Когда вы начинаете работать на новой должности, которую вы только что повысили за превосходство и опыт в своих функциях, вы понимаете, что реальность сильно отличается от того, что вы себе представляли, и порой не очень обнадеживает. Это происходит путем перехода от эксперта к лидеру без учета того, что требуется, чтобы стать лидером. До того, как вы стали лучшими в своем отделе, вы выступали больше всех, и вы были настоящим экспертом в своей области. Итак, что вы думаете о боссе, который происходит?
Хорошо, больше престижа, больше денег, вы собираетесь заменить эту старую машину, какая радость! В самом деле? Это было до того, как я начал.
После непродолжительного пребывания на новой должности босса вы понимаете, что это будет не так просто. Зачем? Раньше вы с большим успехом решали проблемы и преодолевали их, но теперь, в вашей новой ситуации, такие проблемы изменились.
Они больше не относятся к вашей зоне комфорта, то есть технического характера. Теперь вы изменили суд для скамейки. Вы сталкиваетесь с проблемами, связанными с людьми. Межличностные отношения, мотивация, политика и др. Вы задаетесь вопросом: «Хорошо ли я принял эту позицию?» Даже сейчас у вас уже могут быть некоторые опасения.
Если все вышеперечисленное произойдет с вами, у меня вопрос: сколько вы прошли обучения в этих областях? Как и многие, вероятно, нет! Они учат вас быть продавцом, бухгалтером, программистом, но быть лидером, редко !!!
Во многих случаях часто предполагается, что технический туз способен руководить командой. Pichichi коммерческого отдела не обязательно будет эффективным директором по продажам.
Необходимые навыки
Технических экспертов часто продвигают на основании их навыков и знаний в своей области, будь то продажи, ИТ, бухгалтерский учет, маркетинг, за эти таланты были признаны. После продвижения по службе новые менеджеры получают небольшую поддержку, и остается вопрос, плавают они или тонут. Это грустно, но очень верно.
Есть много навыков, которые необходимо изучить: лидерство, коучинг, планирование, самоуправление, делегирование, расширение прав и возможностей, межличностные отношения и многое другое…
Результаты обширных исследований показывают, что успешные лидеры - не самые блестящие в техническом или академическом отношении люди, а те, кто знает, как обращаться с другими и сопереживать им, и, в большинстве случаев, эти навыки могут быть изучены или усилены.
Вы, как лидер, начальник, директор, менеджер, президент, должны вооружить себя этими навыками, чтобы процветать не только вы, но и ваша команда, отдел и компания.
5 зон перехода
Переход от того, чтобы стать членом команды, до должности лидера или менеджера - это всегда непростая задача, но, как правило, это единственный способ добиться прогресса как в вашей профессиональной карьере, так и в вашей компании.
Теперь, в качестве менеджера, вы будете сосредоточены не на технических вопросах, а на ваших сотрудниках и помогать им выполнять свою работу для достижения целей организации.
Вам нужно будет сосредоточиться на следующих областях, чтобы сделать этот переход эффективным и успешным.
1. Ваша роль в организации
2. Отношения с заинтересованными сторонами
3. Развитие навыков
4. Делегирование и расширение прав и возможностей
5. Приоритетность
Ранее ваш босс объяснил, как ваша роль вписывается в общую картину. Теперь вы должны объяснить другим, как они могут способствовать достижению целей компании, и для этого вам необходимо полностью понять свою новую роль, ознакомиться с целями организации и повысить ценность.
Следующий шаг
Следующим шагом является формирование прочных отношений путем анализа заинтересованных сторон, то есть тех, кто каким-то образом зависит от вас, или тех, кто влияет на ваш успех. Вы должны знать, кто они и что их мотивирует.
Будучи экспертом в своей области, вы, вероятно, потратили большую часть своего времени на развитие технических навыков, а не на обучение управлению людьми. Такие навыки, как мотивация людей, формирование команды и общение, будут считаться менее важными, чем знания, которые вы приобрели в течение своей профессиональной карьеры.
Вам может быть трудно делегировать технические обязанности вашей команде. Вы будете инстинктивно предпочитать делать что-то самостоятельно, и вы можете подумать, что никто не обладает навыками, позволяющими выполнять работу так, как она должна делать.
Тем не менее, ваша основная функция - работать через других людей, а не делать работу самостоятельно. Если вы не можете эффективно делегировать, вы нанесете вред себе и своей команде - вы закончите работать много часов, вы будете разочарованы и будете очень уставшими.
В наших частных коучингах для лидеров 1: 1 мы помогаем вам освоить 5 областей перехода от эксперта к лидеру. Перестаньте крутиться без всяких на то оснований и приступайте к успешному переходу от эксперта к менеджеру, и вас будут уважать как опытного менеджера и лидера, и вы будете иметь влияние, которое с этим связано.
