Мы живем в историческом моменте для организаций, где текущие клиенты заслуживают особого внимания со стороны всей организации, лояльность - это лозунг, который проходит через все процессы компании и особенно затрагивает тех, кто обязан обслуживать их напрямую, таким образом такое обслуживание клиентов перестает быть лозунгом и становится императивом, который заставляет нас разрабатывать стратегии, направленные не только на удовлетворение и превышение потребностей и ожиданий наших клиентов, но, как говорит Том Питерс, на то, чтобы сделать их нашими стратегическими союзниками.
В глобализированном мире, где технологии объединяют нас со странами и континентами, тогда отличительной особенностью будет дизайн, который мы предлагаем клиенту, а также обучение и развитие, которые люди, отвечающие за имидж нашей компании, до текущие и потенциальные клиенты.
Создание культуры, которая понимает клиентов как их стратегического союзника, как их спутника в развитии компании, подразумевает признание того, что лояльность - это не аргумент, который демонстрируется, когда речь идет о показе индикаторов постоянства клиента, а скорее альтернатива. что позволяет закрепить экономическую устойчивость организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Некоторые ключевые элементы, которые я предлагаю в этом отражении, могут помочь нам построить модель управления, которая делает сервис выигрышной философией, а не просто модой, которая приспосабливается к тенденциям, которые возникают ежедневно, и это приводит к искушению отказаться от пути, которые показали нам успех.
Поэтому я предлагаю, чтобы компания разработала и внедрила программу, которая включает, по крайней мере, следующие аспекты, с которыми должны работать все члены различных областей:
1. Признать компоненты обслуживания клиентов. Это означает, что ответственные за предмет должны нарушить классические парадигмы, которые сделали обслуживание клиентов оперативной задачей, которая не превышает барьер базовых сервисных протоколов, «операции улыбки» и других видов поведения, которые являются частью службы, но являются только компонент. Необходимо определить инвестиции, которые компания делает для улучшения инфраструктуры, технологий, процедур и т. Д. И, таким образом, заставить клиентов воскликнуть, в качестве ссылки, Каплана и Нортона: « Это компания, в которой стоит покупать »,
2. Сделать культуру обслуживания стратегическим дифференциатором. Инвестиции, сделанные многими компаниями в современное программное обеспечение для реализации программ CRM, обычно недоиспользуются или, в худшем случае, оказываются еще одним расходом, который не дает ожидаемых результатов и выгод. Разработка культурного процесса выходит за рамки технологий или сердитого начальника, который весь день кричит, что клиент - это самое главное. Построение моделей обслуживания подразумевает, что клиент получает квалификацию для удовлетворения в предоставлении услуги и, возможно, субъективные факторы будут определять выкуп. Не забудьте табель успеваемости как инструмент для измерения ключевых аспектов сервиса.
3. Сократить разрыв между предлагаемой услугой и предполагаемой услугой. Во многих случаях компания делает все возможное, чтобы выполнить «обещание обслуживания» и устанавливает показатели, которые охватывают количество, качество, возможности и цену в процессе удовлетворения ожиданий клиентов, однако конечный результат - несоответствие, неудовлетворенность полученным продуктом или услугой. Это вопрос совместного построения предоставления услуги, согласования между сторонами модели, которая позволит клиенту признать в компании своего квалифицированного и стратегического поставщика.
4. Развить навыки поставщика услуг. Человек, который обслуживает клиента, лично, по телефону или виртуально, берет на себя ведущую роль в предоставлении услуги; Его тон голоса, личное представление, доброжелательность, знание продукта, способность разрешать сомнения и проблемы, отношение к работе и т. Д…. будут решающими в том, чтобы сделать клиента союзником, который хочет работать с нами и который также станет апостолом и покровителем Наша компания. Обучение поставщиков услуг имеет важное значение при разработке стратегии, которая позволяет нам выполнять свою работу не для клиента, а с клиентом. Компетенции, необходимые для хорошего предоставления услуги, будут определяться положением, занимаемым лицом,таким образом, что вопрос расширения парадигмы заключается в том, что поставщик услуг является только тем, кто имеет прямую связь с клиентом, в этом смыслемы все поставщики услуг.
5. Признать и преодолеть грехи и бедствия обслуживания клиентов. Пару десятилетий назад Карл Альбретч сформулировал семь грехов обслуживания клиентов, и даже сегодня они остаются действительными, поскольку являются причинами, которые приводят к решению сменить поставщика или обратиться за помощью в другое учреждение. Признание того, что наше организационное и личное поведение может отпугнуть клиентов, должно быть достаточным основанием для оценки того, как мы подходим к оказанию услуг. Для тех, кто не помнит грехи, я быстро упоминаю их: апатия, скука, холодность, воздух превосходства, роботизм, регуляция и уклонения.
Со своей стороны, стоит упомянуть Жана Люка Фессара в «Время службы», где он также упоминает семь бедствий времени службы, которые: потеря времени, плохая информация, неадекватные графики, недостаточная доступность, неподходящий ритм, отсутствие предвкушение и отсутствие реакции.
Если мы углубимся в каждый из вышеперечисленных аспектов, вполне возможно, что мы сможем определить наши сильные и слабые стороны как организации, но вопрос, на котором мы должны сосредоточить свои усилия, заключается в следующем: признаем ли мы союзника в наших клиентах? Правда в том, что во многих случаях комментарии и выражения некоторых сотрудников заставляют нас думать, что клиенты - это больше бремя, чем причина для компании.
Разработка плана, направленного на укрепление сервис-ориентированной и ориентированной на клиента культуры, должна начинаться с управленческого решения, заключающегося в том, чтобы коллаборационисты могли включать клиентов в качестве основополагающей части управления бизнесом, чтобы начать понимать это, понимать его а также передать его компании, от которой вы получаете ваши продукты или услуги.
Я заканчиваю эти заметки приглашением руководителей и директоров компании включить в свои обязанности задачу проектирования и формирования культуры обслуживания и то, что подразумевается, что обслуживание клиентов не является областью жалоб и претензий, когда много раз Клиент оказывается виноватым в плохом обслуживании, на которое он жалуется.
