За то время, что я был консультантом в малых и средних компаниях, я столкнулся с рядом недостатков, которые бизнесмены не могут решить; большой процент не знают, что у них есть эти проблемы, и обвиняют обстоятельства, когда они не достигают ожидаемых результатов. Более низкий процент знает проблему, но не знает, как ее атаковать, и сосредотачивается на последствиях, которые она вызывает, а не на причине как таковой.
Ясно, что нет никакого рецепта, чтобы заставить компанию получить результаты, которых ожидают ее акционеры, и переменные являются большими и трудно инкапсулируемыми, поэтому эта статья не намерена определять все причины и их действия, чтобы предотвратить их.
На что она претендует, так это методологии, которая дала интересные результаты, которые возникли в результате развития консалтинга в области корпоративного управления. В ходе этого процесса удалось выявить проблему, которая существует у МСП и как это негативно влияет на реализацию руководящих органов.
В общих чертах, когда небольшая компания предлагает продукты или услуги на рынке, которые удовлетворяют потребности своих клиентов, им удается добиться устойчивого роста, который обычно происходит благодаря знаниям и опыту предпринимателей, но в качестве основной переменной есть время и преданность делу, которые основатели бизнеса инвестируют.
По иронии судьбы, это время и самоотверженность являются причиной того, что компании, когда они становятся средними, имеют организацию, которая не функционирует для бизнес-операций. Тот факт, что основатель участвует во всех операциях компании, заставляет его посвятить все свое время «тушению пожаров», уделяя основное внимание минимизации последствий проблем, не тратя время на поиск причины и ее предотвращение.
Этим компаниям не хватает эффективной организации, потому что они росли ускоренными темпами, что не дает им времени на стратегическое мышление, достигая точки, когда менеджеры высшего уровня начинают работать, а их подчиненные просто помощники. Это приводит к тому, что сотрудники более низкого уровня не могут разрабатывать креативные идеи, которые могут повысить эффективность операций, сократить расходы и т. Д. В то же время, если у сотрудников нет положительных аспектов, у менеджеров нет аргументов в пользу того, предоставлять им льготы по работе или нет.
Эффект этой динамики приводит к порочному кругу, в котором сотрудники не заинтересованы в работе в компании и ищут лучшие варианты, что приводит к высокой текучести кадров. При этом компания освобождает компетентных работников, а те, кто доволен лояльностью основателя, остаются, даже если они не дают результатов.
Чтобы решить эту проблему, необходимо создать процесс изменений, который позволит сотрудникам стать тактической основой для реализации стратегии компании, генерируя немедленные изменения с результатами, которые можно увидеть в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Обработать:
1. Сгруппируйте оперативные задачи в соответствии со сродством и определите цель, которую они преследуют. В некоторых компаниях часто обнаруживают, что соавтор выполняет много операционных задач, которые имеют мало общего, уменьшая их специализацию и способность формулировать эти задачи для более эффективного управления. Группируя задачи, мы помогаем сотрудникам иметь большую специализацию, генерируя лучшие результаты и творческие решения общих проблем.
2. Выберите сотрудников, которые обладают необходимыми характеристиками для реализации стратегии компании. В качестве основных характеристик мы провозглашаем ответственность, честность, лидерство, командную работу и креативность. Рекомендуется выбрать один для каждой ранее сгруппированной области, чтобы выбранные «хотели и могли» работать в темпе, который требует компания.
3. Обучить отдельных сотрудников инструментам управления, которые позволяют им упростить рутинные операции, оставляя больше времени для разработки творческих решений для повышения эффективности процесса.
4. Передать вышеупомянутые Цели коллаборационистам в соответствии с компетенцией и расположением, чтобы гарантировать, что они определены и несут ответственность день за днем, что предложенная цель достигнута. Ответственность должна быть делегирована вместе с полномочиями, благодаря чему сотрудники становятся ответственными за реализацию стратегии, предлагаемой руководителями высшего звена. Это создает промежуточный уровень, который позволяет тактически разрабатывать стратегию, предложенную компанией.
5. Контролируйте результаты, полученные менеджерами, устанавливая индикаторы, которые позволяют измерять их управление во времени таким образом, чтобы их способность (или неспособность) достичь поставленных целей была достигнута.
6. Обратная связь с ответственными лицами во время процесса, это нормально, что в течение месяца ожидаемые результаты не представлены, необходимо принять во внимание кривую обучения и возможности каждого сотрудника. Удобно делать обратную связь постоянным процессом (еще одним видом деятельности руководителей) с периодичностью не более одного месяца, чтобы обеспечить им необходимую поддержку для достижения их цели. Обычно есть две переменные, которые препятствуют выполнению задач ответственными лицами, это отсутствие полномочий и неэффективная передача практических знаний.
7. Документируйте процесс, принимая во внимание переменные, которые появятся во время внедрения, это поможет улучшить процесс и адаптировать его к компании.
Этот процесс должен быть неотъемлемой частью управления бизнесом, чтобы укрепить основы и менеджеров среднего звена, чтобы гарантировать выполнение стратегии. Аналогичным образом, целью этого процесса является улучшение условий труда персонала, поскольку компетентные сотрудники могут продемонстрировать свою положительную работу в компании.
В конце концов, можно сформулировать децентрализованное управление, ориентированное на результаты, генерируя стратегические и творческие решения операционных проблем, разрабатывая проекты по улучшению, которые повысят конкурентоспособность компании в ее среде.
Если выполнение было успешным, менеджеры высокого уровня достигнут концентрации на результатах, принимая стратегические решения с макро-видением бизнес-среды. Именно так компании среднего размера могут поддерживать этот устойчивый рост, достигая высокой эффективности своей деятельности и повышая свою конкурентоспособность в краткосрочной или среднесрочной перспективе.
