Хотя организация может иметь только одну доминирующую стратегию, менеджеры могут использовать пять различных подходов при рассмотрении стратегии и ее последующей эффективности:
- Оценка Компенсации Интеграция Компенсация. (Бенчмаркинг) Оценка
Понимание этих подходов (их значение и инструментарий) существенно упростит разработку и использование вашей панели инструментов и придаст дополнительную ценность каждой группе заинтересованных сторон.
О разных подходах стратегии
Важная концепция, на которую натыкаются многие организации, заключается в том, что в одной организации должна быть только ОДНА стратегия. Проблема в том, что разные чиновники и менеджеры могут иметь совершенно разные представления о такой стратегии. Обычно обнаруживается, что члены организации имеют разные представления об одной и той же организации (компании или государственном агентстве).
В действительности все заинтересованные стороны должны видеть различные аспекты одной и той же организационной стратегии; например, инвесторы должны знать, будут ли принятые стратегии достигать хороших целей в отношении «оценки» активов; в то время как внутренним менеджерам нужен вид «навигации».
Основываясь на нашем опыте, вот краткое изложение пяти наиболее важных подходов к стратегии:
1. Оценка
Существует необходимость описать «деньгами», что делает организация таким образом, чтобы финансовый мир это понимал. Все виды деятельности должны оцениваться в денежном выражении, например, материальные активы, например, здания и запасы, и нематериальные активы, такие как, например, капитал бренда и лояльность клиентов. Есть много инструментов, которые помогают удовлетворить эту потребность, например, EVA (экономическая добавленная стоимость), ABC (затраты на основе деятельности) и т. Д.
Проблема заключается в том, что более 80% стоимости приходится на нематериальные активы; однако традиционные системы бухгалтерского учета не могут эффективно отражать эти нематериальные активы. Панель инструментов оказалась очень полезным инструментом для того, чтобы сделать нематериальные активы видимыми и доступными для оценки.
Информация в этой области должна:
- Сосредоточьтесь на продуктах или услугах, Будьте тесно связаны с существующими механизмами оценки, Будьте последовательны, повторяемы и надежны.
2. Интеграция
Часто менеджеры должны принимать решения, основанные на надежной информации, которые соответствуют и интегрированы со среднесрочными и долгосрочными стратегиями. Стратегия через Командный совет будет определять, что следует делать, и насколько это важно.
Это создает некоторое согласование целей организации во всех функциональных и региональных областях и согласованность во времени.
Информация в этой области должна:
- Быстро реагировать на изменения в деятельности Быть на основе процессов Быть связанным с общей эффективностью
3. Компенсация
Панель инструментов предназначена для поощрения сотрудников за их вклад в успех организации. Подходы, основанные на компенсации, отличаются от первых двух тем, что лишь небольшая часть деятельности сотрудников тесно связана с оценкой организации и часто с разрабатываемой информацией, используемой для интеграции. оно недостаточно ориентировано на результаты для достижения эффективных моделей компенсации.
Информация в этой области должна:
- Быть связанным со значением, которое группа может контролировать и создавать. Быть связанным с производством, предоставлением услуг и результатами. Уметь точно измерять в разных местах и с течением времени.
4. Сравнение (Бенчмаркинг)
Единственный способ определить, развивается ли ваша организация, - это сравнить ее с другими «вещами» («компараторами»). Есть много компараторов: конкуренты, лучшие в своем роде, мирового класса. В истинном смысле даже цель, прогноз и измененный прогноз также являются сравнительными элементами. Проблема с параметрами заключается в том, что информация неопределенная и «грязная».
Как правило, компараторы не предоставляют достаточной степени детализации, предоставляя операционные элементы понимания для диагностики выявленных проблем, а также не охватывают весь спектр своей стратегии. Предполагая, что данные параметров могут быть искажены, я имею в виду, что организации часто начинают измерять процесс и заканчивают тем, что измеряют его в разных местах.
В целом, определение параметров / компараторов является очень важным элементом, хотя они должны быть проанализированы специалистом в данной области.
Информация в этой области должна:
- Быть доступным из других источников, быть понятным и сравнительно сопоставимым, быть стратегически связанным с вашей организацией.
5. Оценка
Часто возникает необходимость получить точное измерение эффективности деятельности организации. Иногда, скажем, раз в год организация должна проводить такие мероприятия, как опросы клиентов, опросы сотрудников, оценки поставщиков и т. Д.
Эти действия очень дороги и занимают много времени, поэтому их можно выполнять столько раз, сколько необходимо, чтобы сделать их полезными для навигации, хотя их можно использовать для усиления выбора и проверки навигационных индикаторов, поддержки моделей компенсации и сообщать о результатах деятельности внешним заинтересованным сторонам.
Информация в этой области должна:
- Быть основанным на опросах, быть полным и строгим, быть тесно связанным с общими задачами
В итоге
Большинству организаций следует рассмотреть возможность работы в соответствии с двумя или более видениями, упомянутыми выше. Например, недавно мы работали с ИТ-отделом общего обслуживания, который должен был оценить и измерить их вклад в общие цены организации, предоставить ежемесячную навигационную информацию для руководителей проектов (и SLA для клиентов) и разработать пакет. компенсация, которая будет использоваться на международном уровне. Их также нужно было сравнить с качественными параметрами и функциональными точками отрасли.
Большинству организаций нужны только два или три из этих видений. Следует отметить, что во многих организациях можно объединить все эти видения в меньшее число и со временем в одно. Однако начинать с одного может быть сложно, поскольку в принципе различные заинтересованные стороны нуждаются в модели Dashboard, чтобы внушить некоторую уверенность в том, что она описывает их видение организации. Подумайте о создании различных представлений в качестве стратегии, чтобы ускорить инструментарий вашего пилота приборной панели.
Самый простой способ сделать это - сохранить карту стратегии, стараясь связать с ней различные показатели для каждого из представлений.
Хотя это может показаться немного громоздким, просто подумайте, например, об автомобиле. Конечно, вы ожидаете, что другая информация будет ценить ее, вместо того, чтобы водить ее, компенсировать человеку за ее управление, сравнивать ее с другими автомобилями и оценивать ее ежегодно.
