1.- Стратегии - это и планы на прошлое, и модели на будущее.
С формальной точки зрения, разработка стратегии является результатом синтеза прошлых событий, которые прошли организации, которые полагают, что эти события являются результатом ситуации, которая со временем имеет тенденцию становиться непрерывной. и, следовательно, среднесрочные и долгосрочные планы действий готовы либо использовать полученную в результате возможность, либо минимизировать ее негативное влияние на организацию. Таким образом, мы имеем, что посредством формального и структурированного (даже жесткого) процесса высшее руководство разрабатывает стратегии, которые для среднего и низкого уровней станут руководящими принципами для достижения цели, вытекающей из этой стратегии. Эта концепция вытекает из традиционной сущности стратегического управления.Но у нас есть случай, когда сформулированная стратегия может быть неудачной, просто потому, что чтение того, что является моделью поведения отрасли или рынка (той, куда мы идем), не было сделано в глубоком измерении, так как оно не было принято Учитывая такие переменные, как взаимодействие между сотрудниками на операционном уровне и клиентом, которые могли бы дать очень полезные данные при формулировании бизнес-стратегии. Другими словами, стратегия была формально структурирована, и возможные альтернативные структуры, которые были более адаптированы к представленным изменениям окружающей среды, не были приняты во внимание.не принимая во внимание такие переменные, как взаимодействие между сотрудниками на операционном уровне и клиентом, которые могли бы дать очень полезные данные при формулировании бизнес-стратегии. Другими словами, стратегия была формально структурирована, и возможные альтернативные структуры, которые были более адаптированы к представленным изменениям окружающей среды, не были приняты во внимание.не принимая во внимание такие переменные, как взаимодействие между сотрудниками на операционном уровне и клиентом, которые могли бы дать очень полезные данные при формулировании бизнес-стратегии. Другими словами, стратегия была формально структурирована, и возможные альтернативные структуры, которые были более адаптированы к представленным изменениям окружающей среды, не были приняты во внимание.
2.- Не обязательно, чтобы стратегии были преднамеренными, возможно, что в большей или меньшей степени возникнет следующее:
В предыдущем параграфе мы описали формальную природу процесса разработки стратегии. Но в мире, где новые тенденции с точки зрения управления (расширение прав и возможностей, сравнительный анализ, среди прочего) направлены на то, чтобы придать справедливое значение аспектам, которые работник неуправляющего уровня может внести вклад в построение бизнес-стратегии. Это действительно решение с точки зрения того, что организация должна быть в состоянии адаптироваться к происходящим изменениям. Оттуда, так называемые «появляющиеся стратегии» могут быть представлены как интересный вариант.Эти стратегии могут быть результатом предложений, сделанных междисциплинарными группами (чтобы назвать пример), которые индивидуально наблюдают определенные аспекты невооруженным глазом изолированно (тенденции) и что при глубоком изучении они обнаруживают, что, возможно, это сейчас тенденция, но есть элементы достаточного суждения, чтобы рассматривать их как образец в разумные сроки; и необходимо сформировать план действий, который позволит нам предвидеть эту реальность, и когда есть необходимость перенаправить стратегию, уже есть хорошо структурированные альтернативы в этом отношении. Для этого важно уменьшить внутренние пробелы в организации, то есть не изолировать работника от управленческих задач или изолировать менеджеров от оперативных задач.Для высшего руководства данные их работников об изменениях в поведении потребителей были бы гораздо более полезными, чем данные о снижении уровня продаж в отрасли, поскольку было бы более полезно узнать причину проблемы, чем ее последствия.,
Разница заключается в том, что продуманные стратегии могут ограничивать способность к действиям-реакциям членов организации, просто потому, что это формально сформулировано высшим руководством, выпущены руководящие принципы, которым должны следовать каждая из его функциональных областей, и это заставляет считать ее скорее обязательством, нежели рамками действий, необходимых для достижения целей. В то время как мы должны из-за их более гибкого характера и гораздо более открытого участия, появляющиеся стратегии имеют тенденцию поощрять и стимулировать обучение. Здесь ключ состоит в том, чтобы установить точку сближения, которая позволяет при разработке стратегии,Это включает в себя как формальные аспекты процесса планирования, так и организационное изучение восприятия деловых возможностей или рисков конгломератом сотрудников на среднем и оперативном уровнях. В конце концов, речь идет о «соединении умов и рук».
3.- Эффективные стратегии разрабатываются разными способами, какими бы странными они ни были:
Стратегические изменения вполне могут основываться на бизнес-логике; Поскольку организация видит, что вся ее отрасль движется в одном направлении, у нее не будет иного выбора, кроме как двигаться в том же направлении, чтобы оставаться конкурентоспособными. Или таким же образом, он может определять новую стратегию по совершенно случайным событиям, по ошибкам, допущенным в прошлом, или даже государственное регулирование может быть полезным при определении направления действий (закон о социальной ответственности в радио и телевидение открыли ряд возможностей для независимых национальных производителей). Учитывая эту реальность, у нас есть, что преднамеренные стратегии основаны на подходе, называемом «парниковый подход»,защищен хорошо структурированным планированием и контролем, который стремится избежать отклонений в стратегии (разница между тем, что установлено, и тем, что достигнуто); в то время как появляющиеся стратегии ориентированы на «корневой подход», при котором ежедневные действия порождают организационное обучение, которое с помощью всех становится коллективизированным и становится бизнес-стратегией с корнями на всех уровнях. организация.
4.- Стратегические переориентации происходят через короткие и краткие количественные скачки
Изменения в среде, в которой существует организация, являются непрерывными, но подавляющее большинство из них являются тонкими и даже незаметными, поэтому они не представляют серьезной угрозы для стабильности организации. Конечно, те, кто ответственен за управление судьбами этого, должны обладать достаточной способностью определять, когда эти незаметные изменения способны медленно подорвать его основы или, наоборот, превращаться в важную возможность для роста (например, понятие «свет» является относительно новым, 20 лет назад немногие компании рассматривали это как возможность для бизнеса). Но время от времени, если происходят масштабные изменения, они заставляют организации перенаправлять или разрабатывать новые стратегии.Вот почему нет ничего удивительного в том, что организации с более чем 60-летним стажем сохраняют явную стабильность в немногих стратегических изменениях просто потому, что они успешно внедряют стратегию, совершенствуют ее с течением времени и когда приходит время. изменение происходит потому, что оно слишком глубокое, чтобы его игнорировать. Вот как по иронии судьбы для организаций изменения ведут к стабильности: возникает ситуация изменений, организация использует свои возможности для синтеза, анализа, планирования, и если мы добавим к этому культуру, ориентированную на демократическое принятие решений Результатом является разработка и реализация надежной стратегии, которая будет гарантировать организационную стабильность.просто потому, что они успешно реализуют стратегию, уточняют ее с течением времени, а когда приходит время перемен, это потому, что она слишком глубока, чтобы ее игнорировать. Вот как по иронии судьбы для организаций изменения ведут к стабильности: возникает ситуация изменений, организация использует свои возможности для синтеза, анализа, планирования, и если мы добавим к этому культуру, ориентированную на демократическое принятие решений Результатом является разработка и реализация надежной стратегии, которая будет гарантировать организационную стабильность.просто потому, что они успешно реализуют стратегию, уточняют ее с течением времени, а когда приходит время перемен, это потому, что она слишком глубока, чтобы ее игнорировать. Вот как по иронии судьбы для организаций изменения ведут к стабильности: возникает ситуация изменений, организация использует свои возможности для синтеза, анализа, планирования, и если мы добавим к этому культуру, ориентированную на демократическое принятие решений Результатом является разработка и реализация надежной стратегии, которая будет гарантировать организационную стабильность.возникает ситуация перемен, организация использует свои возможности для обобщения, анализа, планирования, и если мы добавим к этому культуру, ориентированную на демократическое принятие решений, то результатом станет разработка и реализация надежной стратегии, которая будет гарантировать организационная стабильность.возникает ситуация перемен, организация использует свои возможности для обобщения, анализа, планирования, и если мы добавим к этому культуру, ориентированную на демократическое принятие решений, то результатом станет разработка и реализация надежной стратегии, которая будет гарантировать организационная стабильность.
5.- Управление стратегией заключается в формировании модели мышления и действий, контроля и обучения, стабильности и изменений
Существует четыре основных фактора, которые позволяют успешно формулировать и реализовывать организационную стратегию: лицо, отвечающее за разработку стратегий, должно хорошо знать все виды деятельности организации, это позволит ему узнать, какой сотрудник или руководитель может предоставить ему информацию. что может быть очень полезно в любой момент времени. Стратег должен быть очень внимателен к небольшим разрывам, упомянутым в предыдущем аспекте, чтобы включить любую информацию, которая может быть собрана о нем, и определить, могут ли эти незначительные изменения превратиться в более крупные модели; Если это произойдет в тот момент, когда генерируются изменения, вы получите большой опыт при анализе определения правильной стратегии.Третий фактор представлен тем, как менеджеры стратегий обрабатывают возникающие стратегии, эти стратегии обычно продвигаются неуправляемыми сотрудниками, но подтверждаются ежедневным знанием и изучением этих продуктов своих продуктов. прямой контакт с клиентами организации; поэтому, когда придет время, старшее руководство может использовать эти стратегии, оттачивать их и превращать в стратегии организации в целом. Если успешная стратегия будет сформулирована и реализована, организация вернется к точке стабильности, где она должна знать обо всех аспектах, которые первоначально привели к стратегическим изменениям, то есть обнаружению разрывов и изучению возможности что они становятся образцами изменений.
