Для эффективного применения Стратегических принципов важно, чтобы стратеги развили некоторые личные навыки. Это облегчит необходимый переход между концепциями и требованиями проекта.
Навыки по существу совершенствуются с течением времени, и их развитие во многом зависит от обучения и методической практики. Опыт имеет огромное значение для стратегов, едва превзойденных знаниями; Стратегия совершенствуется в действии и представляет собой процесс непрерывного взаимодействия между составляющими и составляющими энергиями. Продукт этого взаимодействия никогда не похож на другой, и идентификация паттернов развития требует большой интуиции, дедукции, интерпретации; и все эти способности почти всегда украшают профессиональный опыт человека.
1) Способность интерпретировать и применять концепции с точки зрения пространства и времени, относящиеся к конкретным потребностям ситуации:
Знание Стратегических и Стратегических Принципов по-прежнему представляет собой набор теорий и концепций. Его полезность обязательно совершенствуется путем соответствующей интерпретации и применения самой его сути. Стратегические и Стратегические принципы сами по себе являются императивными концепциями, они требуют незамедлительных действий, но одного этого факта часто оказывается недостаточно, если он не сопровождается необходимой способностью интерпретировать и применять их в соответствии с конкретными особенностями, которые требует ситуация. Концепции не меняются, но меняются ситуации, и в каждом случае необходимо снова начинать процесс интерпретации и подачи заявки.
Мудрое утверждение, которое выражает «нет ничего более практичного, чем хорошая теория», содержит небольшой набор «секретов», которые необходимо знать:
Понятие, конечно, ведет себя не так, его изменения подчиняются очень медленно, развивается рефлексивная динамика, много раз они никогда не происходят.
Каждую ситуацию или событие можно интерпретировать из некой теоретической концепции или постулата. Это всегда происходит, независимо от того, находятся ли концепции или теории в состоянии «решить» или «решить» определенную ситуацию; в любом случае они всегда доступны, чтобы интерпретировать ситуацию и направлять действия. Давайте посмотрим, например, на ситуацию, представленную раковым заболеванием: у него нет конкретного решения, но у него есть набор концепций и теорий, которые его интерпретируют, до такой степени, что, вероятно, его не удастся исправить.
Следовательно, чтобы интерпретировать и применить концепцию к данной ситуации, необходимо изучить ситуацию, а не концепцию. Концепция известна (или, по крайней мере, доступна), то, что не известно в глубине, - это Ситуация. Концепция, которая будет реагировать на ситуацию, не меняется (она где-то приводится), ситуация меняется.
Глубокое и быстрое изучение ситуации представляет собой первый шаг к ее решению с помощью руководящей концепции. Стратеги никогда не должны ошибаться, сосредотачиваясь на изучении концепции, они должны быстро приступить к тщательному изучению ситуации.
Конечно, вероятно, что возникнут ситуации, которые требуют глубокого пересмотра существующих концепций и самих теорий, но какова вероятность этого среди всех явлений, которые происходят ежедневно? И даже в этом случае в этих немногих случаях переформулировка или пересмотр концепции всегда будут начинаться с интерпретации и применения ранее существовавшего. Поэтому не хватает причин тратить время: нужно немедленно изучить ситуацию.
Посмотрите на случай, когда стратеги встречаются с Организацией, которая успешно работает на рынке, несмотря на то, что существует значительный дисбаланс между вниманием, уделяемым функциям бизнеса, и вниманием, уделяемым функциям бюрократии. Можно ли предположить, что в этом случае следует изучить концепцию, которая подтверждает, что привилегированное внимание следует ВСЕГДА уделять бизнесу? Или же определенно важнее изучить ситуацию, чтобы понять, почему (или что более вероятно, до тех пор, пока?) ситуация будет иметь этот характер?
Если, с другой стороны, Организация последовательно находит значительные успехи, применяя на Рынке формулы работы, которые не соблюдают стратегическую заповедь постоянного поддержания Инициативы, то будет ли оправданным изучение Стратегического принципа или будет удобнее изучать поведение конкурентов что организация должна найти причины такой дисфункции?
Когда начинается взаимодействие с Конфликтом, понятия не изучаются, ситуации изучаются. Отсюда возникает толкование и лучший механизм действия.
Наиболее практичным способом изучения данной ситуации является выявление ее симптомов. Из них стратеги должны квалифицировать явление. Симптомы - это представления, которые есть у государства, они четко объясняют это и избегают ошибочного процесса постановки индуктивного диагноза. Симптомы «говорят» о реальности, в которую они встроены с прозрачностью, которая оставляет мало сомнений в уме эксперта. Наступает время, когда стратеги, определяющие только несколько симптомов, могут поставить глубокий диагноз точно так же, как опытный врач. Симптомы являются «идентификационными карточками» ситуаций, поэтому они предъявляются тому, кто хочет их знать, поэтому они предвидят даже свои будущие состояния.
Изучение симптомов эквивалентно изучению всей ситуации, и стратеги должны быть позади них, как эксперт-прокурор.
В примере Организации, которая отдает предпочтение своим бюрократическим функциям по сравнению с функциями Бизнеса, явный симптом этой проблемы может быть выявлен в ее уменьшающейся прибыли или в ее недостаточной доле на рынке или в ее внутренней конкурентной слабости, которая, вероятно, в настоящее время находится в потенциальном состоянии, или в собственной конкурентной слабости оппонентов, которые в конечном счете являются теми, кто «позволяет» такой ситуации быть эффективной (и временно не вредной).
С другой стороны, Организация, в которой дела идут "хорошо", несмотря на то, что она не поддерживает какую-либо Инициативу на рынке, будет демонстрировать явные симптомы "бюрократического ожирения", структур с высокой стоимостью (поскольку оборонительные позиции всегда стоят дороже в долгосрочные), некачественные человеческие ресурсы, низкий рост и т. д. Одним словом, важная возможность.
Ответ на ситуацию находится в изучении этого. Концепция или теория, которая будет служить транспортным средством, будет добавлена дополнительно.
После выявления симптомов в процессе изучения ситуации целесообразно дезагрегировать ее в соответствии с причинно-следственными связями, которые ее объясняют.
Для каждого эффекта всегда есть причина, то есть критерий происхождения процесса. С другой стороны, каждый эффект приводит к следующему состоянию вещей, то есть он устанавливает критерий судьбы процесса.
Вот почему каждая ситуация по сути имеет источник и пункт назначения. Источник может быть идентифицирован, пункт назначения может быть рассчитан.
Чтобы определить причины, порождающие определенный Симптом ситуации, стратеги должны обратиться к тому инструменту, который является верным спутником мудрых: вопрос «Почему, снова и снова: почему?»; Зачем?; Зачем?. Есть причина, объясняющая существование каждого симптома! И есть причина для каждой причины!
Таким образом, запрос ведет по спирали к источнику, который больше всего помогает пониманию.
Из «Почему» мы тогда придем к тому, что, то есть, то, что объясняет природу эффекта.
Точка. На данный момент, стратегос является одним из корней Ситуации, которую он хочет понять и с которой он должен взаимодействовать через концепции и теории, которые он знает.
Чтобы рассчитать пункт назначения, к которому могут привести эффекты, вызванные ситуацией, стратеги должны спросить: «Как далеко? Как далеко может нас привести текущее положение дел? По сути, это вычисление инерции, аналогичное тому, которое может сделать водитель автомобиля, когда он снимает ногу с газа и вычисляет, как далеко будет тяга.
Вопрос: как далеко? Очевидно, что следует учитывать, учитывая, что ничего не делается для изменения действия или курса, что дает четкое представление о перспективах, которые имеет определенная ситуация.
Когда исследование причинно-следственных связей применяется к симптомам ситуации, делается определенный шаг в ее понимании и интерпретации.
В случае выявления негативных последствий необходимо тщательно изучить причину.
Если положительные эффекты выявлены, необходимо поработать над воздействием на его будущее и вероятный поворотный момент. То есть, если влияние текущей ситуации является положительным, работу следует рассматривать с точки, в которой рассчитывается, что эффект уменьшится в своем положительном характере, возможно, до того момента, когда он перестанет быть таковым. Работа стратегов перед положительными эффектами, которые представляет ситуация, не должна быть краткосрочной, она должна включать прогнозы и прогнозы. Потому что ясно одно: завтра никакого положительного эффекта больше не будет!
До этого момента стратеги уже определили и применили концепции и теории, которые лучше всего соответствуют характеру ситуации. Если есть ошибка или успех, это не имеет никакого отношения к методу. Успехи и ошибки все еще должны происходить; они в любом случае оценивают действие, и это первое, что было задумано. По мере того, как мастерство стратегов улучшается, меньше ошибок и больше успехов.
Последняя стадия процесса требует мониторинга развития, которое имеет конкретная ситуация. Предпринятые действия приведут к изменениям состояния в ситуации, те же самые, которые в результате будут последовательно производить то же самое на более поздних стадиях; Это потребует повторения всего процесса снова и снова, до такой степени, что его путают с самой динамикой ситуации.
Таким образом, концепция или теория находятся в состоянии "симбиоза" с практикой, и ни одно из них не может быть распознано без учета другого.
2) Способность быстро интерпретировать ситуации и события, которые являются определяющими факторами для стратегических подходов (навык визуализации).-
Принимая во внимание, что благодаря способности интерпретировать и применять концепции, стратеги развиваются в прошедшем и настоящем времени, благодаря способности визуализации он должен работать в будущем времени. Эта способность представляет преимущества, имеющие большое значение для стратегического развития.
Множество элементов, которые обусловливают разработку Стратегии, можно сгруппировать в три большие группы:
- Элементы, которые находятся внутри Организации Элементы, которые тяготеют к характеристикам конфликта (конкурент, клиент и т. Д.) Элементы, которые являются частью надсистемы, которая включает в себя два предыдущих: экономические тенденции, политика, культурные факторы юридические, социальные, дипломатические и т. д. и т. д.
Работа над стратегиями над элементами, составляющими первые два набора (Организация и Конфликт), носит довольно тактический характер, учитывая, что они достигают определенного поведения в зависимости от развития, приобретенного в результате применения Стратегии. «Контроль», которым обладают стратеги над элементами обоих наборов, коренится среди всех действий, которые выполняются для применения Стратегии. Тут же весь «пульт управления» ситуацией.
Нечто подобное не происходит с элементами, составляющими третий набор, которые можно понимать как компоненты среды, включенные в предыдущие два.
Стратеги практически не контролируют элементы этого набора; Организация в целом (независимо от того, что означают стратеги) не обладает способностью влиять на эти элементы, поскольку она может по существу воздействовать на те, которые являются частью первых двух.
Элементы этого третьего набора, очевидно, могут влиять на разработку Стратегии и интересы Организации так же, как и любые другие внутренние элементы или элементы, которые являются частью конфликта.
Когда будет более подробно обсуждаться (в следующей главе) роль Ресурса стратегического интеллекта, можно будет проверить, что набор переменных среды является специфической частью работы по обследованию и обработке информации. Но с этим одним только важность предмета не полностью покрыта. Стратеги должны обладать особыми навыками для определения и интерпретации поведения этих переменных в их обусловливающей динамике на стратегических подходах. Это выходит далеко за рамки простого предоставления информации.
Способность визуализации не может идти на компромисс с анализом каждого фактора, который может быть вовлечен в окружающую среду, она должна прибегать к процессу, который устанавливает приоритеты и повышает чувствительность этих переменных в соответствии с конкретными интересами выполняемого стратегического подхода. Некоторые факторы имеют большую степень важности для подхода, чем другие, они имеют большую власть над ним, они могут определенно обусловить его развитие.
Стратеги должны сначала идентифицировать эти факторы, должны «отделить» их от остальных, должны «индивидуализировать» их.
Часто этот процесс не обязательно входит в число задач, которые Организация выполняет для планирования стратегических действий. В процессе планирования применяется расширенная оценка вероятных факторов обусловленности. На самом деле, он ДОЛЖЕН делать это, поскольку это один из немногих случаев, когда Организация будет тщательно оценивать переменные.
План, с другой стороны, не несет никакой оперативной ответственности за «визуализацию» поведения этих переменных при выполнении запланированных действий. План соответствует тому, чтобы быть лучшим возможным планом, период.
Давайте рассмотрим пример: если Организация разработала план работы на один год управления, анализ переменных среды был ограничен этим временным окном, чтобы более точно объяснить природу плана. Однако, когда действия, предусмотренные в Плане, начаты, два аспекта первоначальных соображений кардинально меняются:
1) Казначейские акции генерируют изменения в ситуации, скорее всего, за пределами того, что было запланировано в Плане
2) горизонт «одного года» работы расширяется день ото дня за первоначальную границу, предусмотренную Планом, то есть, что в первый день осуществления запланированных действий временной интервал уже был продлен до 367-го дня с точки зрения первоначальных соображений Плана; 30-го числа предпринимаемых действий ведутся работы на временном горизонте, который уже простирается на 400 дней выше начальной точки «одного года», рассматриваемой в Плане. Это то же самое, что пытаться сделать фильм, снимая с максимально возможной скоростью.
Визуализация требует от стратегов четкого понимания именно этого фильма. Но это возможно, только если задача сконцентрирована на наиболее важных и чувствительных факторах.
Когда стратеги определили эти чувствительные переменные в условиях Стратегии, они должны изучить их с глубиной, ожидаемой от эксперта. Вы должны прекрасно знать его природу, его механику и его поведение. Для вас не должно быть тайны этих переменных, независимо от того, связаны ли они с экономическими, политическими, правовыми, технологическими, социальными и т. Д. Аспектами. Вы должны знать о них все, и поэтому необходимо, чтобы они были незаменимыми факторами, важными, теми, от поведения которых тесно связан стратегический подход.
Будет необходимо оценить, если это необходимо, чтобы настоящие эксперты по этому вопросу сопровождали стратегов в этих усилиях, то есть группу людей, которые внимательно следят за поведением переменных. Это в любом случае как дополнение к необходимой роли стратегов.
Интерпретация факторов возникает именно из глубокого знания о них, и когда стратеги достигают этого уровня знаний, они выходят за пределы каждого действия и каждой тактической операции, которые включает в себя Стратегия, тем самым наделяя ее необходимой «защитой» до вмешательства внешних переменных.
Таким образом, способность к визуализации - это то, что имеет большую часть самой сути Стратегического: практика и эффективность: «чем сложнее цель, тем легче задача».
Выявление нескольких высокочувствительных и важных переменных, глубокое знание их и постоянный мониторинг их эволюции на основе работы разведывательной системы. На этих основах стоит способность визуализировать события или тенденции, которые имеет место в будущем.
3) Способность быстро интерпретировать ситуации и события, которые требуют стратегического реагирования (чтение противоположных движений).
Эта способность соответствует сценарию Тактического развития и, следовательно, включает в себя большую интенсивность в его использовании и исполнении. С другой стороны, это также один из навыков, который больше всего отличает одного стратега от другого.
Умение «читать» противоположные движения - это классическое умение великих «квотербэков» в спорте американского футбола. Когда мяч находится в движении, квотербек должен обладать способностью быстро интерпретировать, может ли запланированная тактика быть быстро выполнена или должна быть изменена немедленно из-за движений команды противника. Интерпретация и решение должны приниматься за доли секунды, в то же время, когда значительная часть соперничающей команды сталкивается с ними решительно.
Этот тип интерпретации работает со временем и при противоположных обстоятельствах, у него нет возможности прибегать к какому-либо традиционному механизму поддержки. Это интерпретация, которая очень похожа на то, что достигается рефлекторным актом «чтения» чего-либо. Через чтение мозг интерпретирует известный набор кодов и делает это мгновенно, придавая им немедленное значение. Сам разум осознает это значение и действует соответственно с величайшей безопасностью и уверенностью. При чтении объединяются пара важных навыков: умение «видеть» себя и умение «декодировать» сразу увиденное. В конечном итоге это достигается благодаря тому, что сам код в конечном итоге становится видимым.
Конфликт имеет головокружительное развитие фактов, каждый из которых способен немедленно обусловить последующие события в бесконечной последовательности. Преемственность, которая может вырваться из-под контроля человека без передачи знаний и навыков, необходимых для взаимодействия с ней.
Пока стратеги могут немедленно интерпретировать характер и характер представленных событий, у Организации появляется больше возможностей действовать соответствующим образом и добиваться успеха. Хотя такое быстрое толкование соответствует намерениям и движениям конкурента, оно усиливает платежеспособность собственной Стратегии и ослабляет конкурирующую Стратегию.
«Чтение противоположных движений» требует, как и в случае нормального прочтения, наличия и понимания Кодекса. Этот код объясняет развитие конкурента так же ясно и надежно, как алфавит и язык, который формируется вокруг него. Этот код является не чем иным, как набором правил и заповедей, которые участник использует, чтобы действовать в конфликте. Знание этих правил и заповедей определяет знание кода.
Как стратеги, так и Организация, которую они представляют, имеют явное поведение на рынке и в конфликте, который на нем развивается. Это поведение имеет четкие шаблоны, определенные стили, правила и предписания, которые соблюдаются и практикуются на постоянной основе. Организация может сделать многое, чтобы избежать того, что ее кодексы поведения очень знакомы или очевидны для участника, но он также сделает многое в противоположном направлении, до такой степени, что возникнет определенное «чувство вещей», знакомое в любом случае, чтобы оба из них. Это код.
Ни одна организация не является непредсказуемой и не является ошибочной (при условии, что она может быть оценена как конкурентоспособная). У каждой организации есть идентичность и индивидуальность, которая отражается в их поведении на рынке и в конфликте. Есть вещи, которые делают организации, и вещи, которые они не делают, есть способы, которыми они это делают, и есть способы, которые они не делают. Есть очень типичные действия и реакции (особенно), есть уровни настойчивости и терпимости, степени агрессивности, умеренности и воздержанности. Существует типичный профиль человека, которого нанимает Организация, и типичный профиль, который она никогда не нанимает, есть шаблон в том, как рабочие группы группируются и ведут себя, есть определенная загадка. Есть способности и недостатки, есть способности и неуклюжесть, есть очень солидные ресурсы и очень хрупкие ресурсы.Есть страх делать много вещей, и многие вещи сделаны с исключительной смелостью; Есть вещи, которые принимаются независимо от того, насколько они дороги, и есть вещи, которые не разрешены для всего золота в мире.
Стратеги должны обладать необходимыми навыками для идентификации Кодекса. Из этого знания вы сможете «читать» действия противника по мере их возникновения. Все примет для него определенный смысл, и это позволит ему принимать необходимые решения.
4) Возможность заранее предвидеть реакции противника (ожидание).
Стратеги не делают ход, не зная заранее, каким будет ответный ход противника и, в конечном счете, каким будет его второй ход «в ответ на ответ». Принимая во внимание это второе собственное движение, наличие этого навыка управления в стратегиях необходимо.
Достичь этой рутины непросто, особенно если вы хотите избежать неэффективного использования времени и в то же время хотите сохранить эффективность. По этой причине Предвидение представляется как навык, который должны развивать стратеги, а не как метод управления. Если его следует понимать исключительно как технику, то это может привести к неэффективности и пустой трате времени; вместо этого его понимание как навыка включает его в число инерционных установок, которые должны иметь стратеги, «рефлекторные установки», поведения естественной природы, в значительной степени ассимилированных бессознательным.
То, что преследует Предвидение, - это управленческое поведение с «добавленной стоимостью» и ценностью, которая, безусловно, имеет свой неоспоримый вес в логике конфликта.
Решение сделать ход или выполнить действие с учетом ответа, который будет иметь противник, а также вычисление последующего собственного хода, наделяет это решение качеством, которого оно не могло достичь иначе. Это дает решение значительную власть, чтобы "контролировать ситуацию" и избегает дорогостоящих импровизаций.
Если стратеги достаточно хорошо знают Бизнес, конфликт, в который он вовлечен, и характер конкуренции, он имеет возможность предвидеть развитие вещей до определенных «стимулов», которые генерируются под воздействием его действий и решений., И пока это ожидание оказывается точным, оно также положительно квалифицирует навык и дает дополнительные гарантии эффективности Стратегии.
Способность «Предвидение» - это еще одна тактическая способность, она очень близка к точкам контакта, и поэтому она особенно обуславливает исход конфликта.
Некоторые люди, которые изучают природу этих решений 1-2-3, то есть действия (1), учитывая реакцию (2) и подготовив второе действие (3), понимают, что критический путь Стратегии на самом деле при условии окончательного ответного действия (3), потому что это тот, который действительно имеет наибольшее значение с первого момента. Однако некоторые другие люди утверждают, что ключевым решением или действием является (1), учитывая, что на него будет дан ответ (2), и это определит форму, которую примет окончательное действие (3).
Оба являются подходящими способами понимания духа способности Предвидения, но, вероятно, первый лучше сформулирован в интегральной природе Стратегии, которая в первую очередь пытается управлять своими действиями, будучи как можно менее очевидными для противника.
Навык Anticipation развивается как результат практики «успеха и ошибок», другого пути нет. Помимо основного требования знать противника, стратеги требуют, чтобы Предвидение всегда было компонентом, который обуславливает их принятие решений: снова и снова, до такой степени, что они становятся освоенными.
И, вероятно, в точном вопросе достижения мастерства над требуемым навыком определяется важность каждого этапа 1-2-3. Когда стратеги еще не превосходны в применении техники, он должен сосредоточиться на качестве и определяющем характере первого решения (1); вместо этого, когда у него уже есть необходимый навык, он должен сосредоточить стратегический вес решения на ответе, который последует за ответом противника (3).
5) Способность знать, использовать в своих интересах, манипулировать или обусловливать развитие оппонента (изучение стратегий и противоположных стратегий).-
На данный момент тема уже сугубо личная. Эта способность больше не обязательно напрямую связана с конкурирующей организацией или самим конфликтом. Здесь речь идет о знании человека или отдельных лиц, которые руководят конкурирующей стратегией; это подход к людям, хотя на самом деле он представляет собой подход к организационной работе.
Стратеги должны знать противоположные стратегии как можно шире и глубже, в этом заключается возможное умственное преимущество, которое требуют Стратегические принципы. Это также основа для значительной части самой Стратегии, ее движений, сопровождающих ее Стратегий, Предвидения, необходимого для принятия решений, кодексов, характеризующих развитие организации и т. Д.
Только зная глубокие знания противоположных стратегий, вы сможете воспользоваться их слабостями, вы можете манипулировать ими в своих решениях и действиях, заставляя их действовать именно так, как вы этого хотите.
Между противоположными стратегами, которые более подготовлены, платежеспособны и квалифицированы, тем больше необходимость глубоко знать его как личность, потому что только там будут выявляться трещины, которые может иметь его поведение в Стратегии. Потому что мужчина предшествует профессионалу, а если профессионал очень компактен, он никогда не бывает; в какой-то лазейке, если они идентифицируют слабости.
Британский фельдмаршал Монтгомери имел в командном трейлере своей знаменитой 8-й армии довольно большую фотографию своего противника (немецкого фельдмаршала Эрвина Роммеля), а также полный набор его литературных произведений, историю его сражения, его профессиональная подготовка и его собственная жизнь. Монтгомери очень хорошо знал, что он сражается с Роммелем, и он очень хорошо знал, как сражался Роммель, отныне действуя соответственно и имея большое терпение, даст ему преимущество.
Хотя сегодня вещи стали гораздо более безличными, чем раньше, и хотя существование этого явления сегодня гораздо чаще рассматривается как нечто абсолютно независимое и не связанное с властью идентифицируемого человека, становится существенным преимуществом иметь способность идти против течения и даже выводить из здравого смысла, что именно человек определяет характер вещей в стратегической вселенной. И что этот человек похож на любого другого: полный набор слабостей и несовершенств, существо, осознающее страх и неудачу, постоянную возможность одержать победу над ограничениями, представленными ресурсами или обстоятельствами.
