Создание командной доски кажется большим интеллектуальным достижением. Какой непревзойденный вызов для команды: определить критические аспекты организации и как их измерить.
Проблема ясна: независимо от того, сколько человек вы назначаете в команду, вы будете иметь доступ только к крошечной части знаний вашей организации; поэтому некоторые аспекты, которые имеют решающее значение для успеха организации, с большой вероятностью будут упущены из виду.
Мы обнаружили, что хитрость в создании великолепного Командного совета заключается в том, чтобы сначала собрать структуру или структуру, как если бы это был дом. Поручите команде построить структуру Dashboard of Excellence, как и структуру дома, а затем раздайте ее членам организации и попросите их добавить детали в черновую черту.
Возвращаясь к метафоре дома, члены команды по дизайну платы похожи на конкретных менеджеров, которые должны заложить основу для структуры. Задача организации - добавить трубы, электрические трубопроводы, стены, краски, обои и т. Д.
Как вы решаете эту задачу по созданию структуры панели мониторинга?
О 5 шагах
Существует 5 различных задач, которые обеспечивают необходимую основу для процесса создания панели мониторинга и измерения производительности.
Эти шаги обычно выполняются за один день, а весь процесс завершается за одну рабочую неделю, с понедельника по пятницу. Тем не менее, в некоторых случаях, культура и темп организации могут потребовать, чтобы процесс был распространен на пять недель или… пять месяцев. Принцип заключается в том, что это должно быть намного быстрее, чем кажется на первый взгляд.
Хитрость, как и создание структуры дома, состоит в том, чтобы построить его быстро, чтобы он мог поддерживать себя. Если на каком-либо из этапов сделана слишком длинная пауза, скорее всего, вся программа потерпит неудачу, так как организация начнет «задавать вопросы» элементам правления до того, как будет построена и понята вся структура.
Шаг 1: Создайте ссылки стратегии
Шаг 1 - зафиксировать существующую стратегию и документировать ее совершенно новым способом. Это называется созданием карты стратегии. Стратегическая карта является важным «секретным компонентом» на каждой хорошей панели инструментов.
Врачи Каплан и Нортон часто ссылаются на статью в журнале Fortune, в которой говорится, что 90% стратегий терпят неудачу не потому, что они недостаточно надежны, а просто потому, что их не практикуют. Учитывая такой процент неудач, наибольшая выгода организации будет заключаться в реализации существующей стратегии, а не в разработке более совершенной стратегии.
Не позволяйте проекту Dashboard переключаться на другую деятельность по «стратегическому планированию». Возьмите стратегию своей организации, какой бы она ни была, и запишите ее. (После использования вашей панели в течение шести месяцев у вас будет достаточно информации, чтобы провести совещание, на котором обсуждается стратегическое планирование.)
О создании карт стратегий написано много, в том числе последняя книга докторов Каплана и Нортона под названием «Карты стратегий» (несомненно, требуется чтение). (Книга Каплана и Нортона содержит описание Pm2. Ищите раздел MDS на стратегических картах.)
Стратегическая карта описывает, что организация должна сделать, чтобы добиться успеха. Создав простую карту с незначительными последствиями, старшая команда может установить соответствие между ее различными областями и общим планом действий, не определяя конкретные действия, уровни производительности или принадлежность. Стратегическая карта становится инструментом низкого риска для вовлечения сектора управления в соглашения о шагах, которые необходимо выполнить.
По мере того, как организация изучает и нуждается в уточнении своей стратегии или направления, карта стратегии становится инструментом для сбора и передачи этих изменений.
Создание карты стратегии является задачей старшей команды той области, к которой будет применяться Командный совет. Команда измерений может участвовать или не участвовать в сессии.
Шаг 2: Определите показатели успеха
Хорошая панель инструментов начинается с индикаторов, а не измерений. Что такое индикатор? Подумайте о понятии «километров на литр» или «литров на 100 км». Это показатель эффективности автомобиля, но он не предназначен для конкретной диагностики того, что может с ним не работать. Факт прохождения нескольких километров на литр может быть связан с плохими рабочими характеристиками двигателя, плохо накачанными шинами, плохими привычками вождения и т. Д.
Многие из наших клиентов используют прогулы сотрудников как показатель уровня их удовлетворенности. Это не очень точно, но многие организации обнаружили, что сотрудники, которые не довольны своей работой, обычно просят больше дней отпуска по болезни. Поэтому они периодически отслеживают показатель с помощью более тщательного анализа, например, опроса, распределенного среди сотрудников, чтобы убедиться в надежности индикатора.
Используя показатели, а не измерения, можно получить много преимуществ:
- Большой охват досок с меньшим количеством показателей. Поскольку индикатор охватывает множество возможных причин, один индикатор предлагает широкий охват. (Например, прогулы могут быть вызваны плохим управлением, организационными изменениями, меньшими призами и т. Д.) Возможность немедленного начала использования доски. В организации всегда есть индикаторы, которые можно сразу использовать на панели инструментов.
Важно выбрать индикаторы после создания карты стратегии. Организация не должна корректировать свою стратегию просто потому, что нет очевидных измерений. Важно не путать эти два понятия.
Шаг 3: Определите процессы, проекты и измерения
Правление обещает превратить стратегию в действие. Важным результатом любого процесса Dashboard должна быть связь между стратегией и тем, что мы делаем, то есть процессами, над которыми мы работаем ежедневно.
На третьем этапе команда, отвечающая за панель инструментов, должна создать короткий список ключевых процессов, определить, какие из них являются критическими для каждой стратегической цели на карте стратегии, а затем присвоить рейтинг или вес способности процессов для достижения этой цели., Это позволит организации определить стратегическое влияние каждого процесса. Процессы, которые имеют большой вес, но предлагают небольшую поддержку, являются рисками производительности для организации.
Аналогичным образом, всем значимым процессам также должен быть присвоен рейтинг или иерархия, основанные на их влиянии, для повышения эффективности каждой стратегической цели.
В идеале проекты будут оказывать большую поддержку процессам, которые определены как более слабые; в противном случае организация неправильно согласовала проекты со стратегическими потребностями.
Очень часто можно увидеть, что от 40 до 60% существующих проектов не связаны со стратегическими целями. Такие проекты должны быть немедленно прекращены, чтобы не отвлекать ресурсы от тех, которые будут способствовать выполнению стратегии.
В конце шага 3 команда проведет предварительный анализ, который покажет «разрыв в исполнении», то есть разрыв, который открывается между тем, что требует стратегия, и возможностями существующих процессов и проектов.
Шаг 4. Создайте процессы панели инструментов
Чтобы воспользоваться всеми преимуществами панели инструментов, руководство должно освоить новые методы. Информационная панель должна быть интегрирована (медленно) с другими существующими процессами, такими как планирование ответственности и финансовое планирование, и должны быть предприняты определенные усилия, чтобы сместить акцент организации на культуру, основанную на результатах.
Процессы должны быть рассчитаны на ежемесячный сбор данных и обратную связь от «владельцев» целей. Шаг 4 состоит из определения, откуда поступают данные, кто пишет комментарий, когда это должно быть сделано и как оно публикуется.
Что касается процесса управления, как заявили доктора Каплан и Нортон в Организации, ориентированной на стратегию, следует начать превращать «стратегию в непрерывный процесс» и «работу всех».
Для этого важно добавить новый класс ежеквартальных управленческих собраний, процесс стратегического управления, на котором анализируются карта стратегии и взвешивание целей, чтобы обеспечить непрерывный мониторинг и наилучшим образом для организации.
Основываясь на работе, проделанной на шаге 3, организация может начать связывать стратегию на уровне команды или отдельного сотрудника, назначая индивидуальные обязанности для каждого процесса и проекта обеспечения средств к существованию, что, в свою очередь, связано с стратегическая цель.
Шаг 5: Запустить
Важно как можно быстрее передать панель управления в руки организации.
Могут возникнуть две проблемы, если организация начнет использовать панель мониторинга слишком долго:
- Организация начинает чувствовать, что правление становится инструментом наказания за его «красные» индикаторы, и команда, отвечающая за правление, начинает думать, что у них есть правильный ответ и не хотят изменять его, независимо от комментариев в такое чувство организации.
Запуск тире состоит из трех компонентов:
- Разработайте презентацию для всей организации (несколько раз), сделайте так, чтобы команда менеджеров открыто одобрила правление и достигла соглашения о следующих шагах.
