У вас нет стратегического видения? Это 5 самых распространенных ошибок производительности (и как их исправить), которые менеджеры допускают из-за отсутствия правильного стратегического видения.
Большая часть людей считает, что менеджеры - очень занятые профессионалы, что они живут от собрания к собранию, что у них большое количество дел, длинный список дел и очень плотный график… Как-то это так, но это не так Это единственное, что происходит в повседневной жизни менеджера, и, конечно, это не самое главное, что должно произойти. К сожалению, многие забывают, что менеджер, который задает курс для компании, области или команды сотрудников, помимо «делания», должен «думать». И редко это в его «списке дел».
В моей карьере менеджера был этап, около двух или трех месяцев, когда встреча со мной была синонимом получения номера на двери моего офиса. Он закончил встречу и призвал следующего прийти с небольшим повторением «следующего!» Это было забавно и выглядело как игра. Пока он не перестал быть этим. Воздействия были не только вредными для моего здоровья и моей карьеры (какова истинная производительность человека, который работает 12 часов в день, иногда даже не останавливаясь на обед?), Но также и для моих сотрудников, которые искали ответы, которые не они нашли и увидели, что их повседневные дела также исчезают между встречами и нерешенными задачами. Чего не хватало? Что не работает? Ключ в том, чтобы перестать думать и реагировать в соответствии с сегодняшним днем и начать думать и действовать в соответствии с «завтра».Наличие стратегического видения означает, что вы думаете о том, чего хотите завтра (в среднесрочной и долгосрочной перспективе, от 2 до 5 лет) и видите, что вам нужно мобилизовать сегодня, чтобы это будущее произошло. Это достигается просто «делать» и начинать «думать».
Это 5 самых важных ошибок производительности, которые допускают менеджеры (и многие другие профессионалы!), Забывая, что помимо «делания» у них должно быть время и пространство для «мышления»:
Ошибка № 1 - Не организовывать задачи или не знать, как оптимизировать свое время
Самая основная ошибка - жить среди совещаний, газет, телефонных звонков. Не зная точно, что делается каждый день или для чего. Будьте реактивны, будьте лучником, который экономит штрафы, будьте пожарным, который тушит пожары. Таких задач много. Ключ в том, что вы делаете, когда преодолеваете огонь, сохраняете штрафы и заканчиваете игру. Если вы вернетесь к нулю и на следующий день будете вести себя так же, вы будете жить в этой реальности. Если вместо этого вы перестанете думать, что вы можете сделать по-другому сейчас, чтобы в следующий раз нечто подобное не застало вас врасплох, или вы перестанете думать о том, что произошло в прошлом, так что сегодня вы решаете таким образом и как Измените это в следующий раз, вы будете проявлять больше стратегического и активного мышления.
Как это решить?
Ключ «остановись» и «подумай». Сборка стратегического планирования не занимает 2 часа. Но вы никогда не сделаете этого, если не начнете посвящать им эти 2 часа. Начните с организации ваших задач, чтобы вы могли ежедневно улучшаться, но даже если у вас сегодня нет хороших результатов, все же уделите время, чтобы остановиться и подумать. Это может быть расширенный обед, вы можете запереться в своем офисе и попросить, чтобы вас не прерывали, или если вы можете держаться подальше от офиса. По крайней мере, 2 часа в неделю, чтобы остановиться и подумать. Составьте список того, что происходит и могло быть предотвращено. Составьте список тех, кто может помочь вам в той или иной ситуации. Начните с составления списков. На следующей неделе постарайтесь сделать выводы, сделайте краткий анализ первопричин. Затем вы можете двигаться дальше и предпринимать больше действий в каждой ситуации.Но ни за что в мире ты не позволяешь этому времени задуматься. Вы можете сделать исключение и потратить этот «момент размышления» на следующий день, потому что возникло что-то ужасное. Но если вы будете делать это систематически, вы вернетесь к исходной точке и никогда не найдете времени для стратегического планирования и изменения текущей ситуации.
Ошибка № 2 - Централизация всех решений, даже самых простых и оперативных
Для некоторых менеджеров или лидеров это очень распространено в начале их управления или в определенных критических обстоятельствах, когда они чувствуют, что, если они не сделают это таким образом, будут плохие результаты или конфликтные ситуации. Вы не можете гарантировать, что с вашими решениями у вас будут лучшие результаты, не так ли? Но если есть что-то, что вы можете заверить, это то, что вы делаете своих коллег очень зависимыми, и вы не продвигаете в них автономию. Возможно, вы думаете, что благодаря этому вы избежите падения. Может быть, вы чувствуете, что этим вы помогаете им не совершать ошибок. Что вы должны сделать, так это научить их учиться на своих ошибках, измерять влияние их решений. Вы можете поделиться своими методами или процессом анализа, а затем принять решение. Но для любой организации вредно, что принятие решений очень централизовано.
Как это решить?
Начните с малого. Составьте список решений, которые вы должны принять. Приоритет их. Принять 10% наименее приоритетных решений и делегировать их: децентрализовать их. Без оправданий По какой-то причине они имеют наименьший приоритет. Начните с доверия, а затем настройте то, что вам нужно. Тренируйте и обучайте ваших сотрудников. Дайте им время на неделю. У вас очень плотный график? Один за раз. Выберите, кому инвестировать свое время, но я вас уверяю, что это не расходы, а инвестиции, потому что завтра они будут в лучших условиях для принятия решений и поступят так же со своими собственными командами, и у вас будет больше времени на размышления и меньше надо "делать" и решать постоянно.
Ошибка № 3 - Разрешение всех конфликтов и не позволяя другим учиться решать проблемы
Точно так же, как ошибка № 2, решение всего или принятие всех решений не дает больше никому возможности расти и учиться. Иногда людям нужно достичь уровня конфликта или проблемы, чтобы найти творческие решения, которые мы бы не искали, находясь в привычном спокойствии.
Как это решить?
Дайте им место. Поделитесь своим опытом, своим способом решения проблем, но пусть ваши соавторы принимают решения, сталкиваются с проблемами, справляются с ними, учатся на ежедневном давлении и учатся взаимодействию с другими участниками, которые могут чувствовать разные вещи, и что они могут преследовать разные цели. Пусть они ошибаются. Лучшее обучение приходит от осознания того, что ваше собственное решение было неправильным.
Ошибка № 4 - Неспособность собрать структуру делегирования в соответствии с обязанностями должности
У вас есть очень важная должность с множеством обязанностей, и у вас нет кого-то, кому можно было бы делегировать некоторые задачи? Это то, что вы должны решить как можно скорее, если вы не хотите, чтобы ваша собственная позиция и ваши предыдущие достижения исчезли из-за текущего неумелого руководства. Вам некому доверять? Вы не должны делать вещи в одиночку. В эпоху организаций рабочие команды работают лучше, чем исключительные люди. Это называется синергия. Результат частей (то, что вкладывает каждый человек) умножается на взаимодействие между ними и способен получить гораздо более удивительные результаты. Таким образом, теория, что вы должны быть исключительным боссом, применима, только если у вас есть исключительная команда с вами.
Как это решить?
У вас нет команды? Форма это. Выберите каждого человека за его индивидуальный вклад и за то, что они могут сделать вместе с командой. Не выбирайте исключительных соавторов, у которых нет хороших групповых характеристик, потому что они окажутся в изоляции сами или от других. Или, если вы думаете, что они критически важны, помогите им вписаться в группу. Вы нуждаетесь в структуре, команде, чтобы иметь возможность делегировать задачи, инициативы и развивать вашу область или организацию. Практикуйте делегирование как для отдельных лиц, так и для команд. Таким образом, вы также обнаружите новых и потенциальных будущих лидеров.
Ошибка № 5 - Оставить постоянное улучшение для «лучшего сценария» и не реализовать сразу
Что ж, это даже естественно и предсказуемо, так как вышеперечисленные четыре пункта ежедневно тренируют ваш мозг. Вы вряд ли можете думать о будущем, как улучшить качество команды, области или даже как внедрить инновации, если не решены самые основные вещи. Но проблема в том, что в современном мире, если мы не постоянно думаем о том, как совершенствоваться, как делать вещи быстрее, эффективнее, с меньшими затратами или с большей ценностью, вы медленно разрушаете свой бизнес, свою область или свою команду. Люди живут постоянно засыпанными новыми технологиями, новой рекламой, новыми способами ведения дел. Это наша мировая среда сегодня, и это заставляет нас чувствовать, что мы живем в головокружительном мире, полном инноваций и в постоянном движении. Если мы не чувствуем себя так же, как клиенты,Как сотрудники команды или члены организации, как мы себя чувствуем? Обычно: застойный. Поиск инноваций и улучшений качества является одним из столпов, который сохраняет это личное чувство «принадлежности» к великой команде, которая все время находится на переднем крае «в движении».
Как это решить?
Инструмент для применения - это то же самое, что «занять время» и «делегировать». Вы можете разделить задачи, которые вы должны регулярно выполнять, между «оперативными» и «стратегическими». Баланс обеих групп задач в вашем еженедельном планировании. Поместите лидера во главе некоторых качественных инициатив и предоставьте ему автономию для исследований, инноваций и реализации этих инициатив. Это человек с лидерскими качествами, но также и тот, кто заботится о постоянном совершенствовании процесса. От вас зависит только политическая поддержка и возможность открыть определенные сложные двери в организации, но у вас должно быть пространство для ее создания и применения. Быстро внедрите инновации или улучшения и покажите это остальной части команды и организации. Что другие видят и заражаются и хотят сотрудничать также в этих инициативах.
Какие из этих ошибок вы делаете ежедневно? С какой из этих ситуаций вы себя чувствовали?
