Резюме:
В статье предлагается схема из 6 эффективных шагов и преобразования в лидера, для формирования междисциплинарных рабочих групп. Это также касается работы Джона П.
Котер, автор книги «Что на самом деле делают лидеры». Давайте начнем с выявления типичной проблемы, которая ставится большинству лидеров с уровня управления. Интеграция междисциплинарных рабочих групп. Этот управленческий аспект имеет первостепенное значение, поскольку он разграничивает основы, инструменты и четко сформулированные инструменты, что в дальнейшем будет означать выполнение или не выполнение одной или нескольких целей; и успех или неудача набора.
Когда руководитель определяет необходимость реализации рабочей группы, он всегда движется по схеме проекции. Эта проекция определяется сценариями. Будь то, чтобы привести вас к успеху или просто неудача., конкурентоспособный и высокотехнологичный и глобализированный. Что ж, интеграция междисциплинарной рабочей группы предполагает, согласно личному предложению, мониторинг и присоединение по крайней мере следующих элементов, применяемых к их собственному стилю руководства:
1. Критическая самооценка. Прежде чем сформировать многопрофильную рабочую команду, жизненно важно срочно узнать мои слабые и сильные стороны как лидера, авторитета и личности. Направленность каждого из этих аспектов поможет нам дополнить нашу панораму и, таким образом, сможет различить и разграничить две четкие ситуации:
к. Что я знаю, что я знаю
б. Что я знаю, что я не знаю
2. Сломать парадигмы. После того, как я включил себя в систему знаний и самопознания, очень важно понять, какие парадигмы управляют нашей повседневной работой, а какие представляют собой препятствие в любой области нашей жизни. Это позволит нам понять критический смысл, которым мы руководствуемся, в дополнение к тому, что мы можем перестать управлять собой в соответствии со схемой ценностных суждений. Судьба часто вызывает у нас серьезные конфликты в нашей жизни.
Что такое парадигма? Парадигма - это особый взгляд на мир, который ставит под сомнение установившийся порядок, подвергает его постоянной критике и определяет великие преобразования.
Хотя концептуальная парадигма была определена из научного предписания, сегодня, согласно Стивену Кови, простой способ определить ее: «Парадигма - это способ, которым мы видим мир». В своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» Кови подчеркивает, что, разрушая парадигмы, можно отстаивать индивидуальное лидерство.
3. Выход из круга комфорта: в большинстве случаев люди попадают в круг комфорта, круг, который является самым известным, и исследуемый ландшафт, по которому нам легко путешествовать. Это не соответствует нашим слабостям или страхам, это просто средство, с помощью которого мы переносим наши ограничения во внешнюю среду.
Выход из этого круга комфорта подразумевает открытие новых территорий, в которых у нас нет определенного параметра. Есть глубоко укоренившиеся страхи и все наши недостатки.
Зачем выходить из круга комфорта? В жизни есть основной принцип, приписываемый человеку. Возможности его разработки не ограничены, пока их эксплуатация генерируется. Поэтому, как я буду развивать свои навыки, если я «застрял» в кругу, из которого я не могу или не хочу выбраться.
Когда у нас есть цель, стоит выйти из круга комфорта и заставить себя встретиться с ними, здесь мы можем упомянуть очень эффективный принцип, называемый «горение кораблей».
Когда Александр Великий высадил всех своих людей на вражеском побережье, он приказал сжечь все их корабли. Когда корабли сгорели и утонули в море, он собрал своих людей и сказал: «Смотри, как горят корабли. Это единственная причина, по которой мы должны победить, потому что, если мы не победим, мы не сможем вернуться в свои дома, и никто из нас не сможет снова воссоединиться со своими семьями и не сможет покинуть эту землю, которую мы презираем сегодня. Мы должны победить в этой битве, потому что есть только один путь назад, и это по морю. Господа, когда мы вернемся домой, мы сделаем это единственно возможным способом на кораблях наших врагов.
3. Определите группу. Во многих случаях рабочая группа формируется из-за не очень определенных или четко сформулированных условий, то есть из-за потребностей, рекомендаций, анализа человеческих ресурсов, собеседований или из-за сочетания этих и многих других факторов. Однако мы не всегда можем полностью определить нашу рабочую команду. Одним из наиболее ценных ресурсов является создание структур DFAO, которые разработаны в схеме оценки слабых сторон, сильных сторон, способностей и возможностей.
Идентификация группы - непростая задача, и, возможно, именно в этот момент лидерство, проецируемое в команду, должно быть более структурированным и замеченным другими членами.
4. Формирование. Формирование рабочей группы - это тяжелая работа и безупречная лидерская работа. На этом этапе полезно повторно выполнить самооценку и разграничить элементы личной слабости, которые мы проецируем, чтобы превратить их в возможность для изменений.
Формирование команды - это процесс, и очень важно учитывать, что время внедрения и отладки команды может занять несколько месяцев и даже лет. Что касается времени лидерства, оно не равно солидной команде, однако время, требуемое во время процесса, будет определяться самым слабым внутри и самым сильным, если применимо. Во всех ситуациях развитие личных навыков и установок даст четкий индикатор прогресса или застоя.
5. Откажитесь от оценочных суждений. Очень часто ценностные суждения на неопределенное время замедляют прогресс и процесс формирования рабочих групп, в этом случае я хотел бы прояснить это. Исключая ценностные суждения, мы обеспечили лучшую местность для успеха. Связывание, а не дискредитация может стать очень мощным оружием.
6. Видение и трансформация. Когда лидер подвергается процессу глубокой трансформации, внутри группы происходит своего рода революция, это не означает, что организационные или проекционные элементы разобщены, но что первоначальные цели также меняют фокус. В этом смысле видение, проницательность, упорство и трансформация лидера позволят нам исследовать области, которые раньше казались непроходимыми. На этом этапе команда будет укрепляться до бесконечности, однако ей не хватит должного лидерства со стороны лидера. На данный момент характер лидера необходим. Что на самом деле делают лидеры?
Лидер, который следовал за процессом перемен, кто преобразовал и кто изменил видение своих подчиненных, способен:
Броситься в пустоту, это то же самое, что рискнуть всем ради видения и для команды.
Настоящий лидер примет огромные вызовы, однако он сможет противостоять этим вызовам, поскольку у него будет неограниченная способность чувствовать и получать поддержку и поддержку со стороны своей команды, что означает высокую синергию в группе.
Антонио Медрано в своей книге «Магия и тайна лидерства» рассматривает более 30 желательных характеристик лидера: объективность, умение говорить, умение слушать, смирение, чувство юмора, мужество, самоконтроль, лояльность, благодарность, ответственность, обучение и т. Д.
Мы не должны попадать в ловушку, связывая лидера со сверхчеловеком. Джон Коттер напоминает нам: «Лидерство не является чем-то мистическим и загадочным. Это не имеет ничего общего с наличием «харизмы» или любой другой экзотической черты личности. Это не область избранных ".
Эти характеристики заслуживают высокой оценки, однако лидер не обладает этими характеристиками без значительного предварительного личного развития и без риска.
Риски не подразумевают оставление шанса на удачу, риски подразумевают решение и характер перед вызовами, которые в обычных ситуациях мы никогда не могли бы выполнить.
Джон П. Коттер в своей книге «Что на самом деле делают лидеры» предлагает действия, предпринимаемые великими лидерами.
«Они координируют людей в отличие от организации и укомплектования персоналом, они устанавливают ориентацию в отличие от планирования и составления бюджета, они мотивируют людей в отличие от контроля и решения проблем. В конечном итоге они создают широкую культуру лидерства ».
Лидерство проектируется и также формируется, однако лидерство, которое выстраивается вместе, не ограничено.
«Наша великая ошибка - пытаться получить от каждого, в частности, те достоинства, которых у них нет, и презирать совершенствование тех, которыми они обладают».
Маргерит Йоурнар. Французский писатель
