Введение
Список рекомендаций, заповедей, принципов, которые пытаются улучшить организационную эффективность, изобилует повсеместно, однако следует признать, что хотя многие из них могут быть совершенно неверными, комментарий, который не является мнением авторов, они не решают проблему они хотят. Часть неудачи этих «рецептов» заключается в том, что они остаются только в риторике и не дают метод и другие проценты, потому что администраторы организаций не берут на себя труд серьезно применять их в своей работе, пытаясь найти свой собственный метод.Намерение автора состоит не в том, чтобы предложить другой рецепт, а в том, чтобы прокомментировать опыт работы в нескольких организациях, который показал, что успех или провал организации связан с нарушением или реализацией четырех аспектов, которые она раскрывает в этом Статья; По этой причине эти четыре организационных предупреждения находятся на рассмотрении.
Компания бросает вызов сегодня
Какими бы ни были многочисленные мнения, которые могут быть высказаны в этом отношении, перед организациями стоит задача настройки и управления своим процессом, чтобы достичь максимального результата предлагаемой цели. Однако тем, кто не в состоянии с этим справиться правильно, их результаты могут быть представлены следующим образом:
1. Компании проигрывают, когда надеются на победу.
2. Предприятия теряют больше, чем ожидают.
3. Компании ожидают проигрыша, но не имеют достаточно средств для продолжения работы из-за недостаточной или несвоевременной доставки субсидий.
Это связано с отсутствием:
1. Знать: знания, навыки и опыт в общей административной практике и в различных областях, которые ее составляют.
2. Желание: этические ценности и мотивация персонала как на стратегическом уровне, так и на оперативной основе.
3. Иметь: необходимое количество персонала, расходных материалов для производства или предоставления качественного обслуживания и надлежащее техническое состояние, чтобы гарантировать указанное качество.
4. Власть: иметь индивидуальный метод для осуществления административной практики.
Усилия по устранению этих недостатков, как правило, являются импульсными, несистематическими и, как правило, недостаточными. Некоторые усилия были предприняты в применении «Направления по целям» (DPO), выбранного в рамках множества методов, предложенных различными школами администрации, но следует признать, что оно не сопровождалось установлением приоритетов целей, или цели, которая оказывает наибольшее влияние на цель организации.
Для всего этого настало время поговорить о четырех оговорках, которые могут помочь повысить производительность любой организации.
Четыре предупреждения, чтобы не забыть
1. Если вы не знаете, куда идти, зачем уходить из дома
Нет смысла начинать «бизнес». Поэт сначала задумывает идею в своей голове, а затем записывает ее, так же, как действует художник, организациям нужна цель, куда направить свои усилия.
Цель является конечной причиной и для которой существует организация, она настолько трансцендентна, что не допускает отсрочки, поскольку они являются временными из-за чрезвычайно сложных конъюнктурных ситуаций, и ее наиболее значимые атрибуты являются измеримыми и постоянно растущими.
Несмотря на то, что цель может отличаться для разных организаций, было бы целесообразно использовать некую классификацию, которая позволила бы отличить друг от друга. Поскольку он представляет собой существенную классификацию, автор соглашается различать два типа организаций:
- Для получения прибыли или самозанятости. Некоммерческая или помощь. (Это может включать в себя коммерческие организации, которые сознательно проигрывают из-за своей социальной функции и должны быть субсидированы.)
Цель для первых неизбежно связана с конечным результатом, то есть с благоприятными - постоянно растущими - отношениями, установленными между вашими доходами и вашими расходами, что гарантирует их постепенное и непрерывное развитие. Это так, потому что после этого нет никакого результата, отныне есть только распределение, места назначения и перезапуск процесса.
Для последнего цель должна быть выражена с точки зрения удовлетворения потребностей, а не процесса организации или его части, поскольку ее развитие зависит не от вознаграждения клиента за предоставленный продукт или услугу, а от бюджетные ассигнования, которые выделяют ему экземпляры, в которые он вставлен. Помимо удовлетворенности клиентов, для этих организаций нет дальнейшего результата.
В первом типе организации удовлетворение потребностей клиентов является средством достижения цели, во втором - сама цель.
2. Значительная часть ваших проблем со стороны будет решена с помощью действий внутри
«Снаружи» была дана сверхъестественная сила, и во многих случаях мы парализованы, потому что мы позволяем «чему-то» вне нас обусловливать нашу жизнь. Однако мы можем сломать этот паралич и начать делать правильные вещи, если мы начнем действовать в нашем внутреннем круге.
Если вы строгий механист, все, что вы видите, это стрелки вверх, показывающие, что локальное взаимодействие вызывает некоторое глобальное свойство. Если вы строгий виталист, все, что вы видите, это стрелки вниз, указывающие на некое мистическое глобальное свойство, определяющее поведение системных объектов. Механизм движется снизу вверх, а витализм - сверху вниз.
Предложенная идея граничит с наукой о сложности, представленной идеей о важности обоих направлений, связанных тесным и бесконечным транспортным потоком. Система в целом представляет динамический паттерн. Ничто внешнее не двигает систему в фаталистической концепции; динамика исходит от вашего собственного интерьера и от взаимодействия с окружающей средой. Это слияние платонического (виталистического) и аристотелевского (механистического) миров.
Взаимодействия организации с ее средой создают глобальный порядок с четко определенными свойствами. Некоторая глобальная собственность выше возникает из взаимодействия отдельных компонентов ниже, что-то, чего нельзя было предсказать из того, что было известно о компонентах, и эта глобальная собственность снова влияет на поведение элементов, которые производится.
Это творческий принцип возникновения. Это понятие чрезвычайной ситуации является основным признаком сложности организации и ее роли в разъяснении следующих рекомендаций. Взаимодействие создает определенный вид эмерджентного свойства, глобальная структура возникает из правил локальной деятельности, глобальное свойство - из взаимодействия между частями. Все это способы сказать одно и то же, короче говоря, чрезвычайная ситуация повсюду, в результате локального взаимодействия, составляет центральную особенность науки управления.
Идеальным состоянием системы является дисбаланс между востребованной потребностью и предложением, что является предпосылкой, которая позволяет постоянно совершенствовать организацию и ее высшую цель. Этот анализ отвечает на тот факт, что истинные и существенные изменения всегда делаются под фокусом внутри - снаружи, и это то, что на самом деле нет разделения, то, что происходит снаружи, является следствием того, что делается внутри, происходит объединение. Вы не можете вносить изменения снаружи, не делая улучшения внутри. Работа вне внутреннего круга снижает эффективность организации.
Необходимость (N) ограничена эффективным спросом и возможностью, а Возможность (P), тем временем, ограничена эффективной мощностью или предложением и потребностью.
Когда N больше, чем P, могут быть приняты следующие важные решения:
1. Увеличить цены (действует только для автономных организаций).
2. Отказ от необходимости другими способами в дополнение к повышению цены.
3. Увеличить мощность до уровня потребности.
Однако эти решения явно влияют на постоянное улучшение организации:
- Первое решение на свободном рынке принесет новый капитал в этот сектор, а преимущества, вытекающие из этого решения, со временем исчезнут, и произойдет «ухудшение». На монопольном рынке это будет препятствовать развитию организации и препятствовать непрерывному улучшению. Второе решение вызовет процесс инволюции, который приведет организацию к ее исчезновению, поскольку ситуация будет повторяться в будущем, но P будет больше, чем N, и тогда решение будет заключаться в уменьшении P. То есть такой критерий означает всегда корректировку внешнего круга к внутреннему. Третье - единственное решение, которое гарантирует постоянное улучшение, так как оно ищет причину, которая предотвращает дальнейшее улучшение, чтобы устранить его, в то время как предыдущие две атаки симптомы.
Рост зависит от позиции, принятой для преодоления дисбаланса, то есть, приспособление внутреннего круга к внешнему гарантирует постоянное развитие, противоположное положение - только деградация системы до ее исчезновения.
Принимая во внимание объективную невозможность невозможности применить последнее решение, первое решение должно быть применено временно, особенно если вы находитесь на свободном рынке, однако следует признать, что это не решение. Кроме того, второе решение никогда не должно применяться.
Фокусировка проблемы за счет сокращения спроса идет вразрез с самой природой существующей организации именно из-за сосуществования с этой потребностью, которая, кроме того, поддерживает растущие темпы, будь то потенциальные или эффективные.
Это ограничивает возможность роста, и если будет конкуренция, спрос переместится в другую организацию, которая удовлетворяет ту же потребность, и в конечном итоге организация исчезнет.
Когда P больше, чем N, могут быть приняты следующие существенные решения:
1. Более низкие цены (действует только для автономных организаций).
2. Уменьшить потенциал, то есть привести организацию в соответствие с потребностями.
3. Стимулировать необходимость.
Точно так же эти решения оказывают влияние на постоянное улучшение организации:
- Первое решение предполагает явное «ухудшение», от которого организация вряд ли оправится, хотя анализ замены цены на объем скажет последнее слово. Тем не менее, мы должны помнить, несомненное соотношение цены и качества, что, несомненно, может нанести вред организации. Это связано с серьезным риском проигрыша в течение, возможно, неопределенного периода времени и, следовательно, в конечном итоге исчезновения. Второе решение инициирует ликвидацию организации, поскольку оно отвечает критерию адаптации внешнего круга к внутреннему. В будущем ситуация может повториться с тем же знаком N меньше, чем P, и непрерывный процесс «ухудшения» заставит его исчезнуть.Третье решение - это то, что действительно гарантирует постоянное улучшение, поскольку оно пытается приспособить внутренний круг к внешнему, и это имеет тенденцию к непрерывному развитию. Это решение предполагает поиск причины, которая препятствует дальнейшему улучшению, чтобы устранить ее. Предыдущие два решения только атакуют симптомы.
Когда третье решение невозможно по какой-либо причине, первое будет правильным, чтобы попытаться обеспечить объем, который потерян для цены. Второе решение никогда не должно применяться под страхом ходьбы к окончательному закрытию.
Стремление к сокращению предложения в соответствии с потребностью в спросе также является организационной аберрацией, во-первых, потому что это идет против членов организации, которые постепенно окажутся без продуктивной цели, и во-вторых, потому что это идет вразрез с технологией, которая постепенно мало будет использовано недостаточно.
Исполнение административного процесса должны, в обоих случаях, быть ориентированы на внутренний круг, который определяет область, где можно сделать реальные улучшения, область, внутри которой является ограничение организации и на которой она должна работать для ее бесспорного синхронизации с целью указанной организации.
Последняя идея может быть синтезирована в очень известной и мало уважаемой фразе:
- Недостаточно делать все правильно, самое главное - делать все правильно.
3. Пусть правит меньшинство!
Американский социолог А. Тоффлер написал книгу «Третья волна», описывающую волны, которые капиталистическое общество прошло и должно пройти. Третья волна должна характеризоваться доминированием меньшинства. Тоффлер, возможно, был бы счастлив узнать, что организации всегда качаются под влиянием третьей волны, и хотя он иногда забывает и о них, он всегда правит меньшинством. Упомянутое меньшинство в организационном контексте - это ограничение, которое уже было упомянуто, ограничивающее увеличение Цели.
Можно сформулировать три предложения, которые оправдывают сказанное:
1. Цепь разрывается в самом слабом звене.
2. Самое слабое звено определяет вес, который поддерживает цепь.
3. Вы можете распознать самое слабое звено, только если вы подвергаете цепь ограничению веса.
Чтобы продемонстрировать свою эффективность, системы должны быть в состоянии поддерживать процесс постоянного улучшения, но невозможно сосредоточить усилия одновременно на всех аспектах системы. Любое улучшение благоприятствует организации в большей или меньшей степени, но эффект никогда не будет прежним, если вы работаете над Системным ограничением.
Каждая система имеет одно ограничение, которое ограничивает ее производительность. В системе все ее части не имеют одинаковой важности или значения в любой момент времени, всегда существует ограничение, которое определяет ее существование и противодействует увеличению Цели. Всегда есть что-то или кто-то, кто ниже среднего уровня других. Упомянутое ограничение будет выражено в средствах массовой информации, доступных организации для выполнения своего процесса (люди, технологии, информация и т. Д.).
Тот факт, что Цель динамична, позволяет Ограничению появляться в самых разных местах. И именно это ограничение оказывает наибольшее влияние на всю систему и, следовательно, имеет решающее значение с точки зрения улучшения или не в целом, в зависимости от достигнутых результатов.
Важность Ограничения становится очевидной, когда обнаруживается связь с Целью, поэтому очень легко доказать необходимость улучшения. Именно умножающий фактор работы над Ограничением заставляет нас воспринимать силу изменений в поведении организации в пользу ее Цели.
Так называемый эффект бабочки позволяет нам утверждать, что бесконечно малое изменение в Ограничении приводит, во-первых, к изменениям в общей системе из-за взаимосвязи между ее элементами и, во-вторых, к различным путям в эволюции системы. Система всегда будет глобально реагировать на любой стимул, производимый в Ограничении, которое ограничивает его. Это также известно в теории систем как свойство глобализма или целостности системы.
Но обнаружение этого отношения противоположностей начинается с глубокого знания всей системы, всегда признавая, что ограничение не является постоянным, но зависит от условий, которым система подвергается в данный момент своего развития.
Этот принцип управления ограничениями позволяет четко сфокусироваться на неблагоприятных показателях работы, выделяя относительные расхождения в производительности данной подсистемы и развивая творческий потенциал членов организации в отношении результатов, которые имеют отношение к цели всей системы.
Независимо от того, где возникло ограничение, действия по преобразованию почти всегда могут быть применены для их смягчения.
Краткосрочных решений Ограничения не существует. Чтобы решить их, вы должны столкнуться с ними. Обычно делается для устранения симптомов, и, действительно, до тех пор, пока не будет решена основная проблема (ограничение), все усилия будут непродуктивными.
Все это позволяет нам признать, что:
- Не все сделанные улучшения оказывают одинаковое влияние на производительность. Вам не нужно делать то, что вам не нужно.
4. Кусочки идеальны. Часы не показывают время
Есть истина, которую мы не можем игнорировать, организация - это система. Несмотря на то, что изучение управления было сделано на основе аналитического и классического подхода, следует понимать механистическое сознание, согласно которому оно будет состоять из сопоставленного набора подсистем, отвечающих за ряд функций, которые рассматриваются изолированно и независимо. Редукционистский подход заменил организацию набором частей, однако организация не является совокупным накоплением своих частей, но все они взаимосвязаны и направлены на достижение своей цели. Именно взаимодействие, основанное на этой цели, определяет организацию, а не ее части.
Таким образом, наиболее важно то, что общее функционирование организации часто забывают или недооценивают те, кто отвечает за различные подсистемы, которые, касающиеся только своих частичных целей, конфликтуют друг с другом и с общими целями организации. Последний должен быть подчинен всем остальным.
Такое узкое и частичное видение организации может привести только к серьезным рискам для того, кто ее поддерживает. Организационная реальность должна рассматриваться как система, открытая для окружающей среды и состоящая из набора взаимосвязанных частей, которые выполняют функции, направленные на достижение общей цели. Думать иначе - дешевое местничество.
Поэтому администрация должна гарантировать обработку всех частей, составляющих систему, чтобы она работала как единое целое. Связность необходима, если система должна функционировать как единое целое, а не просто как сумма независимых объектов. То, что не является ограничением (Slack), будет функцией ограничения системы, но это не означает отказа от первого.
Каждая часть системы должна работать интегрированным образом для достижения определенной цели или цели. Следовательно, административный процесс должен быть введен в действие, чтобы преобразовать то, что составляет фундаментальное ограничение системы, и сохранение того, что не является, гарантируя, что внимание обеих частей системы платит за ее надлежащее функционирование. Если вы хотите, чтобы система работала, вы должны позаботиться об этом подключении.
Успех, как и отказ системы, является многомерным и зависит от каждой части, так как каждое звено важно в цепочке. Принимая во внимание, что в определенный момент больше внимания должно быть уделено одной ссылке, чем другим. Успех подсистемы может зависеть от того, что делают другие, как от самой себя. Детали не живут изолированно, а связаны друг с другом. Это движущая сила эволюционной истории организации.
Эгоистичное поведение одной части системы процветает только в той мере, в которой такое поведение способствует развитию других частей в поисках общего блага. Другими словами, она будет лучшей подсистемой, только если она будет сотрудничать с другими, чтобы они тоже развивались для достижения цели системы.
Такое поведение в некоторых случаях подразумевает совместное подчинение этой наиболее депрессивной части системы, чтобы она поднималась, чтобы достичь указанной заранее определенной цели для рассматриваемой системы.
Лучше дать совет, чем мудрая философия
Это правда, что ничто из того, что было сказано до сих пор, не говорит компаниям, как предотвратить себя, чтобы забыть о четырех предупреждениях, изложенных здесь, но решение существует и может быть предметом консультации с автором.
Библиография
1. Бунге Марио, (1995). Социальные системы и философия. Редакция Sudamericana SA. Буэнос айрес. Аргентина.
2. Кови Стивен Р. (1994). Семь Привычек эффективных людей. Редакция ПЕЙДОС Мехико Мехико
3. Кови Стивен Р. (1994). Принцип-центрированное лидерство. FIRESIDE. Саймон и Шустер Нью-Йорк. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ.
4. Домингес, JA (1989), компания в свете системного подхода. Испания. Rev. ESIC-MARKET, июль-август-сентябрь, с.17-33.
5. Друкер П. (1993), Администрация и будущее. Редакция Sudamericana SA Второе издание. Буэнос айрес. Аргентина.
6. Гарсия, Видал Гельмар. (1999). Модель управления для гармоничного и непрерывного развития бизнес-процессов в кубинских компаниях. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Без обсуждения. Ольгинский университет. Куба.
7. Голдратт Э. (1992). Цель. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
8. Голдратт Э. (1993). Синдром сена. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
9. Голдратт Э. (1994). Это была не удача Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
10. Голдратт Э. и Роберт Ф. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo SA Монтеррей, Нуэво-Леон, Мексика.
11. Левин, Роджер. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Сложность. Хаос как генератор заказов. Tusquets Editores, SA Барселона. Испания.
