки совместимыми с обслуживанием людей, которые они концентрируют интеллектуальный капитал организации.
Необходимо согласовать стратегии контроля затрат со стратегиями удержания талантов, требуя баланса между краткосрочными требованиями и поддержанием бизнеса с течением времени.
Стратегии компенсации являются одними из стратегий контроля затрат, которые обеспечивают совместимость с прибыльностью, снижением затрат, обслуживанием ключевого персонала и компетентными показателями.
Исторически компенсация рассматривалась только как административная функция выплаты вознаграждения, типичная для бухгалтеров и единственным требованием которой было соблюдение трудового и налогового законодательства.
Даже сегодня мы видим, что существуют трудности в доступе к профессиональной компенсационной подготовке, поэтому она осуществляется на практике или в аспирантуре.
Это становится еще более сложным, когда профессионалы в области людских ресурсов обычно должны принимать решения и давать рекомендации о том, как платить, на каком уровне, какую зарплату нанимать, как повышать зарплату, как поощрять выдающуюся работу и как создать систему стимулирования.
Несмотря на недостаток знаний, полученных в результате вышесказанного, организационная реальность навязывает неизбежные потребности, с которыми приходится сталкиваться ежедневно: как привести структуру вознаграждения в соответствие с ценностями и целями бизнеса? Как привлечь и поддерживать нужного персонала? Как платить справедливо и на конкурентной основе? Как четко связать вознаграждение и успешную работу? Как стимулировать персонал к развитию новых навыков? И как связать вознаграждение с деятельностью, обеспечивающей добавленную стоимость? (Flannery et al, 1997).
В основе этих вопросов лежат 4 цели, которые выполняют компенсации и которые позволяют нам понимать это как профессиональную деятельность, и которые мы подробно описываем в другой статье (Fernández and Baeza, 2002). Эти цели:
- Стратегическое выравнивание Внутренний капитал Внешняя конкурентоспособность Управление эффективностью
Организации могут осуществлять или не осуществлять профессиональное управление компенсациями для достижения вышеупомянутых целей, что не исключает воздействия, которое это оказывает на работников.
Существуют эффекты, связанные с управлением вознаграждением, которыми можно управлять на основе бизнес-целей или оставить на волю случая. Если это происходит, то вероятность сожаления о текучести кадров, конфликтах в профсоюзах из-за неравного вознаграждения, возросших затрат на персонал и несоответствия между потребностями организации и продемонстрированной эффективностью работы работников значительно возрастает.
В Чили до 1990 года компенсации в основном были связаны с проведением обследований вознаграждения на рынке, которые использовались в качестве единственного критерия для управления заработной платой, и, в некоторых случаях, с установлением диапазонов заработной платы в соответствии с уровнями работы с уделением особого внимания внешняя конкурентоспособность компенсации. Хотя эти методы являются базовыми, лишь немногие компании использовали их.
С 1990 года по настоящее время управление компенсациями становится все более важным. Его внедрение было импортировано из штаб-квартиры международных компаний, а затем было включено в крупные национальные компании. Некоторые средние компании профессионально занимаются управлением компенсациями, а в МСП, где в основном отсутствует намеренное управление человеческими ресурсами, есть только административная работа, связанная с соблюдением законодательства, а также с выплатой и выплатой вознаграждений.
Тенденции компенсации
В этом контексте можно определить и охарактеризовать ряд тенденций компенсации, которые описывают текущую реальность и позволяют нам прогнозировать, как эта функция будет развиваться и дальше.
Девять тенденций, которые мы наблюдали в нашей работе по компенсации в последние годы, таковы:
- Эволюция от традиционного администрирования к совместному управлению рисками. Повышение профессионального подхода к предмету. Применение проверенных систем оценки работы, как основы внутреннего равенства. Совершенствование обзоров вознаграждения рынка, как ось внешней конкурентоспособности. Растущие статистические методологии для проектирования структур работы и расчета оптимальных структур оплаты труда. Постепенное внедрение систем с переменным доходом. Различные политики определения размера вознаграждения в соответствии с иерархическим уровнем. Повышение стратегии удержания руководителей и ключевых лиц. Снижение коллективных переговоров и сокращение вознаграждений и выгод, гарантированных исторически.
Тенденция 1: эволюция от традиционной администрации к совместному управлению рисками.
Текущий бизнес-сценарий характеризуется неконтролируемой динамикой, приобретениями и слияниями компаний в качестве стратегий увеличения доли рынка и последующим исчезновением самых мелких игроков, постоянными усилиями самих себя и конкуренцией, направленной на достижение еще более высокой прибыли. этого трудно добиться благодаря естественному эффекту снижения цен и рентабельности продуктов и услуг, систематическим усилиям по снижению затрат и все более агрессивной конкуренции.
Все вышеперечисленное усугубляется более низким, чем ожидалось, экономическим ростом и бюджетом компаний, что привело к восприятию кризиса с 1998 года по настоящее время, а также уровнем безработицы со ставками, близкими к 10%. Фактически, состав этой безработицы ударил по профессиональному и исполнительному сегменту гораздо сильнее, чем кризис 1982 года, который усиливает ощущение трудностей среди тех, кто управляет компаниями.
Это предполагает высокий бизнес-риск и неопределенность в отношении краткосрочных результатов, что не позволяет прогнозировать среднесрочные коммерческие и финансовые результаты, что не позволяет обеспечить стабильность и устойчивость компаний и рабочих мест в долгосрочной перспективе.
Среди стратегий, предполагаемых компаниями для борьбы с этим неблагоприятным сценарием, - сокращение постоянных затрат и контроль над ними, а затраты на персонал являются важной частью операционных расходов. Проверка необходимости снижения затрат на персонал не определяет стратегию, которой необходимо следовать для этого. Фактически, самая простая и краткосрочная стратегия, реализованная многими компаниями, состояла в том, чтобы уволить персонал, из-за его непосредственного воздействия на результаты.
Однако другие компании предусматривают необходимость защиты инвестиций, которые они вложили в набор и обучение персонала, с их эффектами обучения и развитым интеллектуальным капиталом, сохраняя при этом компетентность персонала. Это предполагает более долгосрочное видение, так как оно задерживает показ улучшения результатов, но позволяет поддерживать внутренние сильные стороны, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса с течением времени. Поскольку ценовое давление сохраняется, разработанная стратегия состояла в том, чтобы варьировать вознаграждение, которое может быть хорошо или плохо продумано.
Изменение вознаграждения - трудная задача, поскольку работники и их профсоюзные группы склонны интерпретировать это как стратегию компании по поддержанию своей прибыли за счет персонала. Когда какая-то компания пытается установить переменный доход с логикой «одна сторона выигрывает, а другая проигрывает», вероятность успеха минимальна, а вероятность внутреннего конфликта возрастает. Это неправильное представление о переменном доходе, и мы склонны наблюдать его в компаниях, руководители которых имеют традиционное видение и администрирование вклада работников, в смысле «рабочей силы», той нестратегической или думающей части, которая должна только работать.
Другое видение заключается в том, что прибыльность и устойчивость организаций зависит от работы людей. Это подразумевает всестороннее видение вклада людей в успех компании, что означает придание ей организационного масштаба и глубины, которые институционализируют управление людьми как одну из стратегий, на которых основаны результаты.
Согласно нисходящей логике сбалансированной системы показателей, экономические результаты компании основаны на хорошем управлении с клиентами, что, в свою очередь, является успешным, если оно основано на эффективных внутренних рабочих процессах, которые, в свою очередь, зависят от компетентных и адекватная технология. В восходящих словах, именно люди разрабатывают эффективные процессы, которые позволяют коммерческое управление, которое обеспечивает хорошие финансовые результаты (Kaplan and Norton, 2000).
Следовательно, изменчивость вознаграждения не является, в первую очередь, вопросом бизнес-стратегии, а скорее отвечает антропологической концепции уникального и незаменимого вклада людей в организации. Необходимо перейти от концепции людей как рабочей силы к концепции их как существенного вклада в организационные достижения, которые заслуживают управления людьми (Fernández, 2001). Это подразумевает создание беспроигрышных стратегий, основанных на реалистическом прогрессе организации и необходимости делиться успехами и потерей результатов. Концептуально, альянс компании и работника требуется от вклада их собственной работы, в подход к управлению на основе сотрудничества и участия (Estévez, 2001).
В свою очередь, необходимо развивать растущую осведомленность руководителей, понимая, что вознаграждение определяет поведение и что профессиональное управление компенсациями является одним из самых мощных инструментов для согласования работы людей с целями организации (Фернандес и Баеза, 2002).
В настоящее время все большее управление распределяется между рисками, когда неопределенность, с которой сталкиваются компании, ложится на них и их сотрудников. Концепция компании, которая обеспечивает работу и вознаграждение независимо от ее результатов, уступает сценарию, когда индивидуальная компенсация связана с прогрессом компании (Mc Adams, 1996). Это означает разделение риска двумя способами: разделение прибыли с минимальным уровнем прибыли для компании и разделение убытков с фиксированным уровнем дохода для сотрудников.
Управление разделением рисков сопряжено с серьезными проблемами для руководителей компаний, их работников и трудовых отношений, поскольку оно предполагает создание соглашений и формул доходов, а также стабильных и четких переменных стимулов, процедуры применения и расчета которых просты для сотрудников. и легко администрируется для компаний. Эти соглашения основаны на доверии и правдоподобии беспроигрышных стратегий, устраняя призраки эфемерных краткосрочных соглашений о удобстве и бросая вызов изменению критериев исполнительного усмотрения.
На карту поставлена согласованность организационных рассуждений о новой роли человеческих ресурсов и повседневной практики управления (Fernández, 2002), долгосрочного доверия и создания прочной корпоративной культуры, которая в последнее время Исследования были описаны как один из фундаментальных факторов, отличающих хорошие компании от выдающихся в их долгосрочных результатах (Collins, 2001).
Тенденция 2: Более профессиональное управление предметом
Хотя в Чили программа развития людских ресурсов все еще актуальна, особенно в малых и средних компаниях, наблюдается растущая тенденция профессионализации в управлении людскими ресурсами различных организаций, концентрируя свои действия на крупных и средних частных компаниях, а также в некоторых государственные учреждения (Acuña, 2002; Raineri, 2002).
Эта тенденция также повторяется в управлении вознаграждениями, поскольку в различных компаниях растет понимание важности вознаграждения как одной из основных стратегий, позволяющих согласовать работу людей с бизнес-целями.
Обычно это компании с более чем 300 работниками с объединенными организационными структурами (например, функциональные структуры и области персонала; функциональные области - по бизнесу, продукту или каналу распределения и холдингу; функциональный персонал и области, организованные процессами, среди прочих) и большое количество различных позиций, которые первоначально решают проблему как способ уменьшить проблемы, вызванные:
очень разные вознаграждения от должностей схожей ответственности и внутреннего восприятия неравенства в оплате труда, из-за давления на повышение заработной платы и из-за необходимости определения найма, структурировать системы, чтобы связать оценку эффективности с увеличением доходов, и рационально управлять зарплата увеличивается.
Эти организации эволюционировали от традиционной оплаты труда, которая обычно соответствует критериям трудового законодательства, рынка, структуры затрат или «как можно меньше», к профессиональному управлению компенсацией. Постепенный прогресс достигается от «акта платежа» к «тому, что вы хотите заплатить», изменяя традиционный инструментальный характер компенсации в стратегическом смысле.
Эта эволюция наблюдается в формировании междисциплинарных областей человеческих ресурсов, с высоким уровнем профессионализации и растущей концептуальной и инструментальной подготовки компенсации. Уже установленные проблемы связаны с необходимостью оплаты, которая сочетает внутреннюю справедливость и внешнюю конкурентоспособность, а также с использованием профессиональных инструментов компенсации, которые мы опишем позже.
Замечено, что в нескольких компаниях уже есть организационные структуры, в которых есть отделы управления, подуправления или вознаграждения, что отражает эту тенденцию консолидации и узаконивания субъекта.
Также интересно подчеркнуть видение морального чувства компенсации, которое комментируют некоторые руководители, которые считают, что посредством профессионального управления компенсацией организационные ценности связаны с конкретной работой людей (Burr, 1993). Таким образом, структура системы вознаграждения должна соответствовать этим значениям, что обычно связано с справедливым и справедливым платежом с аналогичными начальными обязанностями, оплатой за ответственные результаты, оплатой за отличные и качественные показатели и оплатой за групповые цели, закрепление сотрудничество и командная работа как организационные ценности.
Тенденция 3: Применение проверенных систем оценки работы, как основы для внутреннего равенства.
Существует заметная тенденция в растущей осведомленности о связи вознаграждения с вкладом каждой должности в результаты компании. Это имеет свой аналог в выводе, что многие решения по заработной плате основаны только на сравнении с рыночным вознаграждением, которое, сохраняя внешнюю конкурентоспособность, может также устанавливать неравенства в вознаграждении из-за сезонных факторов.
Например, если в 1996 году был нанят главный бухгалтер, рыночная заработная плата была выше, чем нынешняя, из-за условий полной занятости и, как следствие, более высокого вознаграждения. Если этот же бухгалтер будет принят на работу в 2002 году, заработная плата будет ниже, а внутреннее неравенство и потенциальные проблемы будут возникать из-за того, что в одной и той же должности будут работать разные сотрудники. Это риск оплаты с учетом только рыночных критериев.
Из этого следует, что оптимальное вознаграждение является корреляцией между относительной важностью каждой позиции по отношению к организационным результатам (внутренний капитал) и уровням вознаграждения на сравнительном рынке (внешняя конкурентоспособность).
Системы оценки заданий являются множественными, от качественных (ранжирование, парное сравнение) до количественных (сравнение факторов, система баллов), наблюдая за массивностью системы баллов, созданной Эдвардом Хейем в 1952 году (Rock, 1972)., Эта система позволяет оценивать все позиции с помощью общих факторов (ответственность, решение проблем, компетенции и условия труда) с использованием точечных матриц, которые дают числовое значение, связанное с каждой позицией, и описывают относительное местоположение в организационной структуре.
Достоинством системы Hay является ее проверенное и успешное применение во многих и разнообразных организациях по всему миру, а также ее выживание после 50 лет применения, что демонстрирует ее эффективность и адаптацию к организационной реальности.
Системы оценки работы являются сложными, и те организации, которые пытались разработать свои собственные системы, хорошо это знают. Следовательно, в некоторых компаниях существует определенное сопротивление для проведения этой работы, поскольку она считается сложной и изначально дорогостоящей, без учета преимуществ справедливости, прозрачности, низкого оборота, а также благоприятных условий труда и контроля стоимости вознаграждения, которая является вычитается из заявления об оценке расходов. Другими словами, политическая воля высшего руководства необходима для того, чтобы узаконить критерий внутреннего равенства как один из столпов профессионального управления компенсациями.
Недавняя идея, касающаяся оценки сборов, предполагает, что это должно осуществляться не такими факторами, как те, что были определены Эдвардом Хей, а способностью увеличивать стоимость каждого сбора для компании. Это согласуется с тенденцией ценить управление организациями через EVA (экономическая добавленная стоимость), которая, хотя и является интересной идеей, должна быть отражена в конкретных системах оценки, применимых и эффективных во времени, чтобы не упасть в искушении принять возможную моду.
Что важно, так это проверить наличие и эффективное использование проверенных методов оценки сборов в Чили, на которых основывается внутренняя справедливость компенсации.
Тенденция 4: Совершенствование обзоров вознаграждения рынка, как ось внешней конкурентоспособности.
Любой анализ компенсации требует наличия рыночной информации, чтобы определить степень конкурентоспособности и положение вознаграждения каждой организации.
Обзоры вознаграждений, доступные в Чили, проводятся международными аудиторскими компаниями и некоторыми местными консультантами, которые внесли улучшения в достоверность информации, размер выборки компаний и должностей, включая влияние переменного дохода на полная компенсация, представление результатов в соответствии с конкретными рынками, а также лучший анализ структуры компенсации.
Несмотря на эти улучшения, существуют проблемы с качеством обследований компенсации. Они заключаются в следующем:
Повышение достоверности информации: среди исполнительных пользователей обследований вознаграждения существует общее мнение, что информация может быть реальной на средних и административных должностях, но не на исполнительном уровне. К сожалению, немногие компании предоставляют полную информацию об уровне вознаграждения руководителей и, прежде всего, о различных стимулах и выгодах. Это препятствует его надежному и обоснованному использованию в исполнительном сегменте, где по необходимости были разработаны другие стратегии сравнения вознаграждений и удержания руководителей и ключевых лиц. Потенциальная проблема по-прежнему заключается в том, насколько конфиденциально использование консультантами предоставленной информации, поэтому в случае сомнений компании предоставляют частичную информацию или не предоставляют ее вообще.
Генерация обзоров вознаграждения на основе оценки работы, чтобы гарантировать профессиональное одобрение того же самого. Большой недостаток текущих опросов заключается в том, что они не оценивают информацию о вознаграждении в соответствии с влиянием и весом каждой позиции в своей компании. По этой причине, наряду со сбором информации о вознаграждении, должны быть разработаны быстрые методологии для оценки опрошенных должностей, которые, хотя и требуют большой начальной работы, позволят проводить профессиональное утверждение должностей, а не как это делается в настоящее время., что является приблизительным, с высокой степенью ошибки, основанной на общих обязанностях должностей, и без оценки величины влияния обязанностей каждой должности на экономические результаты организаций.
Оценка выгод: хотя есть отчеты о пособиях, они являются сводкой статистической частоты их присутствия или отсутствия, и они не оценивают в денежном выражении существующие пособия или процент по отношению к общему годовому валовому вознаграждению. Хотя это требует работы, потому что требует проведения конкретных оценок в соответствии с расходами, необходимо иметь общую стоимость выгод.
Взгляните на общую компенсацию: в дополнение к вышесказанному, обследования вознаграждения должны предоставлять общую стоимость компенсации для каждой должности, поскольку именно этот критерий используют компании для составления своих бюджетов и управления расходами на персонал. Валовая годовая стоимость гарантированного фиксированного вознаграждения, переменного дохода и стимулов, а также пособий должна быть четко определена. Это единственный способ получить эффективный общий вид компенсации.
Уточните структурный анализ компенсации: в текущих исследованиях большое внимание уделяется стоимости компенсации, а не концепции и распределению компенсации (что платить). Необходимо указать, как составляется общая структура вознаграждения, указав в процентах фиксированный доход, переменный доход и выгоды, а также раскрыть каждую из этих переменных в активах и платежных позициях, которые их составляют.
Тенденция 5: Расширение использования статистических методологий для проектирования структур начислений и расчета оптимальных структур вознаграждения
Методологическая строгость и использование описательной и логической статистики в качестве инструмента проектирования структур начислений и вознаграждений, управления компенсацией положения как одной из самых надежных стратегий количественного управления и непосредственно связанных с целями компаний, от что сфера человеческих ресурсов способствует успеху организационных достижений.
Методологические применения в области компенсации следующие:
Обзоры вознаграждений для общего и специфического рынков.
Анализ вознаграждения позиционирования. Наиболее частый анализ - это общее позиционирование компании, по категориям работы, по группам работы (руководители, руководители, специалисты и технические специалисты, а также администрация и операторы), по функциональным областям и анализ корреляции и справедливости между поведением. внутренних вознаграждений и вознаграждений сравнительного рынка.
Определение количества категорий структуры заряда s: после того, как оценка заряда была выполнена, необходимо построить категории структуры заряда. Для этого используется концепция минимального ощутимого увеличения, которая устанавливает, что разница в восприятии между одним объектом и другим для идентификации должна составлять не менее 15%. Следовательно, технически структура начисления будет иметь столько категорий, сколько существует интервалов 15% между максимальным и минимальным значением оценки начисления.
Предполагается «оплата по категориям работы», в которой устанавливается одинаковый диапазон заработной платы для группы должностей с аналогичными обязанностями. Хотя это обобщенная практика, некоторые компании осуществляют «оплату за сбор», при котором в соответствии с формулой регрессии и конкретной оценочной оценкой сбора определяется оптимальное вознаграждение для указанного сбора.
Статистическая регрессия как основа для расчета внутренней структуры оптимальных вознаграждений. Поскольку существует две числовые переменные интервала - точки оценки сборов и рыночного вознаграждения - расчет оптимального вознаграждения определяется путем соотнесения обеих переменных. Для простоты некоторые компании делят свои позиции на 3 или 4 группы, и для каждой из них они рассчитывают линейные регрессии, однако технически целесообразно рассчитывать полиномиальную регрессию для всего набора данных.
Ширина диапазона заработной платы в соответствии с кадровой политикой: хотя определение ширины полосы заработной платы зависит от административных критериев, опыт показывает, что наиболее эффективным является установление начального или найма на работу в размере от 75 до 80% среднюю точку полосы, и определите максимальный доход, который на 15-25% выше, чем самый высокий реальный доход, выплачиваемый за должность в категории, поскольку это гарантирует гибкость структуры вознаграждения и позволяет увеличить вознаграждение тем, кто они зарабатывают больше в группе.
Использование матрицы заслуг в качестве инструмента для увеличения фиксированного дохода: матрица заслуг позволяет определить процент увеличения заработной платы, связывая две переменные: результат оценки производительности и положения дохода человека по отношению к среднему вознаграждению ваш диапазон заработной платы (таким образом, он указывает, являетесь ли вы недооценкой или переплатой в отношении оптимального внутреннего вознаграждения). Таким образом, проценты увеличения вознаграждения устанавливаются в соответствии с общими затратами компании, которые распределяются, назначая самые высокие увеличения тем, кто показывает выдающуюся производительность и самую высокую недоплату по отношению к средней полосе их зарплаты, и, таким образом, уменьшается. Это позволяет согласовать производительность, внешнюю конкурентоспособность и восстановление неравенства в оплате труда.
Планы корректировки заработной платы: после определения внутренней структуры оптимального вознаграждения компании должны определить, кому недоплачивают и переплачивают, чтобы реализовать план корректировки условного оклада, который сочетает в себе критерии эффективности, разрыв в оплате труда и потенциал текучести кадров Прости.
Тенденция 6: Прогрессивное внедрение систем с переменным доходом.
В начале статьи мы обсудили текущий бизнес-контекст и причины, по которым изменчивость вознаграждения, снижение фиксированных затрат на персонал и компенсация, связанная с результатами компании, являются императивами экономических времен и работа, которой мы живем.
В связи с глобализацией бизнеса внедрение систем с переменным доходом является мировой тенденцией, как мы подтвердили на 9-м Всемирном конгрессе людских ресурсов, состоявшемся в мае 2002 года в Мексике.
Технически, переменный доход понимается как:
- Мотивирующий и направляющий элемент деятельности людей. Способ распределения рисков и прибыли. Стратегия контроля затрат. Эффективный способ привлечения людей к бизнес-результатам. Фактор организационной согласованности между управленческим дискурсом и трудовая практика.
Внедрение систем с переменным доходом требует адекватного финансирования посредством существующих механизмов замещения затрат. Как правило, переменный доход финансируется за счет:
Повышение производительности и / или продаж: существует несколько компаний, которые, определяя доходность и исторические показатели производительности или продаж, соглашаются со своими работниками в качестве переменного стимула для увеличения этих переменных выше исторического стандарта. Предполагается, что увеличение зависит от людей и их производительности и не должно быть связано с технологическими усовершенствованиями или неуправляемыми рыночными условиями для сотрудников.
Сокращение эксплуатационных расходов: во всех компаниях, но с большей значимостью в тех, которые работают с товарами и в которых цена, как правило, неэластична для увеличения спроса, одним из основных направлений является снижение эксплуатационных расходов. Для этого стоимость производства продуктов или процессов определяется в определенный период времени, и с сотрудниками договариваются, как будут распределяться сбережения, полученные в результате улучшения работы оборудования, сырья, материалов и процессов. Этот тип переменного стимулирующего финансирования, как и предыдущий, основан на наличии эффективных, четких информационных систем, которые пользуются доверием людей, затронутых переменным доходом.
Снижение фиксированного дохода: возможно, самый трудный путь заключается в достижении соглашений, в которых работники соглашаются с уменьшением небольшого процента от их фиксированного вознаграждения из-за убежденности в том, что их работа позволит им достичь более высокого уровня вознаграждения путем достижения целей что переменный стимул связан. Опять же, простота формул стимулирования, доступ к надежной управленческой информации и восприятие того, что улучшения зависят от результатов работы людей и команд, являются факторами, которые способствуют успеху этой стратегии.
Замена льгот: широко используемая практика коллективных переговоров заключается в замене льгот с небольшим использованием и охватом работников или льгот, не связанных с производительностью (например, назначения на должность и звание), с помощью переменных систем стимулирования. Хотя эта стратегия не была актуальна с точки зрения снижения затрат, она была актуальна с точки зрения корпоративной культуры, поскольку идеи компенсации связаны с производительностью, изменчивостью вознаграждения, меритократией и устроиться на работу.
Увеличение замораживания фиксированного дохода и распределение бюджета на реальное ежегодное увеличение вознаграждения в переменной системе стимулирования.
Как можно заключить, логика системы переменного стимулирования заключается в том, что результаты и результаты выше среднего исторического уровня позволяют достичь значительно более высокого вознаграждения («если я работаю лучше, я зарабатываю больше»), при этом существует минимальный уровень прибыльности компании. Другими словами, как только определенные базовые результаты достигнуты, переменный стимул начинает выплачиваться.
Факторы, которые рассматриваются как часть переменных формул стимулирования, определяются на основе определения цепочки создания стоимости каждой компании, оплачивая хорошие результаты в критических факторах успеха в бизнесе (Belcher, 1991). Следовательно, может быть столько систем стимулирования, сколько ключевых областей или процессов.
Применение переменного дохода широко распространено в коммерческих и производственных областях, где существуют измеримые показатели легко достижимых результатов и где мы наблюдаем постепенную замену комиссионных за продажу или систем премирования за производство, на более комплексные системы, которые включают эффективный сбор, Пропорциональная продажа ассортимента продукции, качество продукции, эффективность производственной линии, процент брака или возврата, себестоимость единицы продукции и уровень аварийности.
Его применение в других сферах деятельности компании возможно в той степени, в которой доступны информационные системы, которые обеспечивают измеримые индикаторы управления, которые являются основой для расчета суммы стимула для оплаты, поскольку наибольшее препятствие заключается не в определении того, какие переменные стимул, но как их измерить (Becker et al, 2001).
В общем, переменные стимулы были применены к управленческим командам (Sanhueza, 2002), однако наблюдаются некоторые проекты, которые включают всех членов организации. В связи с этим, некоторые процессы оплаты с переменным доходом, которые обсуждались в средствах массовой информации, оказали негативное влияние, когда позиции усугубляются, а капитал обозначается как исполнительное преимущество преференциальных выгод. Это остается в коллективном бессознательном состоянии с отрицательной тональностью, что затрудняет соглашения об изменчивости компенсаций внутри организаций.
Критические факторы успеха, которые следует поощрять, находятся на 4 уровнях: корпоративный, бизнес-единица, группа и индивидуум. Хотя нынешние системы преимущественно индивидуальны, существует проблема работы для систем стимулирования на всех организационных уровнях, как способа согласования индивидуальной и групповой эффективности и вклада с целями компании (Chingos, 1997).
В применении переменных систем стимулирования мы наблюдаем сопротивление стимулированию из-за поведения корпоративных факторов и бизнес-единиц, у людей без иерархической власти и у которых нет возможности влиять на указанные результаты своей работой. По этой причине системы, которые мы разработали для людей, которые не занимают руководящих и управленческих должностей, представляют собой сочетание индивидуальных и групповых факторов. Методология «командного вознаграждения» все еще очень распространена в Чили, что подразумевает не только новые формы вознаграждения, но и новые формы организации, такие как полуавтогенные группы (Gross, 1995).
Другим аспектом, который следует учитывать при разработке переменного стимула, является периодичность его выплаты. Поскольку цель состоит в том, чтобы развить дополнительную мотивацию по сравнению с обычной, не рекомендуется выплачивать ее ежемесячно, так как в короткой прогулке она будет считаться частью ежемесячного вознаграждения и потеряет свой стимулирующий эффект. И при этом их платеж не должен быть слишком далеко друг от друга, поскольку между хорошими результатами и компенсацией должна быть временная непредвиденная ситуация, поэтому подтверждается, что ежеквартальная выплата стимула с компенсационными выплатами за предыдущие 2 месяца для оптимизации налогового эффекта наиболее выбранная альтернатива организациями.
Тенденция 7: Различные политики позиционирования вознаграждения в соответствии с иерархическим уровнем.
Вывод, который не является новым, но представляет собой общую тенденцию, заключается в применении различных политик для определения размера вознаграждения в соответствии с обязанностями должностного лица. На практике наблюдается, что на уровне исполнительной власти большинство компаний платят 75-й процентиль или более от сравнительного рынка, в то время как на профессиональном, техническом и административном уровнях средняя рыночная сумма платится или меньше. Преобладающая компенсационная политика дифференцирована в соответствии с иерархическим уровнем.
Одним из результатов этой дифференцированной политики является большое расстояние между максимальными и минимальными доходами, достигающее соотношений 80: 1, что, хотя и является частью нашей реальности, является скандальным для американских и европейских руководителей, которые анализируют чилийские зарплаты, так как они далеко от соотношений 10: 1, наблюдаемых в таких странах, как Канада, Англия или Франция.
Другим интересным явлением, которое можно прокомментировать в исследованиях по позиционированию вознаграждений, является спокойствие исполнительной власти, когда организация платит глобально в среднем по рынку, не углубляя анализ поведения заработной платы в соответствии с иерархическими областями или уровнями.
Наблюдается, что, как правило, существует неравенство в вознаграждении по отношению к иерархическому уровню позиции, где, хотя корпоративная позиция находится на среднем по рынку, доходы по позициям с наименьшим влиянием недоплачиваются, средние позиции находятся на среднем по рынку, и руководящие должности переплачивают в отношении самой политики компенсации. Важно предотвратить потенциальное самообман в результате вышесказанного, чтобы раскрыться для диагностики несправедливости, существующей в некоторых организациях, и их потенциальных последствий.
Тенденция 8: Расширение стратегий удержания руководителей и ключевых людей
С каждым днем организации и их руководители все больше осознают, что ценность компаний зависит от руководства некоторых руководителей и ключевых людей (Michaels et al, 2001). Поэтому для удержания этих людей применяются стратегии, которые не руководствуются критериями структуры вознаграждения или факторами внешней конкурентоспособности.
Это явление связано с управлением талантами в компаниях, поскольку предполагается, что руководители и ключевые сотрудники концентрируют интеллектуальный капитал организации (Brooking, 1997). Стратегии удержания талантов направлены на обеспечение их успешной работы, поддержания их в организации и ответственности тех, кто несет ответственность за наибольшую ценность для организации.
Критерии признания для этих людей соответствуют тому, что мы называем эмоциональной компенсацией, то есть каждый руководитель, исходя из своей системы оценки, должен быть вознагражден тем, что вызывает у него наибольшее психологическое удовлетворение. Другими словами, анализ выходит далеко за рамки экономической и заработной платы и находится на более высокой стадии, связанной с личным удовлетворением, чувством ценности и уважения и качеством жизни. Это стратегии удержания и развития, которые разрабатываются для ключевых руководителей и людей, а не наоборот.
Интересно прокомментировать опрос Bottom Line Business 2000 (Ashby and Pell, 2001), в котором выборке людей было предложено расставить приоритеты по тем факторам, по которым они остаются на работе. 10 главных причин были:
- Возможности карьерного роста и обучения. Сложная и увлекательная работа. Значимая работа и возможность «изменить ситуацию». Выдающиеся коллеги. Быть частью команды. Хороший начальник. Признание за хорошо выполненную работу. работа. Автономность и чувство контроля над своей работой. Гибкость в рабочем времени и одежде.
Вышесказанное согласуется с опросом, проведенным в 2002 году Acción Empresarial для 461 аспиранта и аспиранта из 7 чилийских университетов (факторы, которые являются приоритетными при выборе места работы, 2002 г., 18 августа), которые оценили основные качества Компанией для привлечения новых специалистов являются:
- Хорошая рабочая среда. Качество жизни. Имидж компании.
Когда его спросили о наиболее ценном предложении компании, наиболее важным фактором было конкурентоспособное ежемесячное вознаграждение.
Интересно отметить, что среди наиболее ценных факторов, привлекаемых и удерживаемых на работе, не упоминаются стратегии компенсации, которые указывают на то, что на этом уровне они действуют как гигиенические факторы, а факторы удержания и удовлетворения людей Ключи имеют отношение к корпоративным стратегиям управления человеческими ресурсами, где сбалансированный пакет вознаграждений является фактором найма и, в частности, фактором обслуживания, но не фактором развития.
Определенные таким образом ключевые стратегии удержания персонала требуют гораздо больше работы, чем разработка одних только стратегий вознаграждения, и ставят задачи в трех аспектах:
Задайте себе вопрос и определите, что поддерживает и развивает ключевых людей в моей организации?
Внедрить хорошие системы управления персоналом в качестве сопровождающих и пропагандистов интеллектуального капитала в соответствии с ответом на предыдущий вопрос.
Разработайте столько индивидуальных программ развития и удержания, сколько есть талантливых людей, ориентируясь на понимание человеком того, что каждый человек ценит как психологическое удовлетворение. Это создает проблемы проектирования, администрирования и управления организационными эффектами, вытекающими из индивидуальных планов развития и компенсаций, которые противоречат общей идее аналогичных выгод на тех же уровнях управления.
Хотя факторы удовлетворенности индивидуальны, интересно упомянуть, каковы наиболее распространенные практики вознаграждения руководителей и ключевых людей, поскольку они обязательно предлагают структуру того, что компании делают на чилийском рынке. Наиболее распространенные нематериальные выгоды:
- Служебный автомобиль. Членство в социальных и спортивных клубах. Членство в профессиональных организациях. MBA и аспирантура. Страхование жизни. Медицинское страхование. Опционы на акции. Вознаграждение материнской компании. Представительские расходы с оплатой. Корпоративная кредитная карта для личного пользования. Школьные стипендии. Пенсионные планы. Бесплатный кредит в УФ и без процентов. Путешествие с семьей. Бесплатный мобильный телефон. Подписка на газеты и журналы. Гибкое рабочее время.
Способ предоставления наиболее значительных выгод демонстрирует тенденцию предоставлять им то же самое, что связано с постоянством в организации, поэтому они обычно накапливаются в среднем периоде времени, и, если человек покидает компанию, он должен оплатить остаток в ожидании назначенного пособия (Belcher, 1991).
Закрывая эту тему, необходимо учитывать, что фокусирование кадровых стратегий на этих ключевых людях представляет риск того, что те, кого не считают талантливыми или выдающимися, могут постепенно становиться невнимательными, без должного взвешивания их вклада в организационные достижения.
Тренд 9: Сокращение коллективных переговоров и сокращение исторически гарантированной заработной платы и льгот
Трудовое законодательство, деловая практика, вторичные эффекты аутсорсинга, уровень безработицы в последние годы и страх потерять работу препятствовали членству в профсоюзе, что отражается в уменьшении числа профсоюзов, которое уменьшилось с 14% в 1998 году до 10% в 2000 году.
Тем не менее, профсоюзные лидеры получают более четкие инструкции для понимания схемы разделения рисков, соглашения и последствия которой не обязательно понимаются членами профсоюзов, результаты коллективных переговоров были незаметными для работников, что отражается в самом низком приросте. заработной платы в результате коллективных переговоров в отношении реального роста заработной платы в Чили, небольшого, но устойчивого сокращения пособий, его замены переменным доходом и увеличения числа переговоров без забастовки.
Изменения наблюдаются с точки зрения благосостояния в меритократическую, с преимущественным результатом и эффективностью, где роль компании заключается не в том, чтобы гарантировать стабильность работы, а в том, чтобы увеличить способность работника зарабатывать на будущих работах, в зависимости от развития навыков на текущей работе. Стабильность была изменена трудоустройством, передавая неопределенность бизнеса людям и побуждая каждого из них взять на себя ответственность за свою карьеру.
Вскоре будут оценены последствия реформы труда 2001 года, возможные новые законы, связанные с необходимой гибкостью рабочей силы, которая охватывает текущую временную работу, практику субподряда и неполный рабочий день, а также реакцию организаций и профсоюзов на ожидаемое улучшение. Экономический сценарий, несмотря на снижение маржи и прибыльности большинства компаний, по-видимому, указывает на то, что тенденция к снижению профсоюзов и снижению трудовых волнений будет продолжаться.
Эти 9 тенденций вознаграждения отражают важную часть организационной и компенсационной реальности Чили по состоянию на 2002 год и служат в качестве факторов сравнения и оценки для всех компаний, которые указывают на необходимость осуществлять профессиональное управление своими компенсациями, и для тех, кто то, что они уже внедрили его, позволяет им проверить, какая из их стратегий и практик находится на правильном пути или является совершенной.
Новая роль управления человеческими ресурсами в современных организациях должна характеризоваться междисциплинарным подходом, предусматривающим адаптацию различных процессов управления персоналом к ключевым целям и стратегиям компаний, при этом управление компенсациями занимает приоритетное и основополагающее место. являясь одной из самых руководящих, эффективных и непредвиденных стратегий воздействия на соответствие мотивации, компетенции, поведению и производительности людей с целями организации.
Сантьяго, август 2002
Библиография и ссылки
- Чеканка. E. (2002). Эволюция профессиональной повестки дня. Управление персоналом № 1, 6-7. El Diario.Ashby, F. & Pell, A. (2001). Превосходство Парамус, Нью-Джерси: Издательство Prentice Hall Press. Бекер, Б., Хуселид, М. и Ульрих, Д. (2001). Система показателей человеческих ресурсов. Бостон, Массачусетс: издательство Гарвардской школы бизнеса, Белчер, Дж. (1991). Разделение прибыли. Буэнос-Айрес: Граница Вергара. Брукинг, А. (1997). Интеллектуальный капитал. Буэнос-Айрес: Paidós.Burr, S. (1993). Аполлон и Дионис до XXI века. Сантьяго: Редакция лорда Кокрейна. Коллинз, Джим (2001). Хорошо, чтобы здорово. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Harper Business.Chingos, P. (1997). Оплата за исполнение: руководство по управлению компенсациями. Нью-Йорк, Нью-Йорк: John Wiley & Sons, Estevez, R. (2001, июль). Стратегический альянс и совместное управление.Документ, представленный на XXVIII Межамериканском психологическом конгрессе, Сантьяго, Чили. Факторы, являющиеся приоритетными при выборе места работы (2002, 18 августа). Меркурий, р. D 29.Фернандес, Ф. (2002). Последовательность: быть или не быть. Журнал HR Option, № 56, 12-16, Фернандес, И. (2001, июль). Компенсационные тренды на чилийском рынке. Документ, представленный на XXVIII Межамериканском конгрессе психологов, Сантьяго, Чили. Фернандес, И. и Баеза, Р. (2002). Организационный психолог в качестве управляющего вознаграждением. Тенденции современной психологии, Голубая серия, № 1, Школа психологии, Университет Адольфо Ибаньеса. Фланнери, Т., Хофрихтер, Д. и Платтен, П. (1997). Люди, оплата и производительность. Буэнос-Айрес: Paidós.Gross, S. (1995). Компенсация за команды. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Amacom.Kaplan, R. & Norton, D. (2000).Сбалансированная система показателей. Барселона: Ediciones Gestión 2000. Mc Adams, J. (1996). Преимущество плана вознаграждения. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Война за талант. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press.Raineri. А. (2002). Позиционирование отдела кадров в организации. Управление персоналом № 11, 7-13. Журнал. Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Напуганный бизнес. Испания: Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.J. (1996). Преимущество плана вознаграждения. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Война за талант. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press.Raineri. А. (2002). Позиционирование отдела кадров в организации. Управление персоналом № 11, 7-13. Журнал. Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Напуганный бизнес. Испания: Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.J. (1996). Преимущество плана вознаграждения. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Война за талант. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press.Raineri. А. (2002). Позиционирование отдела кадров в организации. Управление персоналом № 11, 7-13. Журнал. Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Напуганный бизнес. Испания: Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.Война за талант. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press.Raineri. А. (2002). Позиционирование отдела кадров в организации. Управление персоналом № 11, 7-13. Журнал. Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Напуганный бизнес. Испания: Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.Война за талант. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса Press.Raineri. А. (2002). Позиционирование отдела кадров в организации. Управление персоналом № 11, 7-13. Журнал. Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Напуганный бизнес. Испания: Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.Прентис Холл. Рок, М. (1972). Справочник по зарплате и администрированию заработной платы. Нью-Йорк, Нью-Йорк.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Ежегодные бонусы и стимулы для высшего руководства. Журнал «Экономика и управление» № 143, 17-20. Факультет экономических и административных наук, Университет Чили.
