С более чем 9-летним опытом работы по реализации программ TPM и 19-летним опытом работы в качестве менеджера по техническому обслуживанию на различных промышленных предприятиях в Перу, в пищевой, рыболовной, пластмассовой, химической и текстильной отраслях; Я могу сказать, что TPM является самой эффективной системой управления техническим обслуживанием, и в то же время самой неправильно понятой и трудной для реализации из-за особенностей наших латиноамериканских стран.
В Перу мало успешных примеров применения TPM, наиболее распространенной ошибкой в реализации этой программы является отсутствие реальных знаний о программе и, с другой стороны, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства.
Программа-оф-5-сс-первый шаг в-реализации-в-кручений-1Большинство компаний, которые потерпели неудачу в попытке, считают, что это программа, специфичная для области технического обслуживания, и эти планы не охватывают эффективно другие ключевые области, такие как производство, логистика и управление персоналом и т. Д. Аналогично, обычно очень трудно заставить менеджеров найти время, чтобы узнать больше об этой программе, ее преимуществах и роли, которую они играют в этой работе.
TPM - это программа, которая представляет собой нечто большее, чем просто техническое обслуживание, такое как профилактическое, корректирующее или RCM, философия работы, которая идеально интегрирована с принципами общего качества Эдвардса Деминга и позволяет выполнять Он практикует свои принципы систематическим и упорядоченным образом на заводе-изготовителе.
Как и ожидалось, там, где предлагаются изменения парадигмы, обычаи и привычки, дорога длинная, а усилия огромные, наибольший риск для достижения цели - отсутствие постоянства цели. Доказательства этого должны быть подкреплены адекватной подготовкой руководителей, фасилитаторов системы.
Для латиноамериканского контекста и идиосинкразии более удобно, благодаря простоте методологии и быстрым полученным результатам, начать реализацию программы TPM, причем первым этапом является реализация программы 5S, где все организация и инфраструктура, которые позволят адекватно принять принципы TPM.
Постепенное принятие этих принципов (из 5 SS и TPM), наконец, понимается как принятие принципов полного качества, в которых интегрированы концепции командной работы, расширения возможностей и т. Д.
Эта работа - один из моих последних опытов в многопрофильной компании sui generis, потому что у меня есть три совершенно разных бизнес-направления, объединенных в одну компанию, где управление техническим обслуживанием осуществляется гибридным способом. Скажем, одна часть независима и специализирована для каждого завода, а другая часть централизована для всей организации.
Указанный завод имеет 3 производственные линии (пластмассы, химикаты и текстиль), которые насчитывают более 10 заводов, а также более десятка микро заводов на национальном и международном уровнях. В этой компании работает около 700 человек.
Каждый завод имеет в своем штате штат специализированных техников, и руководитель завода координирует с ними вопросы, связанные с повседневной работой, специальными вопросами, проектами и поддержкой для постепенного применения TPM, администрирования системы технического обслуживания и общая техническая подготовка происходит из централизованного технического обслуживания
Ответственность руководства
TPM - это философия бизнеса, она должна быть частью культуры компании, поэтому это долгосрочная программа, которая требует приверженности высшего руководства, приверженности, которая проявляется в постоянстве цели, поставках необходимых ресурсов, и в интеграции этой системы с другими ранее существовавшими и новыми запланированными.
Основополагающим шагом в убеждении высшего руководства принять философию TPM является предварительная реализация программы 5S, программы, которую все сотрудники смогут понять, не требуя предварительных знаний, и о том, где результаты будут получены быстро., В зависимости от каждой реальности, будет рекомендовано ее массовое применение или начало с локализованного пилотного плана. В случае этого завода внедрение 5 Ss было массовым, то есть охватывало все сферы деятельности компании, включая административные районы.
Чтобы с самого начала прояснить глобальный характер, который будет иметь принятие этой программы, было рассмотрено формирование Многофункционального комитета, который созвал высшие органы власти каждого завода, а также представителей основных областей поддержки в Это дело:
- Менеджер завода по производству инъекционных пластиков Менеджер завода по производству выдувных пластиков Менеджер тканевого завода (текстиль) Менеджер химического завода Менеджер по обучению головы Менеджер по обслуживанию Менеджер по обслуживанию
Этот комитет собирается один раз в неделю и сообщает о своей работе совету директоров.
Комитет имеет следующие ресурсы:
Среда для встречи.
Компьютерные и другие административные объекты.
Библиотека.
Материалы для курсов и семинаров.
Бюджет на обучение и административные расходы.
Структура комитета
Комитет 5 Ss был структурирован, как показано на прилагаемом рисунке. Понятно, что все 43 человека, которые составляют этот комитет, не нанимаются исключительно для участия в комитете, это люди, которые выполняют различные функции среднего и технического управления на заводе, предпочтительно Потенциальные лидеры, которые несут личную ответственность и которые добровольно желают участвовать в этой деятельности, не пренебрегая в любом случае своей обычной деятельностью.
У каждой группы поддержки есть лидер, который является членом правления комитета.
Группа фасилитаторов
Задача этой группы - быть обучающим органом комитета, который должен копировать принципы и концепции программы для всего персонала компании.
План обучения
Тренинги следует рассматривать как семинары, то есть следует избегать традиционных тренингов, на которых присутствует только один экспонент с прямым и односторонним разговором, помните, что эти беседы предназначены для всех сотрудников, где есть люди всех уровней и с обучением. Эта проблема усугубляется, если учесть, что во многих случаях переговоры проводятся в не идеальное время.
С другой стороны, примите во внимание, что целью этого тренинга является изменение привычек, развитие навыков у работников, поэтому сообщение должно быть четким и убедительным.
Для развития компетенций у работников необходимо учитывать, что знание того, что делать, является лишь частью цели, которая должна быть достигнута, семинар должен убедиться, что сотрудники также знают, как это сделать, и мотивировать их на это.
Семинары никогда не продиктованы человеком, как правило, они проводятся в группе из 2 или 3 фасилитаторов, они обучены этому упражнению и все рассчитано.
В частном случае этой компании было обучено 12 фасилитаторов (ведущих тренеров).
Учебные кампании.
Важным моментом для успеха программы 5S является влияние, которое должен оказать запуск программы, первое, что было сделано, - это создать ожидание программы с начальным семинаром, где была представлена очень интересная и увлекательная программа. Важно, чтобы работники понимали, что эта программа поддерживается старшим руководством, в этом смысле было подготовлено институциональное видео продолжительностью около 6 минут, где исполнительный директор (высший орган власти компании) представил программу и пригласил всех на обучение. часть его, подчеркивая соответствующие аспекты организации.
После семинара по запуску пришли другие, на которых проводилась кампания «что для этого», чтобы сформулировать идеи и взять ход программы за руку.
Группа координаторов сыграла очень важную роль в этих семинарах не только потому, что они отвечали за их проведение, но и потому, что именно они планировали, собирали и проводили эти семинары.
Важно, что лидером группы фасилитаторов является человек с коммуникативными навыками, это позволит ему адекватно поддерживать работу фасилитаторов.
|
Построение Lego с небольшим количеством информации |
Построение Lego с небольшим количеством информации |
|
Время вышло |
Комментарии, улучшения планирования |
|
После вооружения пока-игом |
После тренировки |
Группа распространения
Эта группа поддержки стремится стать каналом распространения на всех уровнях организации через ежемесячный журнал, который в основном использует два канала распространения:
- Газета с надписями, предназначенная для технического персонала завода. Цифровая версия, в формате PDF, для всех остальных, которая основывает свое общение через ПК.
В этом журнале публикуются результаты проверок, показатели эффективности программ, планы действий и, кроме того, статьи, связанные с вопросами качества, ориентированные на 5 SS, Kaysen, TPM и т. Д.
Персоналу станции также предоставляются отчеты, освещающие малоизвестные аспекты людей, достойных того, чтобы их делили, что служит подтверждением для персонала за проделанную работу.
Важные институциональные новости, юмор, культурные данные и т. Д. Также включены.
| Вещательная группа в середине интервью со славой перуанского футбола | Фото, появившееся в октябрьском выпуске
2004 |
Группа Аудиторов
Группа поддержки, целью которой является структурирование аудитов 5 Ss с целью придания им объективности и беспристрастности, состоит из менеджеров среднего звена, включая операционного менеджера, менеджера по аудиту, аудиторов компании ISO и других.
Очень важно, чтобы аудиторы были объединены в компании с намерением, чтобы эти аудиты:
- Они выполняются с широким подходом, не противореча другим системам и / или создавая избыточность, что приводит к потере времени и путанице. Возможность проведения комплексных аудитов.Сертифицированное обучение аудиторов позволит организации использовать ту же систему непрерывного совершенствования, предложенную ISO, что касается управления корректирующими и предупреждающими действиями.
5 Ss Audits
Одним из наиболее сложных аспектов, которые необходимо выполнить в нашей среде, является аудит 5 Ss, проблема состоит в том, чтобы придать ему объективность и иметь руководящие критерии, которые позволяют обучать аудиторов, что, в свою очередь, позволяет проводить объективные аудиты с добавленной стоимостью.
Ниже я кратко объясню процесс аудита:
Завод был разбит на сектора для применения 5 S, в каждом секторе есть ответственная команда, которая отвечает за применение методологии в своем секторе.
Комитет 5S проводит частые проверки (1 раз в два месяца), которые не зависят от того, что каждое руководство может сделать индивидуально в рамках своего плана 5S.
Чтобы аудиты были объективными, комитет установил критерии и подготовил группу аудиторов в этой работе, чтобы стандартизировать их работу. Найденные доказательства должны достигать уровней качества и количества, чтобы компетентные аудиторы, действующие отдельно, идентифицировали одни и те же результаты, оценивая одни и те же доказательства в отношении одних и тех же критериев аудита.
То есть в процессе генерации результатов аудитор сравнивает доказательства с критериями.
Наконец, результаты указываются с помощью цветных карт, а результат количественно определяется путем заполнения формата.
Тогда несоответствия обнаружили, что это компромисс: учитывая положения, безопасность, заботу об окружающей среде, операции и / или некоторые критерии, которые находятся на очень низком уровне, также приводит к генерации запроса на корректирующее действие (SAC), который администрируется в соответствии с методом, используемым ISO 9001-2000.
В рамках ИСО существует целая программа мониторинга SAC, в которую передаются результаты, полученные в результате аудита 5 Ss.
Переход от программы 5Ss к TPM
После консолидации методологии 5 Ss предлагаемая организация перешла в программу TPM, комитет 5 Ss стал комитетом TPM, команды, отвечающие за сектора 5 Ss, стали командами TPM. Столбы TPM были построены в следующем порядке:
- Целенаправленный элемент совершенствования Компонент «Прогрессивное техническое обслуживание» и «Обучение» Компонент «Автономное обслуживание» Компонент «Безопасность и охрана окружающей среды» Компонент «Техническое обслуживание» Компонент «Профилактика технического обслуживания»
Первоначально процесс преобразования осуществлялся путем применения пилотного проекта на заводе по впрыску пластмасс, так как он был наиболее развитым в 5 SS и имел самый преданный персонал в то время. Этот аспект является основополагающим, потому что нужно попробовать, чтобы методология выиграла сочувствующих, а это достигается путем ставок там, где успех обеспечен наилучшим образом.
Конкретные шаги к этому преобразованию показаны в прилагаемой программе.
Эта программа представляет собой адаптацию двенадцати шагов для применения TPM, предложенного
Отношения между TPM и различными типами обслуживания
TPM - это больше, чем просто вид обслуживания, это философия, новая организационная культура, которая всесторонне решает вопросы, связанные с уходом за производственными основными фондами, в отличие от традиционного подхода, который возлагает всю ответственность за эту работу на поддержание. В TPM мы понимаем, что успех завода на пути к совершенству и японская концепция отсутствия дефектов зависят от подхода, который системно объединяет все связанные элементы, такие как:
- Процессы Машины (Ресурсы) Люди
В этом смысле TPM объединяет:
Это не противоречит типам обслуживания, которые компания может принять в результате анализа, проведенного в компоненте Прогрессивное обслуживание. То есть заводы, которые работают в соответствии с философией TPM, применяют профилактическое, корректирующее, детективное, прогнозирующее обслуживание или их комбинацию, не вступая в конфликт с философией.
5 Ss и TPM как дополнение к программе Total Quality
Чтобы лучше понять, как TPM идеально вписывается в метод полного управления качеством Деминга, я скажу, что TPM, благодаря своей 8-компонентной структуре, выполняет системный подход В эффективном управлении производственным активом, это больше то же самое имя предполагает:
- Техническое обслуживание, Производительный, Всего
Приверженность хорошему знанию процессов, подкрепленная компонентом обучения и подготовки персонала, применяет теорию изменения в компоненте целенаправленного улучшения, основанную на применении 8-ступенчатого метода (в свою очередь, поддерживается так называемый цикл Деминга PDCA) и применение 7 статистических инструментов. Наконец, он переоценивает человеческий потенциал, применяя принципы командной работы, что заставляет работников проявлять приверженность программе и делает их главной осью успеха для этой философии с учетом психологии людей. Как вы можете видеть, это четыре столпа того, что Деминг называет системой глубоких знаний:
- Оценка системы Теория знаний Теория вариаций Психология
С другой стороны, 14 пунктов Деминга также каким-то образом применяются в философии TPM, поскольку для успеха TPM эти 14 пунктов идеально служат рекомендациями, которые поддерживают консолидацию системы.
14 пунктов Деминга:
- Будьте последовательны в назначении. Примите новую философию. Больше не полагайтесь на массовые проверки. Завершите практику присуждения контрактов на покупку, основанную исключительно на цене. Постоянно и навсегда улучшайте систему производства и обслуживания. Обучение на рабочем месте в институте. между областями Устранить навязанные лозунги Устранить числовые квоты, независимо от качества Разрушить барьеры, которые мешают людям чувствовать гордость за хорошо выполненную работу. Создание энергичной программы обучения и переподготовки. Принять меры для достижения преобразований.
ВЫВОДЫ:
Многие компании имеют информацию о программах 5S и TPM, некоторые другие находятся в процессе подачи заявки, но очень немногие могут утверждать, что она была реализована и успешно работает.
Эта модель, применяемая в компании, имеющей производственные линии, такие как текстиль, пластмассы и химикаты, с операциями на национальном и международном уровне, представляет собой опыт, которым стоит поделиться, и который послужит руководством для компаний, начинающих программу. 5 сс
Преимущества применения этих программ неисчислимы, многие из которых являются качественными и непосредственно влияют на рабочую среду, которая является двигателем всего остального. Другие преимущества, которые являются такими же или более важными, чем первые, относятся к устранению 6 основных потерь, улучшению общих показателей завода и проектам по улучшению, которые не имеют времени для завершения.
В этой компании за первый год было сделано десяток улучшений благодаря 5S. Что они приносили более 5000 долларов в год сбережений. С тех пор улучшения росли, за последние два года удалось сэкономить более 15 000 долларов. (См приложение).
Если мы примем во внимание 10 лет, в которые компания погружена в общую программу качества, и 5 Ss, то можно сделать вывод, что, помимо выраженных качественных выгод, ей удалось сэкономить десятки тысяч долларов за этот период, и что Более важно то, что он позволил ему сформировать успешную компанию, лидера на рынках, где он участвует, и устойчивый со временем.
Когда интегрировано более одной системы, например, ISO 9000, 14001, 5S и т. Д.
Понимание системы в целом, которая генерирует синергизм, где изучение общего результата системы не может быть сведено к индивидуальному изучению частей
Скачать оригинальный файл
