Недавнее финансовое потрясение, в результате которого Соединенные Штаты оказались на грани рецессии, является доказательством того, что некоторые стратегии, в данном случае массовые кредиты на недвижимость, не работают. Это легко увидеть…… по крайней мере, задним числом. Но хорошие стратегии часто тоже терпят неудачу, и когда это происходит, трудно определить причины.
Однако, несмотря на очевидную важность планирования и выполнения, еще недостаточно внимания уделялось тому, как определить, какие процессы и действия руководства могут наилучшим образом помочь нам в достижении успеха в нашей стратегии.
В целом, большее значение придается стратегиям планирования, чем их выполнению. Этот недостаток признан бизнес-школами. По словам Лоуренса Дж. Гребиньяка из Школы бизнеса Уортона, «хотя у нас есть хорошо образованные менеджеры, они все равно должны получать опыт через тяжелые удары, которые их ждут в реальной жизни».
Отсутствие опыта в реализации стратегий может иметь серьезные последствия. В недавнем опросе, проведенном консалтинговой компанией Marakon Associates среди старших менеджеров более чем 197 компаний, в ответах был сделан вывод, что только 63% компаний получили ожидаемые результаты своих стратегических планов. Большая часть неудач произошла из-за ошибок, допущенных при выполнении стратегии.
Но можно ли научить методологии исполнения? Аналитики считают, что менеджеров можно, по крайней мере, обучить самым важным переменным качественного исполнения стратегии.
Если вы введете эти критические факторы в свою стратегическую модель, вы по крайней мере сможете следить за их развитием и задавать соответствующие вопросы в должное время.
Подводные камни плохого времени
Хотя стратегический план может потерпеть неудачу по нескольким причинам, одна из наиболее распространенных - изменение целей. Классическим примером такого типа является Hewlett-Packard, который после приобретения Compaq разработал планы конкурировать со своим конкурентом Dell, постоянно меняя цели: таким образом, одна неделя конкурировала с ценами, а затем - с услугами или разрабатывались политики прямых продаж, которые они столкнулись с интересами установленных каналов продаж. В результате генеральный директор HP Карла Фиорина потеряла свою должность, и HP все еще пытается решить проблемы, возникающие из-за этих ошибок.
Первый шаг - определить проблемы. По словам Ричарда Стила из нью-йоркского офиса в Мараконе, «в последнее время проблема в реализации стратегии заключается в хорошей синхронизации ее частей.: иметь правильный продукт, для нужного клиента, в нужное время. Синхронизация затруднена по ряду причин, отчасти потому, что сегодня любая организация среднего размера продает несколько продуктов нескольким клиентам на разных рынках и каналах. Необходимость работать с эффектом масштаба приводит к очень сложной матрице продаж. Например, когда отрасль в стране-члене Европейского общего рынка вносит изменения в производство, она может изменять параметры распределения своей продукции в 22 странах, составляющих рынок. Сделать правильную адаптацию нелегко.
Другим классическим примером отсутствия синхронизации является United Airlines, когда она пыталась создать стратегию по запуску недорогой дочерней компании, чтобы конкурировать с агрессивными, недорогими компаниями, такими как Southwest. Сначала это казалось хорошей идеей, но «Юнайтед» пытался конкурировать, не меняя свою старую структуру затрат. Результат был плохим.
В других обстоятельствах стратегические планы терпят неудачу, потому что они плохо информируют весь задействованный персонал. Hrebiniak говорит, что у него были клиенты, с которыми он сотрудничал в определении подробных и дорогих стратегических планов…, которые доступны только менеджерам, в то время как остальная часть персонала остается в неведении относительно упомянутых планов.
Сопротивление переменам также играет важную роль. Например, руководство хочет навязать большую стандартизацию продукта, но некоторые менеджеры по маркетингу могут не согласиться. Важно сломать эти сопротивления путем интеграции всего персонала с желаемыми целями.
В некоторых случаях могут быть веские причины для сопротивления, так как выбранная стратегия может отвечать планам руководства, но не разделяется нижними уровнями компании. Например, представьте, что выбранная стратегия заключается в продвижении одного бренда за счет другого.
Это может показаться уместным на некоторых рынках, но обобщение на все рынки иногда контрпродуктивно. Региональные менеджеры, которые не согласны с этой политикой, окажут сопротивление изменениям. И это то, что делает стратегический план провальным.
Есть и культурные факторы. Типичная ошибка - попытаться перенести успешную маркетинговую формулу на все рынки без учета того, что каждый рынок имеет свои особенности. Даже такие успешные компании, как Wal Mart, допускают серьезные ошибки в этом отношении. Когда эта компания начала работать в Бразилии, она пыталась заключать соглашения с поставщиками так же, как это делалось в Соединенных Штатах, где компания имеет большие возможности для ведения переговоров. Вместо этого бразильские поставщики имеют большую относительную власть в своей стране и просто отказались работать с компанией и заставили ее изменить свою стратегию.
Культурные проблемы не только внешние. Аналитики отмечают, что потребители меняют бренды на двухгодичной основе. Со своей стороны, оперативные и инвестиционные планы занимают больше времени, и возникает новая нехватка синхронизации.
Но самым большим фактором является отсутствие контроля со стороны менеджеров. После принятия решения по стратегическому плану его выполнение не отслеживается. Менее 15% компаний регулярно проверяют выполнение своих стратегических планов. Показатели эффективности отслеживаются только в течение первого года, а затем контроль обычно прекращается. Также компании часто игнорируют сбои, и это еще более затрудняет выявление причин ошибок и их устранение.
По мнению экспертов, постоянное общение является ключом к реализации стратегий. «Мы смогли убедиться, что компании, которые показывают хорошие результаты в своих стратегических планах, как правило, демонстрируют интенсивную коммуникационную работу между менеджерами и персоналом.
Люди против процессов
Что может быть сделано? Манкинс говорит, что есть два направления действий по улучшению исполнения стратегии.
Первый поток мыслей подчеркивает предмет в людях. При наличии правильного человека, делающего правильные вещи, проблемы исполнения будут иметь тенденцию быть решенными. Но в этом течении есть две позиции. Есть те, кто утверждает, что правильных людей не повышают в должности из кадров компании, но что их нужно нанимать извне. Идея состоит в том, чтобы нанимать людей с другой точки зрения и без внутренних обязательств, чтобы они могли осуществлять необходимые изменения. Другие, с другой стороны, верят во внутреннее продвижение через обучение и формирование культуры ответственности, связанной с индивидуальной эффективностью. Например, Джеймс Макнерни, президент и главный исполнительный директор 3M, утверждает, что, улучшив производительность каждого человека на 15%,Независимо от того, какую иерархическую позицию она занимает, компания может достичь и обеспечить устойчивые результаты.
Другая группа экспертов делает упор на процессах, а не на людях. Если у вас не те люди, конечно, ничего не получится. Но сколько компаний выходят на улицы, чтобы нанимать на работу не тех людей? Все компании стараются нанять нужных людей; Таким образом, проблема может заключаться не только в выборе правильного персонала. Может случиться так, что в его последующих действиях потребуются более качественные исполнительные процессы и больше дисциплины. Эксперты склонны заключать, что комбинация обеих теорий является наиболее подходящей для достижения наилучших результатов. Недавний опрос обнаружил высокую степень соответствия между высокой прибылью и политикой реализации стратегий, которая сочетает в себе выбор правильного персонала с постоянным улучшением процессов.
Пять критических факторов для улучшения исполнения вашей стратегии
Какой бы путь ни был выбран, может показаться, что существуют конкретные факторы, на которых компании могут сосредоточиться, чтобы повысить свои шансы на успех. Улучшение стратегического исполнения - это непрерывный процесс, который может быть подкреплен следующими действиями:
Разработать модель исполнения
Стратегические критерии в изобилии. Например, Майкл Портер, создатель теории сравнительных преимуществ, предлагает создать модели, которые концептуализируют и закрепляют цели лидерства на рынке.
Гребиньяк утверждает, что для стратегов важно иметь модель, которая включает в себя критические факторы, которые необходимо учитывать при принятии решения о реализации стратегического плана. Без конкретного плана различные участники стратегии будут склонны делегировать исполнение другим людям, что приведет только к плохим результатам.
Выбор правильных метрик
Несмотря на то, что показатели продаж и доли рынка всегда используются чаще всего, отмечается, что компании чаще набирают другие показатели, которые помогают им оценивать не только свои финансовые показатели, но и то, является ли стратегический план успешным или нет. Например, когда крупная компания, занимающаяся кабельной связью, обнаружила, что скорость проникновения на новый рынок сильно коррелирует с количеством экипажей домашних услуг, руководители осознали важность наличия такого адекватного персонала.
Важно выбрать гибкие метрики, которые могут адаптироваться к изменениям рыночных условий. Например, продажа автомобилей может быть хорошим показателем для производителя автомобилей, но если процентная ставка вырастет, это повлияет на уровень продаж. Хороший набор метрик, которые следуют методологии причинно-следственной связи, может быть очень полезным в этих случаях.
А как насчет показателей тех сервисных единиц, которые не имеют определенного показателя? Иногда отделы персонала, такие как юридический отдел, отдел кадров или ИТ, считают, что нет показателей, которые могли бы измерить их вклад в реализацию стратегии. В этих случаях удобно устанавливать метрики в соответствии с тем, что внутренние клиенты считают хорошим сервисом.
Не забывайте планировать
Как уже было сказано, самое распространенное - это составить планы, а затем забыть о них. Золотое правило, позволяющее избежать этого, состоит в том, чтобы проводить эксклюзивные последующие встречи по стратегическому плану, где не обсуждаются другие вопросы.
Оценивайте результаты часто
Оценка результатов - ежегодное упражнение в большинстве организаций. Однако компании, которые сообщают о высокой прибыли, также указывают, что у них есть культура оценки стратегий чаще. Например, Wal-Mart, являющийся лидером в реализации стратегий, ежедневно отслеживает наиболее представительные показатели эффективности своих магазинов. На прошлое Рождество Wal Mart смог за несколько дней подтвердить, что его стратегия продаж для этого события не работает, и может изменить ее, значительно уменьшив ущерб, который был причинен.
сообщаться
Гребиняк утверждает, что руководители, которые разрабатывают стратегии, часто имеют иной культурный фон, чем те, кто должен отвечать за их выполнение. Задавайте вопросы и будьте в курсе развития плана по обеим позициям, что окажет благотворное влияние на результаты.
